歌力思：變革始于思維

本刊記者－董笑妍

歌力思：變革始于思維

本刊記者－董笑妍

歌力思從創(chuàng)辦伊始就定位于高端女裝品牌，而經(jīng)過19年的沉淀，則令其更加穩(wěn)定地置身于一線品牌市場。

4月22日A股成功上市，可以算是歌力思為即將過去的“十二五”遞交的一份頗具分量的答卷。首個半年報則顯示，營業(yè)額和凈利潤同比增幅雙雙超過10%。

在過去的三十余年，中國服裝企業(yè)從比拼產(chǎn)業(yè)質(zhì)量，到逐步重視創(chuàng)意設(shè)計，再到提升管理水平，成就了中國服裝品牌叢林如今的繁茂盛景。但今天看來，這些還遠遠不夠。正是察覺到這一點，近年來歌力思在堅守服裝業(yè)的同時，從根本性的模式創(chuàng)新著手進行變革，應(yīng)用微單元化運作原理、建立賽馬和梯隊機制的人才培養(yǎng)計劃以及十年來對知識不間斷的吸收，已經(jīng)打造出了一個與眾不同的女裝企業(yè)。對于即將到來的“十三五”，歌力思的模式創(chuàng)新帶來了內(nèi)生動力的啟動，并將帶領(lǐng)品牌繼續(xù)獨立思考，闖出中國高端女裝邁向世界的可能性。

用19年搭建品牌構(gòu)架

歌力思品牌總部位于深圳天安數(shù)碼城創(chuàng)新科技廣場，“敞亮”是很多人對這所總部的直觀印象，也許是因為室內(nèi)淡雅的裝修和各部門敞開式的辦公環(huán)境，也許更多的是因為員工身上洋溢出的活力氣質(zhì)。

在隨后的采訪中，記者得到了答案：建立快樂文化是歌力思增加公司凝聚力、激發(fā)創(chuàng)新動力的主要措施。而這樣的管理哲學(xué)，深深植根于歌力思19年的發(fā)展歷程中。

一位設(shè)計師的堅守

“產(chǎn)業(yè)升級的終極是老板的升級。”近來，這樣一種觀點引發(fā)了很多業(yè)界人士的共鳴。那么，談起歌力思的一步步發(fā)展與成熟，理所應(yīng)當(dāng)?shù)匾獜恼崎T人夏國新說起。

在今年3月，夏國新向業(yè)界拋出了“服裝業(yè)值得堅守嗎？”這一問題。在這個服裝業(yè)界極具引領(lǐng)性的中國服裝大會上，作為中國服裝協(xié)會副會長、深圳歌力思服飾股份有限公司董事長，夏國新通過大量數(shù)據(jù)化的理性分析，給出了這樣的回答：中國的服裝業(yè)在迅速發(fā)展，大有可為，當(dāng)前的困難是暫時的，中國的服裝業(yè)值得堅守！

夏國新道出了很多中國服裝企業(yè)家的堅守情懷，而回顧他整整19年來創(chuàng)業(yè)、守業(yè)的經(jīng)歷，離不開的正是“堅守”二字。

時間回到1993年，作為歌力思品牌創(chuàng)始人的夏國新剛剛從天津紡織學(xué)院拿到服裝碩士學(xué)位，雄心勃勃的他南下進入一家國營服裝企業(yè)做設(shè)計工作，并于第二年在他的主動要求下，轉(zhuǎn)入市場部，零距離把脈消費動向。

期間，他向一家國際品牌提出為該品牌做ODM的設(shè)想：“我先做出設(shè)計給他們看，然后再決定下不下單，對于他們來說是零風(fēng)險，對我來說則是檢驗自己設(shè)計水平的好機會。”從面料選擇到制作成衣，夏國新全程自己動手。市場需求反饋遠大于預(yù)期，這讓夏國新看到了高端女裝的巨大附加價值。

于是1995年，夏國新毅然辭職，一手創(chuàng)立了歌力思品牌，并從最開始就鎖定優(yōu)雅高端女裝的定位，在一家叫做深圳女人世界的商場開起了品牌專賣店。這在本土服裝設(shè)計剛剛萌芽、服裝銷售多以批發(fā)為主的90年代，是相當(dāng)需要魄力的。

