從庫存生產模式到快速響應模式

劉曉敏 眭雅婷

庫存生產模式：從企業盈利的利器到吞噬利潤的黑洞

在按庫存生產策略的類型中，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不像典型的重復生產那么大。通常，這類產品可能屬于大眾化的市售通用規格的消費商品，也可能是企業的自有品牌產品；它隨著市場的需求并參考本身的庫存存量來決定是否要安排生產計劃。按庫存生產在過去的很長一段時間內，在我國的制造型企業中占有極大的比例。通過準確的市場預測，終將逐漸被按單制造所取代。而最近30年，隨著經濟的迅速發展，企業和個人的需求類型也急劇增加，人民生活水平的提高，也逐漸帶來了更多個性化的需求。產品的更新換代也越來越快，市場越來越難以預測。在這樣的趨勢下，按庫存生產的風險越來越大，越來越多的企業開始轉向另外一種生產模式。

模式變革是最大的紅利。A公司通過快速響應模式變革促進銷售、提升利潤率、降低庫存、降低運營成本，提升了公司的盈利能力。A公司是生產一種工程設備領域的領先企業。該工程設備市場在2012年之前十年年均增長率高達46%。2012年市場需求出現了明顯下降。

在2013年之前，A公司采用庫存生產模式，其基本的運營邏輯是先生產，后銷售；為了實現下個月的銷售目標，公司必須先生產出相應產品，實質上是以產定銷。在業務運營流程方面，A公司滾動預測未來6個月的市場走勢，根據預測需求采購底盤、液壓件等戰略物資；滾動預測未來2個月的市場需求，根據預測進行零部件采購生產。A公司維持一定數量的成品庫存，接到客戶訂單后發貨。

每月20日是A公司運營的關鍵時間點，公司領導需要確定未來2個月的生產量。在市場高速增長時期，公司領導拍板定出讓計劃員有點膽戰心驚的生產目標，拉動著公司業務高速增長。庫存生產模式最大的風險在于預測不準確，庫存與客戶需求不一致導致庫存呆滯。由于行業技術壁壘高，競爭者不多，且行業高速增長，庫存呆滯風險并不突出。A公司領導這樣向筆者介紹：“2012年6月前我們基本上沒有成品庫存，產品剛剛下線就發運了。還有很多客戶到公司來等設備，客戶能夠拿到設備就不錯了，甚至顧不上選擇型號，所以我們基本上沒有庫存積壓”。從過去數年的發展歷程看，可以說，庫存生產模式對于A公司的高速成長功不可沒。

隨著市場下滑，庫存生產模式弊端盡顯。2012年下半年市場需求明顯下降，產品供過于求，客戶開始選擇自己想要的型號，企業遭遇成品庫存積壓困境。為了增強公司競爭優勢，公司加速了新品推出，產品型號數量明顯增加，這增加了成品庫存備貨難度。滾動6個月需求計劃準確率約為30%，滾動雙月需求計劃的準確率約為50%。為了滿足客戶需求，公司不得不加大成品庫存量，月度成品庫存周轉率達到3.2倍，即為了滿足月平均200臺設備的發貨需求，企業需要保持640臺設備的庫存，每臺設備市場價值約為500萬元，庫存之大可以想象。每月20日的關鍵決策成為難題，目標定高了，生產出來就會成為庫存，目標定低了，對銷售沒有激勵作用，在動態不確定的新市場環境下要做出正確決策很難。

庫存占用了公司大量流動資金，在不利的市場形勢下，公司立刻感受到巨大的經營壓力。但是庫存的壓力絕不僅僅限于資金占用，還有巨大的庫存維持成本。為保證產品質量，A公司規定對庫存超過20天的產品發貨前需要進行整改，整改一次的費用平均為4萬元。納入計劃安排的整改產品數量占總產量的52%，計劃外整改約為總產量的20%，主力產品一年的整改費用接近5000萬元。除整改費用外，巨大庫存還導致場地租賃費用增加和酸雨銹蝕損失增加。露天存放的設備會受到酸雨銹蝕，對于銹蝕嚴重的產品，需要更換部分零部件以保證設備性能。

