工程建設中的多項目進度控制

吳敏青

（佛山市南海三山新城投資發展有限公司，廣東佛山 528000）

工程建設中的多項目進度控制

吳敏青

（佛山市南海三山新城投資發展有限公司，廣東佛山 528000）

項目管理的“三控制”中，除了投資控制、質量控制外，進度控制也一直是建設單位非常重視的工作之一。過去，建設單位以獨立項目為單位的分散式項目進度控制，并不是將多個項目視為一個系統的戰略整體進行管理，這種單一項目的進度控制理論和方法已經無法適應 “多項目”的高效管理需求，這就需要引入新的項目管理思想——多項目進度控制。本文在傳統進度控制的理論基礎上，對新的多項目進度控制的方法、流程和技術進行了研究。

多項目管理 進度控制 工程項目建設

1　前言

在工程的建設過程中對眾多項目進行科學和高效的管理，是實現項目資源和資金優化配置的必要條件。為提升多項目管理能力，尤其在進度控制方面，必須在建設單位的進度控制方法與流程方面著手，形成一個完善的管理模式，從而提升組織和管理者的項目管理水平。隨著工程建設項目的日益繁多，類型逐漸復雜，多項目進度管理已經在實際項目實施過程中有著至關重要的地位。工作量的加大，計劃進度安排的復雜化對項目管理提出了新的要求。為了使多項目的進度管理更加有條不紊地進行，必須尋找一種多項目進度管理的方法。

2　傳統的多進度控制方法

傳統的多項目進度管理是從多個項目的總工期的角度，通過橫道圖、網絡圖等形式向項目管理部門的管理者展示整體的進度情況。多項目管理工作包括從接受建設工程項目的信息、策劃到前期招標、設計，再到施工直至竣工驗收、交付使用整個過程的管理工作，在這些過程中要確保建設工程項目的進度、質量、成本滿足規定要求。很多建設單位在工程管理方面已經形成了一套比較成熟的管理模式和體制。它的表現形式如下:

（1）通過項目不同的分類，如道路工程、排水工程、橋梁工程、綠化工程等，統計各分類的項目在啟動、開工、竣工中的實施情況與進度。（2）根據項目管理者的需要，設立進度控制的關鍵節點，如啟動、開工、竣工等，將同一類型的項目以統計圖表的形式展示各個關鍵節點的開始時間和結束時間，根據持續時間最終匯總各項目的狀態，即提前或延誤，也可以用橫道圖或網絡圖的方式，更加直觀地將進度計劃反映在圖上，也可以通過項目管理軟件把各項目的進度數據輸入到計算機系統中，為管理者提供了解各項目的進度執行情況的媒介。以上方法都有利于管理者有效地對項目進行控制，最終在計劃的工期內完成項目，也可以針對拖延的項目采取加快進度的措施。目前比較常用的項目進度管理軟件是Project， 這個軟件能夠系統地、迅速地收集進度數據，進行分析處理，可以直觀地、量化地了解項目的實施情況，以便及時作出調整。（3）多項目分類進度百分比法；由于在多項目管理中項目的類型相對比較復雜，管理者需要掌握的不僅是每個項目的進度情況，而且需要了解同類的項目群的總進度情況。以下提出在多項目進度管理中，可以用多項目分類進度百分比法計算同類型項目完成的進度百分比，從而計算出總的進度完成的百分比，這個進度百分比需用每個單項目的進度權重計算得出，公式為:

γ=Σα×ΔT（多項目分類進度百分比公式）

式中γ——多項目分類進度百分比；

α——單項目進度百分比；

ΔT——同類型單項目權重，且所有同類型單項目權重ΣΔ T=1。

由于以上方法并沒有考慮到項目之間的聯系、沖突，而且沒有在項目及工作任務之間設置緩沖時間，所以，多項目分類進度百分比法很少應用于現實的工程中。

3　關鍵鏈項目管理

在實際的項目管理中，多個項目經常同期、交叉地進行實施，項目與項目之間在資金、設備、時間、人力等資源方面往往存在著約束、沖突和矛盾，從而增加了項目管理的復雜性和難度，直接影響整體的計劃進度和完工的質量。協調和優化多個項目之間的進度計劃，可以縮短多個項目的整體完工工期，降低項目的總成本，優化配置項目的資源，減少資源沖突，從而提高整體的經濟效益，實現戰略目標。

關鍵鏈項目管理是多項目進度管理中常用的方法之一，它是由約束理論（Theory of Constraints，TOC）的創始人Eliyahu Goldratt博士在1997年首次提出的。傳統項目管理方法中的關鍵路線法是尋找持續時間最長的工序，而CCPM的核心思想是用關鍵鏈代替關鍵路徑，前者考慮了任務間的資源沖突。它首先根據資源（人財物）約束條件作出項目的網絡圖或橫道圖，然后對橫道圖或網絡圖進行相應的調整，得到多項目的進度計劃和關鍵鏈。在關鍵鏈項目管理中強調制約項目周期不是關鍵路徑而是關鍵鏈，并通過設置項目緩沖、資源緩沖等機制，消除項目中不確定因素對項目計劃執行過程的影響，以保證所編制的項目計劃能在動態變化的環境下順利執行［1］。

