股權激勵案例分析
——基于華為公司

□（青島理工大學 山東青島266520）

隨著現代企業制度在我國的逐步建立和完善，股權激勵成為現代企業管理中一種重要的工具和手段，它最早出現在西方國家，目的是為了解決股份制公司中產生的委托-代理問題，它的實施對公司業績的提升起到了很好的拉動作用。股權激勵制度已越來越多地受到我國公司股東和管理層的青睞，很多人認為這個在國外大行其道的西方先進管理方式如果移植到我國的企業中來，也同樣能激勵管理層更好地提升企業業績，達到股東利益最大化的目標。

一、股權激勵制度的產生及其原因

股權激勵制度產生于美國，并且經歷了一個比較長的時間。1952年，美國菲澤爾公司設計并推出了世界上第一個股票期權計劃。1956年，美國潘尼蘇拉報紙公司第一次推出員工持股計劃（ESOP）。股權激勵制度產生的原因：（1）代理成本的產生。由于現代公司的股權結構呈分散化發展的態勢，很多公司正由少數大股東控股向管理層內部人控制轉變，加上公司上市后，中小股東的行為目標與公司的經營目標發生了一定的偏差，習慣于“搭便車”降低自己的監督成本，僅僅關注公司股價的市場表現，導致了管理層大權獨攬，缺乏監督和約束，“道德風險”難以控制，經常會有侵害股東利益的行為發生。（2）股權激勵可以有效降低代理成本。基于現代公司這種股東與管理層分離的組織形式，不可避免地會導致所有者缺位現象，所有者缺位是絕大多數現代公司組織形式不可避免的矛盾。幾乎所有的監督、管理工作都圍繞這一矛盾展開，公司的社會化程度越高，矛盾越突出。股票期權的出發點就是希望通過股東和管理層的利益捆綁方式，可以在一定程度上緩解這個矛盾。

二、股權激勵的相關內容

股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式，使他們能夠以股東的身份參與公司決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。換言之，就是指公司允許員工在一定時間內以特定價格購買一定數量公司股份的股票期權（權利），從而使公司員工與公司利益相關聯，激勵員工積極性的做法。股權激勵的方式有以下幾種：

（一）業績股票。指在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業績股票的流通變現通常有時間和數量限制。

（二）股票期權。指公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。股票期權的行權也有時間和數量限制，且需激勵對象自行為行權支出現金，激勵對象行權后獲得的是虛擬股票。

（三）虛擬股票。指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。

（四）股票增值權。指公司授予激勵對象的一種權利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權獲得相應數量的股價升值收益，激勵對象不用為行權付出現金，行權后獲得現金或等值的公司股票。

（五）限制性股票。指事先授予激勵對象一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標（如扭虧為盈）后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益。

（六）延期支付。指公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權激勵收入，股權激勵收入不在當年發放，而是按公司股票公平市價折算成股票數量，在一定期限后，以公司股票形式或根據屆時股票市值以現金方式支付給激勵對象。

（七）經營者/員工持股。指讓激勵對象持有一定數量的本公司股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。激勵對象在股票升值時可以受益，在股票貶值時受到損失。

（八）管理層/員工收購。指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現持股經營。

（九）賬面價值增值權。具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指激勵對象在期初按每股凈資產值實際購買一定數量的公司股份，在期末再按每股凈資產期末值回售給公司。虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數量的名義股份，在期末根據公司每股凈資產的增量和名義股份的數量來計算激勵對象的收益，并據此向激勵對象支付現金。

第一至八種為與證券市場相關的股權激勵模式，在這些激勵模式中，激勵對象所獲收益受公司股票價格的影響。而賬面價值增值權是與證券市場無關的股權激勵模式，激勵對象所獲收益僅與公司的一項財務指標——每股凈資產值有關，而與股價無關。

三、華為公司股權激勵案例分析

華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）成立于1987年，最初是一家生產公共交換機的香港公司的銷售代理。由于采取“農村包圍城市，亞非拉包圍歐美”的戰略策略，華為迅速成長為全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系，產品和解決方案涵蓋移動、網絡、電信增值業務和終端等領域。

在企業管理上，華為公司積極與許多世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，建立了基于IT的管理體系。在企業文化上堅持“狼性”文化與現代管理理念相結合，其薪酬和人力資源管理上的創新是吸引眾多優秀人才進入華為的重要原因，其中股權激勵扮演著重要角色。

（一）華為公司的股權激勵以及分析。從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之初就實現的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業的效益，這就使得全體員工都關心企業的發展，而不是一味地關心個人的利益得失。華為在成立之初，公司規模不大，且處于高速增長的行業，公司的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影的效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創造了華為高速增長的奇跡。

但是自2002年3月起，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權”的計劃，這個計劃有點類似于期權。虛擬股票的發放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權按照凈資產兌現后離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。

華為成立初期的股權激勵是十分成功的，但是隨著時間的推移，弊端越來越多，原因主要有：首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業，到目前業務拓展到世界市場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據公司的發展階段進行過戰略性的調整，仍沿襲公司創業之初的體制和理念，這就造成了公司股權結構混亂，權衡制約性差，運作不規范不透明等問題。其次，華為的高分紅以及虛擬持股計劃是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在公司的創業初期和發展期能夠起到很好的效果，但是現在的華為每年引進大批的應屆畢業生，但過高的淘汰率造成了華為人員的不穩定性，另外以現金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發展非常不利。再次，華為員工持股計劃的運作不夠規范。第一，從華為員工取得股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自愿的基礎上的。第二，股份購進賣出沒有統一合理的規定。公司可以根據業務發展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰略性，只是為了應付當時情況的一種短期行為。因此，股權紛爭案的出現也是必然的。

（二）華為公司改進股權激勵方案的建議。首先，對股權激勵方案的激勵模式進行改進，由于我國股票市場估值體系不成熟、強化對公司高管激勵效果的因素，可以考慮對公司副總裁和部分總監級以上高層管理人員進行現股激勵加股票期權激勵，將單一的股票期權激勵模式改進為現股激勵與股票期權激勵相結合的混合式股權激勵。其次，對被激勵對象的具體選擇標準進行明確，必須要有科學、明確、量化的評判標準，例如職務、職級、司齡等指標的具體要求，在公司內部創造公平合理的氛圍，決不能出現同級別、同職務的員工待遇不同的情況，減少人為主觀因素的影響，避免股權激勵方案給公司內部帶來負面效應。最后，應當引入股權激勵與崗位聘任動態化關聯機制，將股票期權的授予與崗位而非明確的個人進行掛鉤，從而使任職同一關鍵崗位的人員都成為被激勵的對象，有效提升公司的整體業績。

四、結論

股權激勵是現代企業管理中一種科學、有效的管理手段，運用好這一管理手段對提升我國企業的管理水平和管理質量意義重大。但股權激勵能夠成功實施的基礎是能夠對公司的價值做出準確的評價，理論上這一職能是由資本市場來承擔的，但是由于我國的資本市場，特別是股票市場并不成熟，公司股票的價格往往不能真實地體現公司的內在價值。因此，在資本市場估值體系發生偏離的情況下，首先要結合企業和市場的實際情況，選擇正確的股權激勵方式，不可生搬硬套，現股或期股與股票期權相結合的混合模式可能會給公司帶來更好的效果和更低的成本。