庫存還對銷售業務影響巨大，2012年下半年以來，盡可能消化庫存是銷售系統的主要目標。為清理庫存，公司加大了銷售讓利力度，原來相對堅挺的價格體系逐漸打破，企業利潤下滑，帶動行業幾乎走進了價格戰的邊緣。為了保證公司利潤率，公司不得不加大采購成本削減力度，要求采購部門年度削減成本5億元。在此高壓下，采購部門采取了以價格為主的采購策略，價格幾乎成為供應商選擇中唯一的決定因素。一分錢一分貨，采購中削減的成本往往不是真正的成本削減，而是質量、交期與成本的互換。低成本采購策略影響了零部件質量，公司的質量成本顯著上升，產品整體質量出現下滑勢頭，公司產品的長期競爭力受到威脅。

在快速增長的市場環境下，庫存生產模式是公司快速發展的助推器，但在波動多變的動態不確定市場環境下，庫存生產模式難以風光再現，成為公司生產經營陷入惡性循環的罪魁禍首，成為吞噬企業利潤的黑洞。企業只有進行模式變革，才可能打破生產經營的惡性循環。

快速響應模式：建立動態不確定市場環境下企業運營新機制

庫存生產模式已經嚴重不適應新的市場特點。快速響應模式強調企業內部運營隨外部市場環境的變化而快速調整，其最根本的指導思想是供應鏈由客戶需求驅動，而不是根據預測生產。通過快速響應模式，企業按單生產，提供客戶需要的產品，而不是通過降價來銷售客戶不需要的產品；因此快速響應模式可以幫助企業更好滿足客戶需求，降低庫存，提升銷售利潤率。同時基于成品庫存下降來降低庫存維持成本，提高供應鏈整體運營效率。

為推行快速反應模式，A公司將產品分為三類：主力型號、一般型號、定制型號，其中，主力型號是各品類銷售最好的前五個型號，銷量占各品類總銷量的80%以上；定制型號是銷量很少的型號，各型號每月只有零星銷售；一般型號介于二者之間。對于主力型號，公司根據需求預測備足成品安全庫存，接到客戶訂單后可以立即發貨；對于一般型號，公司不備成品安全庫存，但是備最低數量的零部件，接到訂單之后快速按單裝配，12天之后即可發貨；對于定制型號，則不備成品和零部件，接到客戶訂單后快速采購零部件，零部件到貨后裝配，接單后35天即可發貨。生產部門對各類產品的交付周期做出承諾，銷售人員基于承諾交期和客戶談判訂單交付日期，而非庫存生產模式下接單后立即要求發貨。

銷售計劃部門仍編制滾動6個月需求計劃，提高需求預測準確度，力爭實現各品類產品總量預測準確度達到70%；將原滾動雙月需求計劃調整為滾動8周需求計劃，每周編制一次，以加快對市場變化的響應頻率。為提高8周滾動需求計劃的準確率，新模式只對主力型號編制滾動8周需求計劃。在客戶訂單管理層面，為縮短給客戶的交付周期，銷售人員如果認為客戶需求可靠，則可以在商機階段、銷售合同評審階段申請成品生產，實現銷售業務與生產業務并行，減少客戶等待時間。為減少此類操作風險，一方面只對主力型號進行提前生產，另一方面通過獎勵和處罰手段確保銷售員慎重申請。

快速反應模式變革涉及從客戶到供應商的各個環節，其核心是計劃體系變革。公司的銷售、生產和采購部門均需要參與到新業務模式設計中來。

一個好的運營模式，一定是可以將市場壓力傳遞到各個環節，只有各個環節均承擔了業務壓力，公司才可能減少經營壓力。在庫存生產模式下，生產部門按照月度計劃四平八穩生產，很少擔心計劃變化，也沒有必要大幅度縮短生產周期，壓力很小，但是公司壓力卻非常大。

