論設計項目管理與設計戰略管理的關系

江玉潔

（武漢理工大學藝術與設計學院，湖北 武漢 430070）

論設計項目管理與設計戰略管理的關系

江玉潔

（武漢理工大學藝術與設計學院，湖北 武漢 430070）

設計項目管理與設計戰略管理一直受到理論界和實業界的高度重視，也是各類企業應對市場變化的重要手段。但是，設計項目管理一再追求解決問題的具體方法與技術，理論中缺乏有效的實施手段，是限制兩者發展的關鍵因素。突破這一因素的有效方法就是將設計戰略管理和設計項目管理關聯起來。本文主要探討了如何將設計項目管理融入到設計戰略管理中去。

設計項目管理；設計戰略管理

一、設計項目管理的概念及特點

（一）設計項目管理概念

設計項目管理在不同的人眼里有不同的定義。美國項目管理協會對項目的定義是：“創造某一特定產品和服務的占時性活動”。對項目管理的定義是：“把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，一達到人們的需要和期望。”

當代的設計涉及的面已經越來越廣，在設計中需要考慮的因素也變得越來越豐富多樣，已發展成了一門全面交叉性的學科。項目管理的方法與技術也被廣泛的運用到當代的設計領域中。

設計項目管理,是運用項目管理中的理論方法去完成設計的目標，對資料以及任務需求進行科學規劃的管理過程，并在過程中充分的考慮全面的因素，例如，材料，技術，工作時間，資源成本等多方面的限制條件。在企業的運營和新產品設計開發的過程里，設計項目管理在其中起到了協調的作用，往往它是決定某個項目成功與否的關鍵性因素。

（二）設計項目管理的特點

1.要完成一個設計項目，需要多個部門合力解決，項目管理的工作需要穿梭在各個部門之間，并且項目管理需要學習各種學科的知識，所以設計項目管理是一份幸苦且復雜的工作。

2.設計項目管理可以將產品整體化設計。設計管理會將產品的生產過程以及產品的推廣與傳播視為一個整體，在項目開始初期就會對產品及產品周邊的廣告包裝，品牌CI策劃進行整體的考慮，起到通盤貫穿的整體指導作用。

3.設計項目管理的運作，手段和方法應具有可持續性，創造性和先進性。有很多項目都具有獨特性和一次性性，這就需要設計項目管理的運行中要積極開拓，大膽探索，多研究科學先進的管理理論與方法，讓設計項目管理在整個運作過程中起到最大的功效與作用。

4.設計項目管理強調的是設計主管和項目經理在整個項目運行中起到的作用。從計劃到任務分配，到人員協調與運行控制，都體現著設計主管的整體大局的想法，在整個項目中設計主管必須了解此項目的技術復雜性，綜合各個專業的團隊的觀點進行考慮，使整個設計部門的各個團隊配合默契，提高整體的工作效率。

二、設計戰略管理的內涵和意義

（一）設計戰略管理的內涵

20世紀80年代后期，隨著全球化經營模式的迅速擴張，管理理論越發重視戰略管理的內涵。

戰略管理是指企業要確立其長期目標，以及宗旨使命，深入研究外部競爭環境與內部資源條件，做出最適合實現其長期目標的有效戰略的選擇，并借助各種資源，對戰略目標的實現狀態進行長期規劃，并將這種規劃和決策實施在運作過程中，同時也需要在實施的過程中進行有序控制的一種動態管理過程。

設計戰略管理，是對設計戰略進行統籌安排和科學管理，針對企業的各項設計工作，在企業內部建立一種新的管理模式。設計戰略管理實際上是將企業戰略進行物化，視覺化的過程。設計戰略管理需要為企業設計一套完整的指導文件，從而來控制企業的整體形象。

從上面的定義我們不難看出，設計戰略管理是在外部多變的環境與內部現有的資源中間找到最佳的結合點，從而幫助企業在發展過程中獲取競爭優勢。因此，企業想要在當代激烈的競爭關系中利于不敗之位，設計戰略管理是必要的手段之一。

（二）設計戰略管理的意義

優秀的設計管理在很大程度上都取決于優秀的戰略思維及設計戰略管理。設計戰略管理者必須研究企業內部的狀況以及外部環境的變化，準確的判斷出市場變革的傾向與要求，為企業設計一個整體的戰略規劃。

在殘酷的市場競爭中，設計所遵循的途徑、框架毫無機密可言，只有設計戰略管理的制定與實施，會拉大企業之間的差距，在市場中優勝劣汰。實施良好的設計管理，有利于企業對設計行為以及組織力度提供更準確的指導，使得設計人員更加清楚明白的知道自己要做什么；有利于管理者了解市場環境中的變化，有利的把握企業發展中的變化；有利于設計管理資源的分配與應用，提高工作效率；有利于整個企業戰略的協調與統一。

總之，設計項目管理可以讓企業面對各種市場環境變化時做出迅速的反映，確保戰略實施的效率，設計戰略管理可以幫助設計管理者在面對環境變化時把握企業的正確發展方向。換言之，設計項目管理是告訴指導我們如何正確的做事，而設計戰略管理是指導我們如何做正確的事。

