企業領軍人要能持久作戰

柳傳志

聯想成立于1984年，雖然是中國科學院以20萬元投資辦的企業，但在當時是屬于計劃外的企業。辦企業的任何指標、編制我們都沒有，比如工資指標、生產指標、外匯指標、進出口指標等等，所以實質上等同于民營企業。當時的說法叫國有民營，因此屬于中國改革開放后最早的一批民營企業。

說到領軍人物，聯想有諸多的經驗和教訓，僅舉一例：2005年，聯想集團并購IBM全球PC（個人電腦）業務后聘請的是外籍CEO，雖然他很努力，也很有能力，但在極其劇烈的競爭中，我們還是處于下風，特別是2008年金融危機的到來，讓聯想集團出現了巨虧，已到了懸崖邊上。

我們采取了堅決的組織措施，由我回任董事長一職，由楊元慶擔任CEO。結果則是當年就扭虧，2009—2013年5年中凈利潤平均增長率超過了80%。回過頭來看，與聯想同時期創立的那批企業中，大部分都倒下了，只有一小部分存活下來。

那些存活下來的企業中，其共同特征之一是創始人都有遠大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬科的王石、萬向的魯冠球，都屬于有境界的人。有境界不是成功的充分條件，卻是必要條件。

但同時還要警醒的是，企業領軍人雖然要有高遠的目標，要有當英雄的心，但也不能把長跑當成短跑。做企業和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現目標。也就是說，你得一步一個腳印踩實了，一個目標、一個目標地去實現，最后才能實現最終的目標。

我在辦企業的30年當中，見過相當多的企業倒下。這些企業的領軍人，包括失敗的企業家，很多都懷抱雄心壯志，有遠大的理想、宏偉的目標，一心要把企業辦成大企業，但在這個過程中他們沒有抵抗住誘惑，不顧一切地拼盡全力往上攻，甚至采取非正道的方法，結果都摔下來了。

老實說，我是有英雄情結的人，從一開始創辦聯想，我就想做大事，想把聯想辦成一個基業長青、長久發展的大企業。但同時我也時刻提醒自己，在誘惑面前保持定力，審時度勢，清楚能夠做什么，不能做什么，有所為有所不為。

比如，1993年前后的房地產熱中，中關村的企業幾乎無一幸免，有了些錢就全都進入到房地產行業中。我們也開始琢磨要不要買一塊地，但是馬上冷靜下來，開會研究我們到底想干什么、我們的目標是什么、我們缺什么東西，最后決定只做電腦領域的事情，除此以外的堅決不做。這個決定太重要了，因為之后的誘惑太多了。

當然，你也不能到達一個目標就停下來。企業領軍人要不斷提升自己的目標，善于吃著碗里的，布置鍋里的。什么意思呢？就是企業上行的時候，你把飯吃到嘴這種當前的事兒做穩了，就要研究形勢，抓緊新的布局，否則等到企業往下走、風險很大的時候再去做就來不及了。

2000年我們成立聯想控股，采取多元化經營模式，就是在做這樣的布局。2000年前后聯想業務正在大幅度上行，但問題是高科技企業風險確實很大，技術日新月異，而且都是顛覆性的，一旦跟不上形勢我們就完了。這就需要通過進入新的領域來分散風險，通過在其他領域做扎實了來使我們的陣腳穩定，也使我們能夠支持聯想集團的IT創新。

與此同時，我們對如何進行非相關多元化以及要進入的各個領域進行了深入的分析。只有具備了堅實的管理基礎，每個領域都有一個專業、有境界的領軍人物去開疆拓土，將聯想一貫的文化和管理三要素——“搭班子、定戰略、帶隊伍”傳承下去，我們才進入這個行業。

中國的企業家要善于反思學習，學習他人的經驗教訓，也從自己所做的事情中學習。我尤其強調后者。聯想有一個方法是“復盤”，就是把做過的事情重新再做、再想一遍：原來定的目的是什么？我們做的時候通過了哪些預定的方法？實際做的時候環境發生了什么改變？我們的理解和預想是不是正確的？如此等等。最后再思考，如果重來一遍我會怎么做。大到戰略性的問題，小到一個具體會議的組織，都要重新思考一遍。聯想的管理三要素就是我們在不斷地“復盤”中形成的。

2015 年，聯想過了而立之年，我也過了古稀之年。外界有人質疑：移動互聯網時代，聯想是不是老了？我卻認為，一個企業的領導人、一把手永遠是企業成敗的最關鍵因素。企業的領軍人要有不停往上奔的要求和勁頭，要有“咬定青山不放松”的堅韌不拔的意志，要有很強的學習能力。

我的辦公室里有一幅書法作品，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”我以此來激勵聯想現在和未來的領軍人，也希望中國出現更多有境界的、卓越的企業家帶領中國的企業基業長青，使之成為有影響力的世界級企業。