基于電信運營商深度轉型的資源配置新體系的構建

沈宏平

（東莞聯通公司 財務部，廣東 東莞 523000）

基于電信運營商深度轉型的資源配置新體系的構建

沈宏平

（東莞聯通公司 財務部，廣東 東莞 523000）

在運營商管道化背景下，地方聯通公司面臨著管理的巨大壓力與挑戰，有必要構建經營管理深度轉型的資源配置體系，以提高管理水平和經濟效益。東莞聯通深入挖掘企業核心價值驅動因素，建立了以五大驅動因素為核心，三大目標導向為指引，一套指標體系為全面展示，四個抓手為根本保障、兩項需要為終極訴求的企業價值管理生態鏈，為通信運營企業在新時期的成功轉型提供了借鑒。

聯通公司；價值管理；資源配置

當前，運營商管道化已成為現實。地方聯通公司在品牌、服務優勢、整體渠道數量上與其他運營商相比都存在較大差距。面臨外部環境變化帶來的壓力和挑戰，如何突出重圍、化險為夷，為企業效益增長植入新引擎、注入新動力、開辟新航道，是地方聯通公司亟待思考和解決的問題。以此為出發點，基于“互聯網+”，東莞聯通著力打造、全面構建了以內外部客戶感知為導向的新型資源配置體系，為建立資源節約型社會、創新型社會、實現行業可持續發展進行了有益探索。

1　構建企業經營管理深度轉型的資源配置新體系的必要性

1.1電信行業提高經營管理水平和經濟效益的客觀要求

第一，構建企業經營管理深度轉型的資源配置新體系是應對微利時代，順應移動互聯網，朝著“智能管道”升級的需要。移動互聯網的到來，使中國電信運營商與服務提供商博弈加劇。從世界范圍來看，近年來，騰訊、谷歌、蘋果和Facebook等互聯網公司推出豐富的移動應用服務，如移動聊天、視頻、音樂、游戲占用了越來越多的網絡寬帶，內容提供商從移動數據應用的日益流行中收益頗豐。同時，OTT等帶來的移動數據劇增導致的高額網絡建設投入與運營商的管道化之間的矛盾日益加深，運營商的投資回報率大幅降低，這引起歐洲多家運營商的不滿，這種矛盾也在中國不斷蔓延。

同時，隨著“終端+服務”成為產業鏈的高價值回報區，拉動微笑曲線上揚，處于兩端的“運營商+傳統產品”將成為產業鏈的微利區域，傳統電信的運營商的語音和增值業務將逐漸被移動互聯網數據化趨勢所代替，逐步轉化為數據模式，迫使傳統電信運營商必須逐步向移動互聯網服務提供商轉型。

為避免被管道化、被邊緣化，運營商需引導資源向高競爭力、高附加值的移動互聯網產品或服務傾斜，最大程度地發揮資源的杠桿效應，將愈來愈有限的資源用于打造自己的核心產品或服務。上述目標的實現，亟需企業資源配置體系變革。

第二，構建企業經營管理深度轉型的資源配置新體系是深度經營市場、精細化客戶運營的需要。移動互聯網時代，龐大的用戶基數孕育巨大的需求，多樣化需求將催生各異的定制產品，在這種情況下，運營商原有的粗獷式、高成本的傳統市場運營策略失效，亟需構建以客戶需求為導向的精準服務營銷體系，深層次挖掘客戶需求，優化客戶資源配置的精確性，提升客戶響應效率，提高營銷資源利用率，實現規模質量雙提升。

目前，運營商對客戶需求深度洞察能力普遍不足，精準服務營銷能力較弱，無法滿足長尾化、小眾化、碎片化、個性化的用戶需求。同時，在用戶發展上，客戶精細化定位水平低，無法多維度多角度優化客戶細分模式，不能有針對性地制定策略，不能實現客戶的高效拓展。

精準服務營銷能力的構建，需要優化存量公眾客戶全生命周期管理，洞悉在不同階段的差異化需求，有針對性地設計精細化營銷策略，構建保有體系和交叉營銷體系，穩定收入來源，提高客戶價值。

