“三集五大”提升企業創新與執行力

文/魏寒冰 李曉綱 夏大偉

“三集五大”提升企業創新與執行力

文/魏寒冰 李曉綱 夏大偉

“三集五大”體系建設帶來了管理、科研等各個方面的變革。自上而下的集約化管理模式，給企業創新帶來了瓶頸和束縛。創新決定著企業的未來，創新能力決定了企業愿景的縱深和張力；正確有力的執行則是我們到達愿景的實力保障。“三集五大”的變革對于企業創新文化及執行力而言，是一個全新的開始。創新文化氛圍、執行力貫徹制度等都可以在變革的基礎上重新培養、制定。

創新文化與執行力的現有問題

創新文化需要創造時空頻寬。缺少時間思考導致創新缺乏激情是在創新文化推廣過程中碰到的最大障礙。人力資源不足，業務過于繁忙導致員工無法停下腳步認真思考創新，無法及時的反饋和總結。在保證完成日常工作的基礎上，如何激發員工的創新意識，甚至設想讓創新文化氛圍營造成為緩解工作壓力的方式，是亟待思考的問題。

人員結構對創新文化開展的影響。目前電科院碩士以上學歷占總人數的40%以上。作為知識密集型企業，高學歷高門檻為創新文化帶來了推動作用。目前國網河南省電力公司電力科學研究院的科研創新團隊中，表現較為突出活躍的均來自高學歷團體。他們的工作得到了部門負責人充分的肯定和支持。如何創新人才機制，更好的讓這些高學歷科研人才發揮應有的作用，是管理層需要不斷探索改進的問題。

創新管理以“人治”為主導。相對于院級層面規范化的管理模式，各專業部門，一直以來以人治為主，在管理上大都沒有形成正規的管理模式。一個部門管理的是否完善，發展的快與慢，創新能力的高低，往往取決于這個部門的“當家人”，“當家人”工作能力強，有魄力，發展思路清晰，部門發展就有活力，有計劃。領導的更換會直接導致部門整體風格的改變。

“三集五大”以來，各部門負責人手中可調配資源相對減少，原先激勵機制在改革之后受到限制，相比之前，在調動員工積極性方面有待創新。

創新文化、執行力建設需要基層員工參與。許多基層員工都把企業文化的建樹和創新歸結為企業或企業高層管理者的工作，認為企業或企業高層管理者是建立企業創新文化的主體，實際上這是一個片面的認識。建立企業創新文化的主體應是企業全體員工，只有依靠企業全體員工的共同努力，才能充分調動和發揮員工的積極性、主動性、創造性，在企業內形成勇于創新、敢于創新、樂于創新、勤于創新的創新氛圍，從而建立企業創新文化。

創新文化與執行力提升方案

創新文化的提升，企業級層面需要提供良好的外部環境，注重創新人才梯隊建設，嘗試建立系統的創新和考核體制；部門層面需要完善管理模式，注重團隊以及員工個體培養。執行力在原有基礎上的提升，除了依靠現有工作方式，也同樣需要領導與員工交流方式的創新，充分利用例會機制，提倡知識共享。

創造一個讓創意出現的自由市場。營造能夠激發創意思維的工作環境。建立內部網絡平臺，提供員工交流、思考、發表看法、增強交流的虛擬場所；同時增加一些讓大家放下包袱，隨意討論的實體場所，再加以合理引導和有序管理，比如建立“議題黑板”，“問題留言板”等。電科院近期開展的“創建學習型組織，爭當知識型員工”競賽、班組建設系列活動，就是營造創新氛圍很好的平臺。人力資源部主動走進各個部門，參與每一次學習日活動，學習新知識、探討新技術，并把優秀的學習講座推廣到全員骨干員工培訓當中，形成了良好的學習氛圍；工會通過抓標桿班組創建，增強班組活力、提高員工整體素質，促進電科院核心競爭力的全面提升。院級開放講堂、開放課堂授課、專項研討、長期讀書活動的開展都可以作為國網河南省電力公司電力科學研究院培養創新文化的長效機制。

