為什么老板面對的“問題”90%不是真問題

徐子遠

我接觸過許多公司，大家都不講問題，或避開問題，都提解決方案、講癥狀、講現象、找別人身上的漏洞，很少有人真正關心公司的問題，也很少有人去挖掘自己身上的原因，不是說我要加人、我要買設備，就是說其他人應該怎么樣、其他部門應該怎么樣。大家講局部的問題和現象，很少關注公司的真正問題，或者根本不知道公司的問題到底是什么。

什么是問題？

問題是“與應有狀態的差距”，現階段應有狀態-現狀=問題。問題是你不去解決，老板會去解決的；公司不去解決，客戶也一定會尋求其他公司去解決的。問題是明擺著的、唯一的，可是大家往往看不到，“燈下黑”。

而解決方案不是唯一的，它因人而異，完全取決于我們對未來的假設和預判。有些假設和預判錯了，于是推導出的解決方案也就錯了，問題最終未能解決。有些解決方案太膚淺，表面解決了，過段時間又故態萌發。所以只有找到真正的問題，才能深入分析和思考，而后再順應自然規則提出相應的解決方案，最終解決問題?！皠撔轮浮辈闋査埂P特靈說：“把問題定義清楚了，問題的一半就解決了?！笨磥硭卜浅？粗貑栴}的界定。

為什么我們提不出好問題？

我曾在一家世界500強的日資企業做“問題分析和決策”培訓，有位部長十分有感觸地和我分享了他的痛苦經歷。他三年前就向日方老板提出要在某個位置上增加一名員工，結果提了二年還是沒有批準，讓他十分苦惱。最郁悶的是，到了第三年，老板還是在那個位置上加人了，但老板并不認為這是他對公司業績的貢獻，他自己也在抱怨很難和日方老板溝通。他說現在回想起來，還是我沒有把問題界定好，因為沒有一位老板喜歡聽到加人或者增加資源的要求，老板更關心的是公司眼前的目標完成和長期的戰略落地，如果當時不是從增加人手切入，而是從公司業績現狀和目標的差距入手，講清楚公司問題和增加人手之間的邏輯關聯，可能就能說服老板，及早解決，雙方也都會感覺好一點。換句話說，你要提得出問題，就先得有一種結果導向和客戶導向的思維模式，要有格局，同時，還要能夠講清楚目標和解決方案之間的邏輯關聯，以此才能說服老板和客戶。

如何解決問題？

在明確問題以后，能不能找到解決方案，還有賴于我們的邏輯思維、分析問題和解決問題的能力。我們經?？吹酱蠹遗d致勃勃地投入許多人力物力，實施所謂的解決方案，結果問題還是沒有解決，因為這些投入和問題之間并不存在必然的關聯，這就是不合邏輯。

所謂邏輯性，就是問題和解決方案之間一定要有因果關聯，要經得起推敲。在公司中我們經?？吹酱蠹仪樵富ㄔS多時間在執行上，即使執行不下去推倒了重來，也不愿花時間在計劃上。大家都知道PDCA循環，但實際上我們?？吹降氖菦]有周密計劃就匆忙實施，做了許多忙亂的無用功。久而久之，我們就陷入了忙忙碌碌，突發事件不斷，問題又一直得不到解決的死循環。

做事的結果如果不需要用原先設定的目標來對照檢驗，那么不假思索地提出解決方案就是再容易不過的事情了。這種提問題的方法其實是一把雙刃劍，一方面提案者可以從老板那里獲取資源，另一方面老板也可以用來檢驗提案者的能力，通過做事來知道誰是人，誰是妖。

想真正把問題解決，還要依靠程序化的方法。常見的有八個步驟：1、界定問題；2、鎖定課題；3、尋找主要原因；4、制定行動計劃；5、執行；6、跟進檢查；7、標準化；8、將遺留下來的問題納入下一個待解決的問題。正好對應PDCA的循環，通過不斷滾動PDCA，來推進問題的解決。

除了以上八個步驟，仔細講起來，解決問題還存在三個層面。有些問題是現象層面的，誰都能看到，老板能看到，員工也能看到。但萬事都有規律，如果你能找出問題的規律，你就進了一層，這要求我們花費時間去收集數據、總結規律。更高層面的解決問題是去改變事物的結構，就是變革和創新。

幫助組織提升績效是解決問題的核心。從績效管理來看，管理者領取薪資與享受福利，回報給企業的是績效。無法產生績效的職業經理人，就像不能拍出清晰相片的照相機一般，期望很高，結果很差。企業的競爭極為現實，每一份沒有產出的投入都會降低競爭力，因此作為管理者，如何通過解決問題來協助企業提高績效，是管理者應該擁有的最為核心的技能。

有格局地發現問題是水平，縝密地分析問題并提出可行的解決方案是能力，最終把問題解決掉才是王道！