五條原則成就客戶體驗的領導者

丁杰 楊竣皓

貝恩公司（Bain & Company）的分析顯示，擁有一流客戶體驗的公司收入增長比市場平均高出4%—8%，一流的客戶體驗可以贏得更高的客戶忠誠度，進而將這些客戶轉變成推薦者，推薦者往往購物更多、停留時間更長、而且愿意推薦給他們的朋友。因此，推薦者的價值周期可以達到貶損者的6至14倍，具體視行業而定。

在很多產業的客戶忠誠度逐漸下降之際，提供良好的客戶體驗便顯得更有價值。在貝恩公司最近調查的1208位高管中，三分之二表示他們公司的客戶忠誠度在下降。在很多市場中，數字渠道的崛起便于消費者自行研究，轉向競爭對手的產品和服務。

貝恩分析了140家美國公司2005年至2009年期間的財務、品牌和忠誠度數據（使用凈推薦值Net Promoter ScoreSM或NPS指標），結果發現僅1/9的公司在上述各方面表現優異。

要打造一種真正讓客戶愉悅的體驗并持續穩步推進這項工作，高管必須進行一場馬拉松，而不是短跑沖刺。為打造良好的客戶體驗，高管必須針對以下五個問題制定周密的解決方案：

1. 我們希望自己在客戶眼中代表什么？

第一個任務是說清楚公司的獨特價值主張，然后圍繞這個主張動員內部人員。很多高管也許明白改善客戶體驗的重要性，但是他們常常無法成功地激勵一線人員。貝恩公司調查發現，業績好的公司與業績差的公司最大的區別（以NPS和市場份額增長為衡量指標）在于一線人員對公司策略的了解和執行熱情。

除了漂亮口號或精美投影片之外，領導者還需要描繪有說服力的愿景：公司應該代表與不應該代表什么。如此員工才能明白舉措對他們意味著什么，他們應對自己的行為和方式做出怎樣的改變。

有說服力的愿景包含：滿足客戶需求的具體論點、優先級、公司如何實現這些目標，以及如何將這些論點轉化成營運指標，以便統一所有渠道的交付。

某家歐洲電信運營商將其愿景提煉為：簡單友善。簡單代表清楚透明的價格與容易安裝使用的網絡服務；友善則代表方便聯系且會持續追蹤直至問題解決的服務人員。該公司把這個愿景轉化成具體的績效指標，例如，銷售話術清楚易懂、認為網上注冊很方便的客戶比例。公司每位員工都收到一張列明行為準則的卡片。另外，公司還指派兩位高管擔任簡單先生與友善先生作為員工的榜樣。

2. 哪些行動會對目標客戶產生最大的影響？

客戶體驗改進計劃常常包含了來自公司不同部門的上百個舉措，但未經協調且價值不明的過多舉措相加很難形成一個強大的整體。

在客戶體驗方面領先的企業會從最初的眾多舉措中篩選出最可行的、能夠強化愿景且值得投入更多資源的舉措，同時避免或盡快停止那些對目標客戶并不重要的舉措。可從兩個維度來排序：使用頻率和情感重要性。通過分析客戶回饋并結合來自其他市場的研究數據、財務數據、媒體報導和社交媒體情報站，形成相關洞察。

以電信產業為例，客戶流失的主要原因在于網絡質量差和服務人員不足。能讓客戶變成品牌推薦者的因素包括店內工作人員的專業知識和工程師上門服務的行為表現。因此，電信企業必須贏得的戰役一般包括解決基本活動，例如，一擊命中的解決方案、方便聯系的零售店與服務中心、簡化的計劃結構，以及努力在涉及一線人員的關鍵客戶體驗中培養更多的忠實客戶。