正是這樣的決策以及后來的堅守，讓歌力思不必艱辛地行走在眾多女裝品牌不得不面臨的品牌定位轉(zhuǎn)型與升級的路上。

在快與穩(wěn)間尋找平衡

接下來的發(fā)展穩(wěn)健而有速，歌力思在包括北京、上海、深圳等各大城市開店，每年的營業(yè)額高速提升。但在飛速發(fā)展、品牌營業(yè)額動輒翻倍的21世紀初，歌力思每年50%的增長只能算是成績平平。然而這并沒有讓夏國新“著急上火”，反倒是他的有意而為之：“太快則不穩(wěn)，保持這個速度，可以讓產(chǎn)品、管理、形象隨之提高。”即使到如今，夏國新對每家店的要求依然堪稱苛刻。在敏感的上市之初，歌力思僅2015年上半年就淘汰了23家店，同時新開了10家。

“歌力思的穩(wěn)定發(fā)展離不開對分銷商的嚴格篩選。”夏國新說，除了考察團隊，了解其終端管理能力和資金實力外，歌力思更看重其品牌管理。“既然做了，歌力思就要在當(dāng)?shù)刈龅綌?shù)一數(shù)二。一些分銷商僅僅是為了賺錢，在品牌宣傳、形象建設(shè)等方面沒有達到預(yù)期，當(dāng)合約到期后希望我們能再給他一次機會，但歌力思的態(tài)度總是很堅決。”

2015年上半年，在店面數(shù)量減少的前提下，歌力思實現(xiàn)了超過10%的營業(yè)收入增長，靠的是穩(wěn)步增加的客戶數(shù)量。“歌力思原有較穩(wěn)定客戶約為2萬多，如今已經(jīng)增長到了7萬多，這7萬多的核心客戶還僅僅是公司直營店的統(tǒng)計結(jié)果。”據(jù)深圳歌力思服飾股份有限公司董秘藍地介紹，公司老店上半年較同期銷售提升了14.26%。

做懂得收與放的旁觀者

在歌力思發(fā)展早期，夏國新幾乎包攬了所有的設(shè)計工作，事事親力親為，而這確實也是不少服裝業(yè)創(chuàng)業(yè)者們的“通病”。當(dāng)老板感到很疲倦時，收到的往往卻是員工的不滿。

夏國新心里明白，這樣下去肯定不行。于是，服裝科班出身的他，開始學(xué)習(xí)管理。從上管理學(xué)培訓(xùn)班，到EMBA畢業(yè)，幾年來的學(xué)習(xí)讓他在后期的公司管理上站到了新的高度。隨后，這些管理思想貫穿了歌力思十余年的發(fā)展之中。

如今的夏國新很懂得放權(quán)的藝術(shù)，在聘請了各行業(yè)的優(yōu)秀人才來管理公司后，自己則更像是一個“旁觀者”。

“公司在哪開店我不會去看，即使一家店需要投資上千萬，我也會充分相信他們。”但在人才把控上他要求很嚴格，“公司哪怕進來一個文員，都要經(jīng)過我的最終面試。”

即使是最拿手的設(shè)計，夏國新也學(xué)會了逐漸放手。招募設(shè)計師，從國外上聘請設(shè)計顧問，從我國臺灣等地聘請工藝師。2004年，歌力思引入法國Yves Saint laurent成衣研發(fā)總監(jiān)Jean Paul Gaultier擔(dān)任品牌設(shè)計顧問，對歌力思的風(fēng)格產(chǎn)生了深遠影響。

2007年，歌力思基于研發(fā)投入增多，同時配合提升產(chǎn)品檔次的戰(zhàn)略考慮，把產(chǎn)品價格提高了30%，讓不少人意想不到的是，銷售量并沒有因為提價而減少，這也意味著歌力思的品牌經(jīng)營進入了一個新階段，已經(jīng)具備了強大的議價能力。并很快在北京新光天地、SOGO等商場，成為了同層銷售額數(shù)一數(shù)二的品牌。

2009年，全球私人股權(quán)投資公司凱雷投資集團宣布，向歌力思投資折合1.5億元人民幣。凱雷掌門人祖文萃曾表示，歌力思的商業(yè)模式很特別，他們既能夠保持高利潤，又不是飛速增長，這樣就可以保持品牌的長期成長。

2015年4月22日，歌力思以2015年A股第一家女裝上市公司的身份亮相上交所。近期，公司的首份半年報顯示，今年1～6月歌力思實現(xiàn)總營業(yè)收入3.6億元，同比增長11.5%，凈利潤為6572萬元，同比增長11.7%。遠超同期全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計的，上半年全國百家重點大型零售企業(yè)服裝類商品零售額3.7%的同比增長。