建立創新人才梯隊，加大創新支持力度。良好的創新人才培養模式和創新人才梯隊建設模式，能夠更好的提高企業的執行能力。如何讓具有創新能力的年輕人騰出更多的時間來思考創新項目、從事創新工作，形成電科院創新人才梯隊？是一個有待進一步討論、實踐的過程。

建立創新小組是一種集中培養創新人才的方式，針對工作3—10年左右的員工，選拔具有創新意識的技術骨干成立創新小組，由院里搭建溝通平臺，以項目、培訓或者工會活動為載體，定期有針對性的開展科技創新培訓、頭腦風暴等活動。逐漸選拔一批具備創新素質并有意愿、有能力創新的人才隊伍。

部門內部的高學歷科研人才期望能夠在完成日?？蒲腥蝿罩?，得到較為寬松的空間，開展更感興趣的工作。支持員工“想做”的項目，哪怕只是很小的想法，設立專項資金，或者從大項目的經費中分離出一部分，提供這樣的試驗田，給員工支持，并要求員工提出創新項目或完成科研任務之后，向項目下游思考，培養員工產業化意識，注重知識產權意識的培養，注重對產業化想法的收集和整理。

建立系統創新體制。文化的轉變是永久性的，它不能依賴于某個魅力型領導或者某個團隊的力量。所以長期的、穩定的轉型就是創新嵌入的最終目的。形成員工與企業互動、共同進步的管理模式。

“可量化，才可管理”。尤其對創新而言，需要把焦點、清晰性和紀律整合到一個完全創造性的流程中。建立一套電科院測量創新投入、創新吞吐量、創新產出以及領導者對創新的參與和貢獻的指標體系，形成創新文化、執行力的常態化監督機制，評測維度，將創新作為管理人員薪酬包里最重要的一個要素，形成全面的指標矩陣。

通過部門例會機制，加強執行力建設。建立各部門創新例會制度，在內容上，挑選科技創新、項目產業化專題，突出重點開展專項技術交流；在方式方法上，循序漸進，分對象，分層次，分重點地進行；在制度的落實上，對模范行為及時表揚，樹立典型。

建議各部門設立工作總結常態機制，并在部門例會中交流溝通，要求每位員工發言，將語言表達能力的鍛煉常態化。建議部門領導和員工增加面對面的交流，并給予員工工作適度的肯定，有利于部門領導更有針對性的培養員工創新能力，激發員工的工作積極性，從而加強部門執行力。

加強內部培訓，提倡知識共享。適當的壓力能使人更容易集中精力向縱深發展，制定技術交流、科研專題、新技術培訓計劃，開展形式多樣的內部培訓活動。要求員工至少擔任一次內訓的主講，講座的內容可以是生產、科研項目，對于剛畢業的學生，也可以是自己的畢業設計。

建立內訓機制，比如設立內訓專項資金，讓各部門自由選擇內訓時間地點，給予一定的報銷額度，讓員工在更輕松的環境下暢所欲言，在促進團隊融合的同時擦出創新的火花。

利用網絡平臺或部門領導的碰頭會等形式充分共享各部門內訓經驗，最大限度豐富內部培訓形式，同時提倡部門間的培訓與交流，實現知識的高度共享，工作的高效執行。

創新機制的形成是一個長期的過程，原本為了促進創新而制定的規則，本身也有可能成為創新的阻礙，需要我們在實踐中不斷的更正、完善。執行力的不斷加強依賴完善的制度、良好的溝通，也同樣要求部門負責人意識、能力不斷提升。創新文化培養、執行力建設機制需要有創新精神去突破現有規則，發揮每位員工的創造性思維。

（作者單位：國網河南省電力公司電力科學研究院）