基于快速響應模式，A公司各個環節從理論到實際操作，均完全按照新的業務邏輯運轉，市場即客戶訂單在企業資源配置中起決定性作用，企業高層不再有每月20日痛苦的決策。在新的市場環境下，企業運營重新走上健康的軌道。

快速響應模式如何提升企業盈利能力

快速響應，是制造業中的準時制。它確定了制造商、批發商和零售商的供應時間，從而使得庫存水平最小化。快速響應原是美國紡織服裝業發展起來的供應鏈管理方法。它是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應商開發的整體業務概念，目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度的提高供應鏈管理的運作效率。快速響應現已應用到商業的各個領域，企業快速響應時間越短，越能把握更多商機，從而給企業帶來更大的利潤。快速響應業務成功的前提是零售商和制造商具有良好的關系。這種新的貿易方式意味著雙方必須建立起貿易伙伴關系，提高向顧客供貨的能力，同時降低整個供應鏈的庫存和總成本。

模式實施半年后，公司的盈利能力顯著提升。

銷售不缺貨。在庫存生產模式下，由于品種多，預測不準，銷售缺貨嚴重，“銷售專門賣我們沒有的”是生產部門最現實的感受，公司的主打產品曾經出現過600多臺成品庫存滿足不了300臺訂單發貨需求的情況。在快速響應模式下，公司按單生產，不會出現缺貨，只會出現訂單交付延遲情況。從半年運行情況看，客戶訂單準時交貨率基本穩定在94%左右，快速響應模式基本上消除了缺貨情況，促進了銷售。

成品庫存顯著降低。實施快速響應模式后，成品庫存僅為月度平均發貨量的0.8，相當于庫存生產模式月發貨量的4%，成品庫存降低約400臺，節約金額10多億元，年利息費用減少5000萬元。隨著成品庫存大幅度降低，產品整改費用也顯著降低，總體的整改率降為10%，相對原有模式，每年可以減少整改費3000多萬元，其他庫存維持成本也有明顯降低，參照2012年公司凈利潤率估算，由于費用降低可使公司的凈利潤率增加0.75%。

促進銷售。庫存降低幫助公司節約了流動資金，公司利用節約的資金增加了銷售信貸方面的投入。在2013年大多數客戶資金緊張的情況下，銷售信貸成為左右客戶購買的關鍵因素。按每臺主力產品提供售價40%的銷售信貸，10億元銷售信貸對于主力產品可以拉抬銷量20%。由于不需要因為清理存貨而被動促銷，公司的銷售價格維持在較好水平，銷售毛利損失減少。雖然行業市場總體下滑明顯，但是A公司銷售額下滑比主要競爭對手低12%，銷售毛利率下降更少。

采購策略調整。快速響應模式不提倡短期內大幅度削減零部件采購成本，認為這種成本削減有很大副作用，如導致質量成本和售后費用顯著增加。采購成本的大幅度削減將會在其他環節顯著增加公司的支出，影響公司長遠競爭力。快速響應模式認為庫存是企業最大的成本動因，應該通過各種手段降低庫存，提升各個環節效率，顯著降低運營成本。采購部門調整了供應商選擇標準，將質量、交付周期與采購價格等同考慮。從長遠角度說，有助于公司提升公司競爭力。

促進公司深度優化。（1）公司不斷自加壓力縮短承諾交期，提升響應速度。縮短交期需要對生產供應過程不斷優化。（2）在緊繃的交期下，生產與供應的任何不穩定都會影響交期，因此需要公司大力推進精益生產提升生產和供應的穩定性，確保交付周期實現。實施快速響應模式半年多，公司在精益生產方面的改進項目數量超過了過去1年半改進項目數量之和，產品的交付速度和質量都有明顯提升，公司整體的競爭力也得到提升。（3）由于成品庫存很低，公司推新品的時候不需要大力清理消化老品，推新品的速度顯著加快。