第三，構建企業經營管理深度轉型的資源配置新體系是建立節約型社會、實現行業可持續發展的需要。長期以來，由于電信市場供不應求，因此，電信企業高度重視網絡、用戶、收入等數量指標，忽略資源利用效率和投入產出效益。隨著用戶規模發展到一定階段及局部電信市場供大于求局面的出現，再簡單依靠投資和用戶數量擴張來實現行業的高速增長已難以為繼。必須將過去那種拼資源、拼資金，忽視效率和效益的粗放型電信發展模式，轉變為合理利用存量資源、優化市場結構、提升投資效益的集約型電信發展模式。

增長方式從粗放向集約轉變，要求全行業發展模式從片面強調規模向兼顧規模效益轉變，從靠投資和市場驅動增長向靠創新驅動增長轉變，通過體制、管理、技術、業務等全方位的創新，充分滿足用戶需求，引導“消費積聚”和“消費升級”，實現企業的內涵式增長，實現行業可持續發展，響應建立節約型社會的號召。資源配置新體系是實現發展模式向規模效益型轉變的重要保障。

1.2東莞聯通提升管理水平和經濟效益的客觀要求

第一，基層單元“責權利”不匹配，催生資源配置體系變革。企業績效和戰略管控的重要手段通常通過預算落實，期望能通過戰略分解和預算匹配進行資源調控，指引戰略的逐步落地，并對戰略落地過程予以及時管控，但往往事與愿違，實際情況往往是“指標層層加碼、資源逐級截留”，這導致基層單元“權責利”嚴重不匹配，造成基層單元“任務重、資源少、權利小、低活力、低效率、低產能”。

企業運營能力的全面激活，依賴于基層業務單元經營活力的充分激活；基層業務單元經營活力的充分激活，又依賴于資源配置的全面、有效下沉；而資源配置的全面、有效下沉，又有賴于集中統一的IT系統支撐對資源配置、消耗過程的透明管控。否則，難以破解“一管就死、一放就亂”和“管了風險、沒了效率”的困局。

第二，實現“企業戰略、價值管理、計分卡、目標和行動方案、績效考核”五位一體，硬化管理文化的需要。僅有戰略導向仍不能解決企業的戰略細化問題和執行問題，需要通過標準化語義來清晰描述戰略，并細化分解到各個責任主體，制定相應的記分卡和實施方案，并與績效考核掛鉤，通過績效考核倒逼戰略修正和執行的有效性改善，實現戰略溝通系統化和過程管理透明高效。

在這個過程中，需要重點考慮兩點。首先，要通過全面預算管理，強化資源配置，這是信息社會對財務管理的客觀要求，也是落實企業戰略的重要手段之一；一旦考核評價體制與預算管理體制脫節，則會使全面預算流于形式，使預算編制與執行成為兩張皮。其次，需要提供合理的信息傳遞路徑，從關鍵舉措的協作/分解，推動內部責任主體的任務傳遞，從行動方案跟進以策略點匯總，到支撐以選取策略點而制定的業績指標，最終輔以成熟的企業流程支撐，這需要建立“企業戰略、價值管理、記分卡、目標和行動方案、績效考核”五位一體的信息化管理體系，實現資源配置過程的可視化，達到可管、可控、可調整、可優化、可提升的改進效果。

第三，以客戶需求為導向的“資源配置精細化、業務流程閉環化、客戶價值可視化”的內部組織協作效率提升要求。取得突破性業務發展的三個關鍵要素是客戶需求描述、資源配置可衡量、業務流程可管理；這三個要素間的關系是不能描述，就不能衡量，不能衡量就無法管理，不能管理，那各個責任主體之間的協作效率將大打折扣，導致企業各個內部各部門1+1+…+1＜N的局面出現。

內部組織協作效率的提升要求集中統一的IT系統支撐對業務流程系統化、責任主體匹配、客戶價值可視化的有效支撐，亟需從業務層面和系統層面實現對于現有管理進行優化和提升。

