互聯網時代的質量管理創新實踐

◆任賢全 / 文

互聯網時代的質量管理創新實踐

◆任賢全 / 文

編者按

在日前舉行的第21屆亞太質量組織國際會議暨第10屆上海國際質量研討會上，海爾集團副總裁任賢全在《互聯網時代的質量管理創新實踐》的演講中，介紹了“每個員工變成資源的接口”的轉型，目的也是適應“互聯網+”背景下，突出以顧客體驗為設計龍頭的質量創新模式，在推動組織體制變革中，推動跨界融合創新，為用戶創造最佳的體驗。本篇根據速記整理。

海爾原來是一個傳統的企業，現在我們在轉型，以適應當前互聯網時代的要求。因為企業在轉型，所以我們的質量也需要轉型。這就是我們在互聯網時代的質量管理創新實踐。

海爾現在是中國市場最有價值的品牌，我們連續13年蟬聯市場最有價值的品牌，連續6年蟬聯全球大型家用電器第一品牌。海爾公司在2014年全球營業額為207億元，同比增幅為11%。海爾集團現在一共有五大品牌：第一個是美國的高端奢侈品牌；第二個是澳洲的第一品牌，我們現在是全資收購；第三個是日本的家電品牌；第四個是卡薩帝中國高端家電第一品牌；第五就是海爾，這個全球大家電的第一品牌。

目前海爾在全球有5個研發中心、21個工業園，呈三位一體的布局，為全球的用戶提供最佳的用戶體驗和解決方案。在國際市場方面，我們最早進入美國，因為集團實施的海外戰略一直是先難后易，先去美國建立工廠，然后在其他的地方建立了工廠和研發中心。海爾創業以來，每7年形成一個發展階段，現在是第5個發展階段——網絡化階段。我們從1984年建廠，后面是多元化戰略階段，主要是并購其他的產業；1998年到2006年是國際化戰略階段，我們邁向國際市場，從美國開始做起；到2012年是全球化的品牌戰略階段，包括研發中心建設，以及設立了61個貿易公司，現在是一個網絡化的戰略階段，在這一階段，主要是轉型。

企業轉型

我們轉型主要是四個轉型：企業轉型，員工轉型，用戶轉型，機制轉型。

企業的轉型。因為我們是傳統的白電企業，現在要變成一個平臺，這個平臺就是一個創業創客平臺。前幾天在中關村我們“雙創周”的時候，李克強總理在那里聽取各企業的轉型匯報，我們企業也被作為中國大型家電企業轉型的典范。我們正從一個制造產品的企業，變成一個平臺型的企業。比如說我們創客的案例“雷神”。剛開始是三個大學生建立了一個大家喜歡玩游戲的QQ群，這樣在這個領域自己創了一個品牌，在我們海爾的平臺上叫“雷神”，他們自己注冊公司，自己建網站，這三個大學生在上面創業，現在是B輪風投，兩年以內可能要上市。現在我們企業里面像“雷神”這種創業創客型的小微公司有2000多個。

員工的轉型。重點是要求每個員工變成資源的接口，因為時代的發展很快，企業要發展，只依靠企業現有的這部分人是不夠的，所以就需要員工具備對外接口的能力，就是把外面更好的資源能夠接進來。為此我們搭建了資源接口的平臺，并且在這個平臺上讓員工變為創業者，剛剛的“雷神”也是一個例子。

再舉一個員工創業的案例。它是一個大學生互聯網洗衣服的創業公司，注冊在北京，主要是給大學生提供互聯網的洗衣服務。這個平臺由我們企業搭建，我們內部的員工和外面的風投公司合作，風投公司投入1500萬元，然后帶了一個團隊，把我們內部兩個員工吸納過去，這就成立了一個公司，叫“海貍先生”。這個公司發展比較快，已經進入了北大、清華、人大等一批高校，今年的目標是到年底能夠為60萬名大學生服務，明年做到500萬名，會有一個互聯網創業增值的第三方的發展，并且今年12月份就要啟動A輪風投。

現在，海爾的員工在企業里面不僅僅賺取固定工資，企業搭建這樣的平臺讓他去創業，甚至會吸納很多的風投資金幫助他創業。對于企業來講，不是缺資金，缺的是創業的資源和創業的思維，這個方面需要我們企業搭建平臺。