盡管如此，每家公司都會面臨獨特的挑戰，它們必須認清對自己具有重要性的戰場，做出選擇和取舍。

在清晰的價值主張和必勝戰役的基礎上，公司接下來的步驟是發動用于改進客戶體驗的引擎，或是必要時重新打造客戶體驗。

3. 我們該如何運用客戶回饋來提升員工的學習和行為改變？

動員和管理員工的熱情需要不間斷地運用兩種回饋機制。

內部循環是在和客戶體驗或關鍵接觸點之后通過一兩個簡單的NPS問題搜集客戶回饋。比如問客戶：你會向朋友推薦X公司嗎？為什么？這些客戶回饋將快速提交至相關的員工與主管，使他們意識到哪些舉措有效，哪些行不通，從而在行為上做出相應改變并對客戶進行跟進。團隊可以定期召開小型會議，討論客戶對公司的看法或回饋、分享經驗、提出自身無法解決的問題、跟進特定客戶。

充分的客戶回饋在經過合理的提煉后將會有效推動外部循環的改進。外部循環的目標主要在于辨別主要議題，了解造成問題和形成優勢的根本原因，而這通常會涉及到公司的不同部門。管理團隊可以通過資源部署來解決這些系統性的問題并通過結構性的改善來提升整體的客戶體驗。同時，這些改變也必須及時傳達給員工知曉。

所有調整背后的關鍵原則是，讓員工覺得做正確的事情很容易而且很有成就感，而做不正確的事情很難。具體方法包括仔細選擇績效指標，以及妥善制定行動后的獎懲。

4. 站在客戶的角度，客戶體驗的哪些方面需要改變？

隨著科技和競爭態勢的快速發展，領先企業必須毫不猶豫地重新思考客戶體驗，例如，將數字渠道和特色融入客戶體驗中。有效的客戶體驗設計是由外而內、從客戶立場出發的，而不是由內而外、從工程師的角度出發。

比如，零售銀行會考慮客戶的重要需求，例如購房、準備子女的大學學費和現金管理等等。一些領先的銀行則根據客戶使用頻率和情感重要性這兩個指標來決定什么是關鍵的客戶體驗。然后再從客戶的角度出發重新設計每項客戶體驗。

5. 為了維持變革，我們該如何預測并減緩風險？

要營造卓越的客戶體驗，高管需要有一套可實現的計劃，在推進日常業務的同時落實這一計劃。那些未能達成默認目標、無法帶領員工實現變革的公司通常存在兩個盲區。首先，高管在推進舉措的過程中并不知道員工手上還有很多其他任務；其次，員工在變革的預期下會感到惶惶不安。員工自然會擔心自己的角色、抗拒改變，無法專心工作。

營造成功的客戶體驗需要從客戶的優先事項出發。高管應把自己放在執行者的位置，并且通過回答以下三個問題來評估公司是否做好了推動改變的準備：

哪些部門對變革的開展最為關鍵？畫一個矩陣，顯示變革對每個部門的重要性以及對他們造成的預期影響。

我們要如何武裝各個部門以取得成功？公司可能需要對某些有助于員工取得成功的流程改革或技術進行投入。此外，公司也可以聘用一些具備新技能的人才，例如數字設計人才。

誰可以成為這些部門的最佳后盾并影響他們？由于客戶體驗涉及到公司里的不同部門，需要獲得幕后其他部門的支持，因此，成功與否仰賴各層級對計劃的支持。

一般而言，完成客戶體驗的轉變需要大約18到24個月的時間，包括以下階段：

凈推薦值系統的實施，包括分析忠誠度提升能夠產生的經濟效益，從而為變革提供有力的支持，并制定有吸引力的客戶愿景。

利用內部循環和外部循環以及組織各個層級支持者所起的倡導作用實現預期的結果，同時集中精力打贏必須贏得的戰役。

把握可復制性的原則。在快速發展的市場中，所有客戶體驗的半衰期都在變短。因此成功的企業只能提高自身能力，使體驗的設計流程具有可復制性，以應用于新產品和市場或在面臨市場不可避免的變化時進行適應調整。