2　基于企業經營管理深度轉型的資源配置新體系構建、應用推廣及創新點

2.1東莞聯通基于企業經營管理深度轉型的資源配置新體系的構建

創造利潤是企業發展的原動力，但企業發展的生命周期則完全依靠企業核心價值的內在驅動力，即：企業可持續發展能力、企業未來自由現金流的現值、企業資金的時間價值、對利益相關者的回報能力。東莞聯通以提升企業核心價值為總體指導思想，深入挖掘企業核心價值驅動因素，建立了以五大驅動因素為核心、三大目標導向為指引、一套指標體系為全面展示、四個抓手為根本保障、兩項需要為終極訴求的企業價值管理生態鏈（見圖1），從而開創性地為通信運營企業在新時期的成功轉型樹立了標桿。

五大驅動因素為“收入增長、增量資源、存量資源、風險防控、客戶感知”。收入的增長確保了現金流入的可能性，資源的合理配置有效挖掘了企業內在效能，風險防控的真抓實干最大程度上降低了企業的經營風險，而客戶感知則使增強客戶黏度，從根本上提升了企業利潤水平的源動力。

三大目標導向為“戰略導向、動因導向、問題導向”。企業的發展一方面受內部管理機制的影響，另一方面，又受外部大環境影響。企業的可持續發展必須以國家政策指引為方向、以未來技術發展為支撐、以行業的競爭壓力為導向、以解決企業內在矛盾為根本出發點，從戰略上把握企業的未來走向，從影響企業可持續發展的內外在因素來調控企業的經營行為，從企業日常經營中發現的問題來逐步完善企業的內部運行機制、體制，從而持續有效地引導企業向健康有序的方向發展。

一套指標體系是指對價值驅動因素進行縱向挖掘，層層分解，實現多級價值提升杠桿因素的全方位立體化展示，并對所有末級因子制定對應的戰略戰術舉措及價值提升目標，形成從表現企業經營狀況到指導企業有序經營的一整套指標監控體系及有效經營手段，確保企業“軌道化”運營。

四個抓手是“價值靜態挖潛、價值動態增效、組織/人員轉型、IT系統支撐”，即強化對剛性成本費用的管控，杜絕“跑、冒、滴、漏”；優化對增量資源的有效配置，提升投入產出比；適度進行組織架構調整，合理引導從業人員轉型；充分發揮信息技術的發展優勢，助力系統的整合升級。

兩項需要是“未來自由現金流量、企業持續發展能力”，是企業核心價值的根本體現，是價值管理工作的行為導向，更是企業不懈努力追求的終極目標。

圖1　資源配置生態鏈

2.2東莞聯通基于企業經營管理深度轉型的資源配置新體系主要創新點

第一，建立了基于“獲取制”的資源配置體系。傳統資源配置方式是以上級單位分配預算額度為控制上線、以歷史數據為參考依據、以未來發展規模為調整因素、以預算分配額度為考核目標，以平推方式為主、靠經驗說話，資源分配結果與市場脫節，更未做到通過資源配置來引導經營方向、調節經營行為。新的資源配置體系基本出發點是壓縮轉化保障性資源和鈍化型成本的投放，打破預算圍墻，打破會計科目圍墻，激發基層活力。核心變革點是由分配制轉向獲取制。在新體系下，資源配置遵循上定規則、不動資源；下動資源、不動現金的總體要求，在分配規則范圍內，基層單元憑能力開放式獲取、上不封頂，財務部適時動態結算、透明展示各基層單元的資源獲取情況、應用情況、結余情況和使用效能（見圖2）。

圖2　基于“獲取制”的資源配置體系

第二，配套開發了資源配置綜合平臺。通過儀表盤展示定量和定性分析結果。現階段，企業的各項業績指標基本通過表格及文字表述進行郵件傳遞或頁面展示，而對指標的重要程度、完成狀況、偏離程度等情況無明顯的標示及顯性的警示，致使部分影響企業根本性發展的指標未及時有效地傳遞到執行層面，從而延誤企業經營決策的有效調整。東莞聯通對企業經營指標進行了多維度、多層級的分類，并以儀表盤的生動形式在公司層面進行展示，同時對指標閥值進行設置，達到提前預警、及時響應的目的（見圖3）。