三大管理方略提升企業(yè)內(nèi)生動力

“多年來，本土服裝企業(yè)一開始拼設(shè)計，后來拼管理，但我逐漸發(fā)現(xiàn)這些可能都不夠，所以我現(xiàn)在想談的是模式，正確的模式會讓企業(yè)快速發(fā)展。2014年被叫做歌力思的‘模式創(chuàng)新年’，今年依舊如此。”夏國新說。不僅僅是強調(diào)對流行趨勢的把控，也不僅僅是革新公司管理流程，夏國新從公司思想和體制的根本入手，使公司能夠內(nèi)生動力，實現(xiàn)自我創(chuàng)新、自我革新。這也許就是歌力思的終極法寶。

微單元：探索被忽視的可能性

夏國新將歌力思的采購、宣傳、研發(fā)等眾多部門以及其下的各分支，劃分成了不同的小組織，并賦予每個小組自主營銷權(quán)，當(dāng)這些小組織擁有較大自由空間后，它們就會變成創(chuàng)新的主體。

“比如前不久，我們的O2O部門在微信上獨立策劃了一個歌力思品牌的砍價游戲，目前參與人數(shù)已經(jīng)達到了驚人的600萬，這完全超出我的預(yù)料。這便是微單元的力量。”夏國新說，VISA的創(chuàng)始人迪伊·霍克曾寫過一本書叫《混序》，書中談到了VISA其實是一個隱形組織，是由眾多的自組織組成，沒有絕對的權(quán)威。他認為混序是自然界的最基本法則，即表面混亂實則其中自有秩序。“正是這一理論啟發(fā)了我，開始構(gòu)建微單元，這能徹底激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新來自于每個小組織不斷地自我演化。”

而微單元的組織形式源于包容性，源于企業(yè)對于不同意見、不同個性的容納。“沒有反對意見的決策不是真正的決策，組織的創(chuàng)新往往來自于多維度的思考，盲目的否定則會扼殺這一切。”夏國新說，“所以我們進行了很多嘗試，最主要的是在公司內(nèi)部成立了‘創(chuàng)新試驗田’，相當(dāng)于一個特區(qū)，當(dāng)有‘奇怪’的想法出現(xiàn)時，我們會開辟一個實踐的環(huán)境。”

人才機制：保證公司運作的連貫性

在困擾服裝企業(yè)發(fā)展的最大軟性難題中，人才首當(dāng)其沖。有些企業(yè)不斷引進人才同時不斷流失人才；有些企業(yè)對單一人才依賴性太強，當(dāng)某位外聘CEO離開后，企業(yè)就會隨之陷入紊亂，這都是人才機制的問題。最好的解決方法自然是，企業(yè)自己能夠培養(yǎng)滿足各階層需求的人才。

在人才培養(yǎng)上，歌力思有兩大機制，賽馬機制和梯隊機制。“是不是人才必須以結(jié)果衡量。”夏國新說，“這里引用韓非子的一句話‘上用目，則下飾觀；上用耳，則下飾聲’，就是說，領(lǐng)導(dǎo)喜歡用眼睛看的，下屬就會在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)喜歡用聽的，下屬就會夸夸其談。一個企業(yè)如果不能把結(jié)果導(dǎo)向性作為重要的衡量標準，就不是真正引入了賽馬機制。”夏國新會把權(quán)力下放，同時這也是對人才最大的激勵，但他也只看結(jié)果。這樣的管理模式，激活了員工的能動性，也能用最簡單的方法甄別人才。

此外，歌力思還將人才培養(yǎng)納入了領(lǐng)導(dǎo)層的考核，下屬的工作狀態(tài)、任務(wù)完成情況甚至對突出人才的指導(dǎo)，都是領(lǐng)導(dǎo)層進行工作匯報時的重要內(nèi)容。中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)和先進員工的梯隊型人才培養(yǎng)模式，讓歌力思在運作中不會出現(xiàn)缺了某個人就不行的情況。

學(xué)習(xí)力：一切變革的根源

而這一切都源于學(xué)習(xí)。在與夏國新交流中，總能聽見他提及德魯克這個名字。“通過學(xué)習(xí)德魯克的理論，使我對公司的管理認知有了根本性的轉(zhuǎn)變。很多人一談到企業(yè)學(xué)習(xí)就會想到形而上的東西，但如果真正能將學(xué)習(xí)力貫徹到企業(yè)文化當(dāng)中，將是終生受益的。”夏國新說。

當(dāng)一個企業(yè)越發(fā)展，其規(guī)格和格局就越依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的思維和格局。十年前，夏國新曾在管理學(xué)課堂上聽到影響他一生的一句話，“學(xué)習(xí)管理，如果只學(xué)一個人，那就學(xué)彼得·德魯克；如果只能讀一本管理學(xué)的書，就讀他的《管理的實踐》。”