多項目經常遇到的難題是:項目實施的先后順序不合理；各部門之間缺乏溝通和協調；“瓶頸”資源不能優化配置或者閑置時間過長；整體及局部之間存在著目標不一致。要優化各個項目的整體進度計劃，最重要是安排各項目實施的先后順序。當多個項目同時實施的時候，難以避免會出現互相爭奪資源的情況，例如項目經理、工程師或專家、資金、設備。關鍵鏈的做法，安排幾個項目的實施先后順序，確保共用的“瓶頸”資源不會同時被多個任務使用，同時要保證該“瓶頸”資源的閑置時間最短。幾個項目不一定要同時開始，可以在不同時間開始，這樣就可以避免采取傳統方法所出現的問題。制定多項目進度計劃必須識別多項目系統中的能力約束資源。在多項目環境下，針對五步驟工作法的各個階段，提出了相應多項目關鍵鏈進度計劃的具體工作步驟［2］。

第一步:分別獨立設計多個項目的進度計劃。假設各項目不存在資源共享和資源沖突，并按單項目設計各項目各自的進度計劃。第二步:找出多個項目的共享資源和沖突資源，即資源的“瓶頸”。找出“瓶頸”就是要找出項目之間有沖突的資源和約束因素。在不同的多項目中，約束因素可能是人、資金或設備。如圖1所示，有三個按單項目設計進度計劃排序的項目A、B、C，在不考慮瓶頸因素之前的實施順序排序為A-B-C，其中Y為多個項目都要用到的資源“瓶頸”，為約束資源。第三步:對多個項目的實施先后進行排序，確定項目使用約束資源（資源“瓶頸”）的優先權和優先順序。

對多個項目的實施先后順序進行排列，排列的依據是使多個項目的總工期最短。如圖2所示的是排序后的項目實施計劃，圖中的粗實線為無資源沖突、總工期最短的多項目實施計劃的線路，其順序為B-A-C，從而建立一個使約束資源閑置時間最短的多項目進度計劃，也就是關鍵鏈進度計劃，其中，B 項目為首鏈項目，A、C項目為非首鏈項目，C項目為尾鏈項目。

第四步:插人“瓶頸”資源的緩沖區和多項目的緩沖區。這一步就是將非首鏈項目A、C的進度計劃“次要化”。根據約束資源計劃，設定非首鏈項目的啟動時間。在非關鍵鏈項目約束資源之前插人“頸”緩沖區，它的大小取決于之前工作的時差和先行工作的時間大小，以保障含約束資源的工作按時開始［3］。如圖3所示，項目A、C為非首鏈項目，受到約束的“瓶頸”資源為Y，在Y之前插人一個“瓶頸”的緩沖區NB。在尾鏈項目C的尾部插人一個多項目緩沖區MB，以保證多項目的在規定的結束時間內完成，根據單項目的項目緩沖區PB和多項目關鍵鏈持續時間來綜合考慮、調整和權衡。由以上第三步可知，按B-A-C排序的工期最短，而且MB最小，如圖3所示。

對多個項目的先后順序進行排序，排序的依據是使多項目的總工期最小，“瓶頸”資源的閑置時間最短。無論多個項目的先后順序如何排列，多項目關鍵鏈的“瓶頸”資源的作業時間始終保持不變，所以只需要考慮約束資源先行工作及后續工作的作業時間。多項目最優排序應滿足如下的目標函數［4］:

其中，1，2，3，…，n-1，n為n個項目的排序，ti為第i個項目“瓶頸”因素的工作時間，為第i個項目“瓶頸”因素之前的工作時間，為第i個項目“瓶頸”因素之后的工作時間。

與傳統的進度控制方法相比，關鍵鏈方法能夠較好地解決資源約束和不確定性的問題，為進度計劃和進度控制提供了一種新思路。關鍵鏈項目管理在國內的多項目管理中成功應用也證實了該方法的現實價值，能夠明顯地改善項目的實施效果，提高績效。

［1］楊雪松，胡昊.基于關鍵鏈方法的多項目管理［J］.工業工程與管理，2005（2）：48-52.

［2］馬國豐，尤建新，杜學美.項目進度的制約因素管理［M］.北京：清華大學出版社，2007.

［3］劉士新，宋健海.唐加福.資源受限項目調度中緩沖區的設定方法［J］.系統工程學報，2006（5）：381-386.

［4］郭慶軍，李慧民，賽云秀.多項目關鍵鏈進度優化算法分析［J］.工業工程與管理，2008（6）：42-43.