圖3　儀表盤展示定量和定性分析結果

第三，企業內部業務的多樣性、機構的復雜性注定了各項業務審批流程的冗長性與繁雜性，雖然在一定程度上控制了企業的經營風險與管理風險，但同時也影響了企業響應的時效性。東莞聯通梳理整合了所有的業務流程，去蕪存菁，以用戶訂單為流程出發點，將中間所有的業務審批環節、合同審批環節、資源配置環節等全部進行一點接入，最后形成客戶業務信息的全方位記錄，為后期客戶的維護及消費行為的分析提供數據支撐（見圖4）。經過全流程歸并整合，實現81個工單歸并整合成一個大工單（若干子工單），有效提高工作效率。單個工單由過去的經歷8環節、平均用時19天，歸并整合為5.5個環節、平均用時6天，壓縮率達68%。

圖4　業務流程整合

第五，以用戶需求為出發點，建立“一單兩圖三表”即“一個工單、兩個圖、三張表”的資源配置過程管理與結果展示模塊，從用戶訂單的一點接入，一個大工單串連所有流程，記錄與客戶相關的所有投資支出、費用支出和服務保障活動，關聯客戶的實際產出，最終形成收入與用戶貢獻表、資源消耗表、價值貢獻表。實現對用戶全生命周期內的資源信息和價值信息全記錄、全自動反映，便于公司在此基礎上公開透明地應用資源配置新方式即獲取制，確保資源配置規則的快速落地（見圖5）。

圖5　“一單兩圖三表”模塊

第六，通過對公司所有IT系統的整合，實現大數據倉庫的建立。隨著科技進步及企業發展規模的不斷擴大，基于企業生產經營活動所產生的數據量將以幾何級倍數增長，同時，企業日常經營分析又從海量數據中抽取有用信息，由于以往各單位、各部門數據獲取的獨立性，必然導致企業信息獲取成本的大幅提高。而隨著大數據時代的到來及云計算的應用，企業處理數據的能力將大幅提高。東莞聯通便是將能獲取到的價值類信息納入統一的資源配置平臺進行管理，同時確保同指標同口徑數據的唯一性與準確性，從而為后期數據的多次應用提供了統一的標準與口徑，逐步建立了覆蓋全業務的大數據倉庫（見圖6）。

圖6　大數據倉庫模塊

第七，通過考核體系與資源配置新體系的無縫銜接，考核結果可在資源配置平臺自動計算與展示，實現考核工作的高效透明和精確。績效考核是企業達成經營目標，實現自我發展的重要控制手段。但常規的績效考核數據均需從各方面分別提取，既無法確保提取的及時性，又無法確保數據的準確性。在一套指標體系的統一管控下，各考核主體的指標口徑與標桿值得到空前的統一。同時，結合系統流程的閉環管理，真正實現績效考核結果數據提取的實時性及無人為因素干擾，確保績效考核的相對公平、公開、公正（見圖7）。

圖7　績效考核體系模塊

2.3管理模式可復制推廣

東莞聯通資源配置新體系的搭建，滿足了企業現階段的價值經營，也能激發基層活力，提高企業未來的競爭能力。各業務流程的流轉模式、KPI績效考核體系及企業風險管控模式在整個電信系統內具有普通性及相通性。因此，東莞聯通開創的以內外部客戶感知為導向、以“一單、兩圖、三表”為特色的閉環管理邏輯、以儀表盤為數據展示模式的資源配置平臺完全可以在電信行業內部進行廣泛的復制與應用，推動企業快速進入“管理集約、流程集中、信息集成、高效穿透”的互聯網+時代。

主要參考文獻

［1］畢娜，陳呈頻，王亞良，等. 科技資源配置能力分析與評價［J］.技術與創新管理，2006（4） .

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.071

F626

A

1673-0194（2015）20-0084-03

2015-09-10