“坦白說，當(dāng)時我對德魯克不了解，但回來后我就開始讀這本書，并且受益很大。此后，我就在全公司推進學(xué)習(xí)計劃，每周三下午管理層必學(xué)德魯克，我也會親自參加，這樣一做就是十年。我已經(jīng)不能估計，德魯克的理論對歌力思產(chǎn)生了多大影響。”夏國新說。

這樣的學(xué)習(xí)改變了他乃至管理層對于企業(yè)發(fā)展的根本認知。“我有個感受，就是每當(dāng)我學(xué)習(xí)后，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)有很多問題，進而改進；但如果我一段時間不學(xué)習(xí)，我就會覺得企業(yè)挺好、沒問題。所以一個企業(yè)家，如果感覺自己的企業(yè)沒問題，那就是最大的問題了。”

如今，歌力思還成立了歌力思學(xué)院，聘請外部和內(nèi)部講師，分成不同班級教學(xué)，并對領(lǐng)導(dǎo)進行學(xué)習(xí)考核。

此外，堅持獨立思考是歌力思思辨的外在表現(xiàn)。在如今“動蕩”的市場環(huán)境中，大部分人的選擇不一定是對的選擇，企業(yè)要避免盲從。多年來只做一個品牌、堅持不打折，都是品牌獨立思考的結(jié)果。

服裝品牌應(yīng)該堅持獨立思考

小檔案：

夏國新，深圳歌力思服飾股份有限公司董事長；中國服裝協(xié)會副會長、中國流行色協(xié)會副會長、北京服裝學(xué)院教授、深圳大學(xué)藝術(shù)設(shè)計學(xué)院客座教授；2011年當(dāng)選深圳經(jīng)濟特區(qū)30年行業(yè)領(lǐng)軍人物；2012年中國紡織年度創(chuàng)新人物。

TAweekly：對于很多人倡導(dǎo)的高端品牌堅持不打折的做法，您是怎么想的？

夏國新：如今，歌力思庫齡兩年以內(nèi)的產(chǎn)品不會打折銷售，超過2年的會按庫齡分別采用線下奧特萊斯店特賣、網(wǎng)上銷售和切貨方式進行消化。而在早年間，我們就曾提出一個疑問，對一個品牌而言，是五年、十年不打折對顧客的忠誠度更高，還是打折對顧客的忠誠度更高？我說這些不代表我們的做法就都是正確，只是說明我們要盡量保證獨立思考。

TAweekly：在提高品牌反應(yīng)速度方面，歌力思是怎么做的？

夏國新：我們引進了很多信息技術(shù)提高反應(yīng)速度，現(xiàn)在公司辦公基本都是無紙化的，市場的管理和終端的管理也都引進了ERP系統(tǒng)。

今年我們還會加大軟件升級，選用一些更優(yōu)秀的國外軟件。比如，現(xiàn)在我們正在使用的產(chǎn)品生命周期信息系統(tǒng)，一旦應(yīng)用，從設(shè)計開始，所有的資料都會得到系統(tǒng)整理。從設(shè)計部直接生成報目單，下游的生產(chǎn)線立刻可以知道該款產(chǎn)品需要多少個扣子、多少條拉鏈，采購部門憑借自動生成的采購單就可以開始采購。而原來的手工程序就會很慢，單子下來以后，采購部門還要通過審批流程，一些零件忘記采購也時有發(fā)生。當(dāng)前我們的快速翻單周期可以達到7天，能快速滿足市場所需。

TAweekly：在日常工作中您是怎么樣激勵員工的？

夏國新：我覺得激勵員工最好的方法是設(shè)立一個有挑戰(zhàn)性的目標，這比說一堆鼓勵的話都管用。人在有目標的時候，內(nèi)心會有很強烈的興奮感和激情。公司的運作中最怕平淡，這樣會失去動力。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)同時應(yīng)該知道什么時候該進行鼓勵，該得到贊賞的時候沒有得到贊賞，也會讓員工很失落。這就要考驗領(lǐng)導(dǎo)的水平了。

TAweekly：什么樣的增長模式能讓企業(yè)健康成長？

夏國新：任何一件事都有一個內(nèi)在邏輯，貪圖短期利益，就可以犧牲長期利益，這就是企業(yè)選擇什么樣增長模式的問題。現(xiàn)在的歌力思只是扎扎實實塑造品牌，不急于盲目擴張，雖然表面上看著增長較慢，但對于未來的品牌發(fā)展會更有利。