三、設計項目管理與設計戰略管理的關系

設計項目管理與設計戰略管理在過去的50年里在自己獨立的領域都有極大的發展。在理論界與實業界中對設計項目管理和設計戰略管理的認識已經足夠。但是，危機還是依然存在。這種危機主要體現在，仔細研究市場環境后制定的戰略計劃無法有效的實施，以及公司的經營管理迷失在五花八門的項目之中。

（一）限制設計戰略管理發展的因素

如果簡化設計戰略管理，我們可以將其分為制定和實施兩個階段。長時間以來，對于企業戰略制定的爭論從未間斷，而各種學派也是紛紛拔地而出。而奇特的是，在各個學派對于設計戰略管理和戰略制定的研究上爭論不休，但是在戰略實施的研究上卻是沉默不語。當翻開主流的設計戰略管理書籍時，我們會發現，對于設計戰略實施的解說在全書僅僅只存在一席之地，內容的上也只不過是小修小改。而設計戰略實施規劃（目標的時間分解和戰略的空間分解）和戰略匹配（戰略與領導風格、組織結構、企業文化、資源的匹配）確實大篇幅的解說。不可否認，這些分析在對于戰略實施是十分重要和必要的。但是，如果把戰略實施規劃和戰略匹配當成是戰略實施抑或是戰略管理的終極目標，我相信所謂的分析僅僅只能在企業發展新的戰略時起到指引作用，但是往往在實際操作中卻是不切實際的。

設計戰略管理中的一大誤區就是對戰略實施的研究。不能實施的戰略對于企業來說是空談。戰略實施知識上的貧乏直接導致的是企業制定的戰略成為紙上談兵。實業界從始至終從未間斷對于“戰略無用”的討伐，這成為設計戰略管理被廣泛運用的絆腳石，使得設計戰略管理不得不一直停頓不前。

（二）限制設計項目管理發展的因素

設計項目管理與設計戰略管理不同的是，設計項目管理對于技術這一方面往往深感無力。在設計項目管理中，大多數的論文和專著都是以“PMI”制定的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）為基礎，然后對其五大階段和九大知識體系加以補充完善，從而得到各式的實施技術、方法和模型。例如：計劃評審技術（PERT）、工作分解結構（WBS）、項目管理信息系統等等。當我們面對多達120多種的技術、方法的時候，我們會發現，設計項目管理的相關研究一般來說都是以之前的項目做為起點，那么，我們為何不直接從之前的項目開始？之前的項目又是怎樣存在的呢？

當企業不去直視這個問題的時候，導致的后果則是面對眾多的項目無從下手。當然在現實中也確實證明了這個問題的嚴重性。在美國Standish Group的一項調查結果顯示，在1997年，美國的各種組織的投資了2500億美元來開發近17.5萬個信息技術應用項目時，結果卻是有31.1%的在項目慘遭夭折。而這些項目遭遇夭折的最直接原因就是項目執行之后，執行人員才發現這個項目的存在是多余的。

針對在設計戰略管理和設計項目管理發展中所遇到的問題，最為行之有效的解決方法就是將兩者合二為一。在設計戰略管理中，我們把設計項目管理作為其實施手段運用其中；而在設計項目管理中，我們舍棄以前一個項目為起點的方法，將戰略作為設計項目管理的起點。將兩者合二為一，就可以通過項目來實施戰略了。

（三）把設計項目管理融入設計戰略管理

說到項目和戰略之間的關系，到底兩者之間是如何的聯系和相互作用？通過解析McElory的“目標-戰略—程序—項目”模型，我們可以總結出：項目通過戰略的指導才可以付諸行動，被調動以及被實踐；戰略要通過項目這個載體發揮它的所在價值。兩者共同存在，共同作用，才能更好地服務于企業目標。

那么戰略的實施載體應該是什么樣的呢？我們將其分為三部分；第一部分是為了維持企業經營而獲取利益的；第二部分是為了額外利益的最大化著力于實現并改變項目和程序；第三部分是識別進一步找尋可以囊獲的額外利益。

綜上所述，設計項目管理和設計戰略管理之間的關系緊緊相連。設計項目管理在戰略的“領導”下有了可實施性；設計戰略管理有了項目這個載體才得以發揮其本身價值。設計戰略管理的實施也要汲取先進的管理中的技術和方法，提高辦事效率和實施質量，如此一來，企業的成功便不在話下。

[1]周三多.戰略管理思想史[M].上海:復旦大學出版社,2003.

[2]戴維(美),李克寧(譯).戰略管理[M].北京:經濟科學出版社,2003.

[3]Ken Schwaber,李國彪(譯),Scrum敏捷項目管理[M].北京:清華大學出版社,2007.

[4]伯克溫(美).項目管理藝術[M].南京:東南大學出版社,2007.

[5]美國項目管理協會.項目管理知識體系指南[M].北京:電子工業出版社,2008.

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1005-5312（2015）08-0258-02