利用關鍵客戶事件創造價值

梁國權等

在以客戶需求為導向的市場環境下，許多大型金融機構正在將關鍵客戶事件作為“以客戶為中心”戰略的新突破。

隨著中國金融市場環境的不斷變化，未來利率市場化和互聯網金融的挑戰，以及客戶需求的不斷提高與改變，以客戶為中心、打造精細化經營管理已經成為國內金融機構轉型的目標和方向，其中尤以大型金融機構，如銀行和保險公司轉型步伐最快。近幾年許多大型銀行和保險公司積極推動客戶體驗提升工作，有些公司制定了大而全的以客戶為中心的轉型計劃，并投入大量人力與資金改造流程與提升IT系統，卻無法將戰略目標落實到具體實施之中。科爾尼公司發現傳統的以客戶為中心的轉型方法存在一些嚴重問題，導致成本高而效率低。最理想的方法是圍繞少數對客戶產生重要影響的“關鍵客戶事件”，提供令客戶驚嘆的體驗來創造價值，從而建立持續性的競爭優勢，以及獲得長期的成功。

轉型誤區

很多服務企業將“以客戶為中心”作為目標，進行大量投資，希望最終能夠提升業績和投資回報率。不過，只有很少的企業能夠通過這種途徑實現成功，大部分企業只是耗費了一線員工大量的時間和精力，甚至導致員工們在努力中失去了信心。產生這種問題的根源有三個：

一是缺少聚焦的龐大項目群：很多企業會啟動龐大的“以客戶為中心”的轉型項目群，并同時開展眾多項目。由于缺少實施焦點，這些項目協同性較差，甚至部分項目互相矛盾，以致最后迷失方向，不僅達不到戰略目標，還造成了資源上的巨大浪費。

二是對客戶需求理解不足：有些企業尚未形成對客戶需求的清晰認識，就急匆匆地開始依據一些指標進行客戶體驗提升項目的設計，但最后發現不僅不能滿足客戶最看重的要求，而且還在內部制造了激烈的爭執。

三是各部門的協作不足：客戶體驗提升是一個貫穿企業業務、運營各個流程的系統性工作，需要各部門的人按照統一、清晰的目標協同合作。但是很多項目在設計時僅關注某個部門的改進，反而帶來了部門之間的矛盾，阻礙了目標的實現。

由于如上原因的存在，造成大多數投入巨資的公司正面臨前所未有的高風險。對此，關鍵客戶事件方法論提供了一條可行的解決之路。它從客戶需求角度出發，將客戶重視的服務進行優先排序，并據此調整企業的戰略舉措。這種方法通過幫助企業從客戶的角度來檢視交易和流程，識別能夠提升客戶忠誠度和客戶價值的行動，并組織實施改進舉措，以最終改進企業運營。

了解“關鍵客戶事件”

客戶事件（customer event）是客戶與企業之間重要的商業互動，它對客戶來說非常重要，并為企業創造經濟價值。客戶事件包含客戶在達成目標或交易過程中可能體驗到的一個或多個關鍵時刻。例如，購買首套住房是非常重要的客戶事件，該事件的關鍵時刻包括：選擇住房、做出購買的決定、獲得貸款審批。客戶會根據關鍵時刻的整體體驗來評價這次事件——即使有9次好的體驗，但僅僅1次差的體驗也會讓客戶感到非常失望。

我們把對大部分客戶而言非常重要的少量事件稱作關鍵客戶事件。之所以用“關鍵”一詞，因為這些事件既能產生積極影響，也會產生消極影響。關鍵客戶事件既是客戶和企業間具有最重要情感意義的事件，也是交易拐點——企業可以借此鞏固客戶關系或因此丟掉客戶。

關鍵客戶事件往往由特定事件觸發（受客戶或外力驅動），并專注于特定的目標客戶。在客戶看來，關鍵客戶事件具有明確的開端和結束。要識別關鍵客戶事件，首先需要將所有客戶事件制成一張長表單，然后統計這些事件的發生頻率、對客戶而言的重要性、對企業的價值（收入、利潤或風險價值）、鞏固客戶關系的潛力，以及當前的績效，最后提煉出5～10個對客戶和企業而言最具價值的客戶事件。