用戶的轉型。重點是個性化，用戶原來是一個被動消費者，現在是企業產品運營的參與者，并且我們企業能夠根據他的需求，進行個性化的定制，因此用戶的角色也發生了變化。

機制的轉型。原來是薪酬表，現在是二維的評價，不僅僅看傳統業務的收入，重點是看你創造網絡的價值，網絡的價值就是用戶。不僅僅是簡單地把產品賣給多少個用戶，而是在用戶使用產品的過程中能夠讓我們擁有這個用戶，并且可以持續地、長久地和用戶交互起來，可以和企業之間發生一些互動，這樣就能夠和用戶共創共贏。

質量轉型

由于企業在轉型，我們的質量也要轉型。比如我們的質量戰略，原來是狹義的質量，就是保修期，保修多少；現在是要保證期，在互聯網時代我們要的是用戶個性化的體驗質量。判斷質量不是我們企業自己制訂的標準，也不是可靠性、不壞，而是讓用戶去體驗，用戶體驗好的就是好的質量，所以現在的質量是用戶評價，用戶定義、我們叫做“用戶的質量”。

這個是我們“人單合一”卓越績效的管理體系。我們把用戶從交付滿意全流程的體驗，加上成型的一些質量管理的體系，包括我們基礎的體系，再加上我們歐洲的汽車工業的體系，包括美國的標準，一起形成海爾的“人單合一”的體系。這個體系前端連著用戶，后端連著產品的各個地方，讓用戶滿意，讓后端的責任方、利益方都可以動起來，和用戶保持零距離的接觸，去創造好的用戶體驗。

質量首先是設計的質量，對于設計來講，世界就是我們的研發部。我們不僅僅是依靠現有的幾千名研發人員、幾千名的設計人員，而是通過這些員工對接外面的資源，所以世界就是我們的研發部。我們有一個平臺，可以把世界所有的相關創新的方案、創意通過我們大研發中心匯聚到這個平臺上。在這個平臺上有相關的接口部門進行對接，并且相關的部門要把它變成方案。這就需要有更多其他的解決的資源來達成這個方案，也會有一個轉化的過程。我們還有一個候補的平臺，用的外面最大的接點是世界上五個研發中心，并且我們一直堅持一個觀點，“質量是用戶感知的質量，用戶的難題是我們開發的課題”，這個是我們一直踐行的。

有幾個案例與大家分享。一個是1996年我們生產的洗地瓜的洗衣機。因為四川很多農民把地瓜放在洗衣機里面洗，效果肯定不好。但是這不是用戶的問題，因為用戶有這個需求，我們的開發人員要滿足用戶的需求，所以就要設計能夠洗地瓜的洗衣機。

另一個是洗大袍子的洗衣機，因為大袍容易纏繞，我們也解決了，設計制造出能洗大袍，并且一次能夠洗12件大袍的洗衣機。還有一個是零水壓的洗衣機，現在很多農村沒有自來水，但是又想用我們的全自動洗衣機，所以他們就在房頂上加了一個小水塔，用一根管子放在洗衣機進水管里面，這樣的就很不方便。我們服務人員了解這種情況以后，立即反映到總部，我們就生產出不需要水壓也能夠用的全自動洗衣機。

再有一個是兩個筒的洗衣機。滾筒洗衣機是歐洲發明的，波輪洗衣機起源于日本，但是我們這臺洗衣機是世界上第一臺兩個滾筒的洗衣機。因為現在大人的衣服和小孩子的衣服不愿意放在一起洗。按照這個需求，我們就設計了兩個筒的洗衣機。我們設計的質量，不是高高在上的，我們設計的觀念是：用戶的需求才是我們設計的主題。

在這個方面，我們搭建了一個生態圈的平臺，讓設計人員，設計資源，包括用戶的需求都無障礙對接起來。我們搭建的這套生態圈的系統，使我們的產品不僅僅生產第一代，還能不斷地迭代。在迭代的過程中，企業要求的是速度，并且是零距離的。

我們構建了互聯工廠，形成了智能化的制造。現在我們有7個互聯工廠，以模塊方式進行整合。我們重點是讓模塊商參與我們的設計。對海爾來講，服務是很重要的環節，我們對外讓用戶很好地滿意，對內是要求各個地方能夠參與進來。

最后用一句話結束演講：沒有成功的企業，只有時代的企業。現在是互聯網的時代，我們也會加速融入互聯網，海爾也將加速發展，為我們的用戶創造最佳的體驗。