現在企業為了將客戶不滿和投訴降至最低水平，比較常見的做法是確保不在已有的眾多客戶事件上出錯，而非針對關鍵客戶事件進行客戶體驗的提升。但這樣做僅能保證最低的客戶滿意水平，而不能說服客戶在情感上對企業產生巨大的共鳴，成為忠實的客戶。另外這樣做需要投入大量的資源照顧到方方面面，但資源使用效率卻很低下，因為大量資源的使用僅僅是減少了客戶投訴。

而專注于5～10個關鍵客戶事件更有助于成功實施“以客戶為中心”。對于企業來說，專注于少數最重要的事件將更有效地達成改進舉措。它也能幫助企業制定具有真正差異化優勢的解決方案，以提升客戶忠誠度和客戶價值，而不僅僅是通過一系列漸進式改進來減少客戶投訴。

如何構建關鍵客戶事件

關鍵客戶事件方法論包含系統科學的操作方法，由探索、設計、實現和維持四個階段構成。

探索關鍵客戶事件，了解根本原因。即通過結構化的分析確定最終關鍵事件清單，并深入了解事件中的問題和客戶的心聲。

設計令客戶驚嘆的體驗，制定各項變革。設計的核心是目標客戶的特定需求，五大關鍵要素包括：傾聽客戶心聲、衡量客戶關鍵指標、展示贏取客戶的能力、借鑒最佳實踐和實現精益運營。

在設計過程中，還需要針對未來可能發生的情況進行情景測試，如是否真正理解客戶心聲？是否能整合未來的技術和能力？是否能超越現有運營的界限？這樣做的目的在于確保設計方案能夠滿足未來發展需要。

實現階段將概念化的設計轉換成各種經得起考驗的改善舉措。換句話說，該階段把紙面上的設計和理論轉化成切實的流程、方針及成果。實時流程改造的目標是鼓勵員工進行徹底的思考。首先幫助每位員工從客戶的角度理解運營的價值，并創建共同的觀點。這可能意味著員工們需要仔細審視各項指標、組織結構以及反省原來各自為政的業務單元。除非改變企業傳統的做法，才能實現真正的以客戶為中心。

據我們統計，科爾尼的實時流程改造（LiveFlowTM）方法論在20多個大型案例中取得了良好成果。例如，實時流程改造幫助一家消費者信用卡公司降低了75%的處理周期時間，幫助一家托管數據網絡提供商削減了80%的安裝周期時間，幫助一家消費者抵押貸款提供商節省了80%的處理周期時間等。

維護實施和推廣經過測試的變革舉措，同時根據客戶需求變化調整舉措，持續改善客戶體驗。尤其需要注意的是，企業內部的變革持續推進需要從上到下的領導支持、職能邊界的合理調整（如盡量由一個團隊負責端到端流程）、培養深諳客戶需求的領導人等。

關鍵客戶事件方法論的高效執行可以從以下幾個方面入手：

首先，調整執行團隊的管理界限是成功執行的一個關鍵。應當盡量保證端到端流程在一個團隊中實現。這將使員工對關鍵客戶事件形成更深刻的認識，并能與客戶建立更深入的聯系。如果一個團隊支持多個客戶事件，則必須通過專注于目標客戶服務的成果、事先定制的計劃、統一的形式和模板等支持變革的指導工具來實現最終的目標。

其次，培養多個客戶體驗領導者也是一種有效的方法。這些員工是負責關鍵客戶事件的領頭人物，他們從客戶角度出發，發現企業問題——他們推動、提倡和支持各項改進舉措，確保在關鍵客戶事件中提供客戶想要的服務。

另外，領導的行為也是驅動變革的關鍵。公開向客戶做出承諾會向企業內部傳達有力的信息，即企業人員需要致力于改變和提升客戶體驗。

圍繞關鍵客戶事件提升客戶體驗可以創造客戶價值，這幾乎是無可爭辯的，因為這些事件構成了一種框架，使得企業可以改變過去發散的做法，轉而高度關注客戶真實需求，并實現高效的改進。

未來屬于這樣的企業——它們能夠超越“以客戶為中心”的傳統方法，能夠以自己的方式與客戶產生共鳴，并且能夠為客戶提供滿足其需求的服務。卓越的客戶體驗只是其中的一個成果，可靠和持續的客戶價值創造將是企業打造戰略優勢的更關鍵所在。

（作者單位為科爾尼公司）