論企業績效考核的問題和對策

蔡春霞

(甘肅圓隴路橋機械化公路工程有限責任公司，甘肅 蘭州 730000）

0 概述

每個企業都曾有過或正在面臨這樣的問題：企業人力資源部在萬般努力下，從大學校園和社會招聘中搶來的優秀人才，在企業花了很大的培訓成本后，不顧企業的重托和期待，翩然而去；甚至已經在企業工作了五年以上，技術能力嫻熟的老員工的流失率也讓企業和管理者頭痛。大家百思不得其解，作為企業到底是哪里出了問題？為什么不能留住優秀的人才，人才流失難題該如何破？在激烈的市場競爭環境中，企業之間的競爭說到底就是人才的競爭，靠什么吸引、留住、激勵優秀的人才？是每個企業管理者和人力資源部門面臨的最重要的問題，解決了這個問題，就能夠解決人心的穩定，保證企業的長足、穩定發展。

根據無數企業的摸索和實踐后，能夠解決上述問題的核心辦法是“績效考核”，它通過系統的方法來評定和測量員工在職務上的工作效果和工作行為，其考核的結果能直接影響到薪酬的調整、獎金的發放，以及職務的升降。績效考核作為一種較為正式的評估制度，不但能夠促進企業實現經營目標，更重要的是它能夠提升企業中優秀員工的薪酬滿意度和個人成就感，實現企業和個人的共同發展。

1 績效考核在人力資源管理中的意義

1.1 績效考核是人員任用的依據

恰當的人員任用包含兩層內容：第一是聘用恰當的人員進入企業，第二是根據每個人的特點和優勢，把人放在恰當的崗位中。企業招聘了新人，會在培訓期滿后進行個人考核，根據綜合考核的內容，判斷人員的特點、業務素質和思想素質，然后將人安置到合適的崗位中，員工只有在自己最為擅長和喜愛的崗位中，才能最大限度的發揮個人的價值和能量。考量員工是否能在實際工作中作出優良的成績，也是根據績效考核進行評價，考核是“知人”和“善任”的前提和基礎。

1.2 績效考核是薪酬分配的依據

薪酬是員工在職場工作中較為關心的一部分，合理的薪酬能夠起到激勵和促進的作用，但是相對滯后的薪酬有可能導致人員的流失。企業中，特別是大型的國企，人員數量較多，管理人員不可能直接了解到所有員工的工作狀況，要體現按勞分配，“勞”首先是人力資源部門要掌握的情況，這就來源于績效考核的結果。沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則，也就提高不了員工的工作積極性，不能充分發揮員工的潛能。

1.3 績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

員工在工作中除了關注薪酬，更為在意的就是個人的發展。個人的發展不僅是學識的增長、業務的熟練，也包含職務的升遷。企業只有通過績效考核充分了解員工的情況，在進行崗位分析后才能判斷，這需要有全面、嚴格的績效考核作為基礎，而不是憑著企業決策人的個人好惡草率決定。如果發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位；反之則需要進行相應的調動和降職的處理。

2 企業績效考核中普遍存在的問題

不同的企業在績效考核指標制定、具體實施的過程中遇到的問題和困難各不相同，但卻有一個相同的且最為重要的難題是：企業的績效考核標準過于模糊，難以準確量化。在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為一個企業組織，無論規模大小，沒有量化考核肯定不行，但是純粹的量化考核也是不行，在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區，以為一切都可以量化考核。不正確的考核指標制定后，在實施后事與愿違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，大家都沒有信心和能力開展“持久戰”，隨著績效管理制度逐漸的被認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分員工抵制對其進行績效考評，接著還會出現主管層人員也有了不滿情緒，最后都以失敗或者流于形式告終，收益甚微。有時適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內部矛盾，造成關系緊張，并對這種管理工具失去信心或產生懷疑！

3 改善績效考核的具體辦法

3.1 綜合采用定量指標和定性指標

考核指標可分為定量（量化）指標和定性（非量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。

3.2 以“貢獻”為關鍵，逐級分解績效指標

進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么在設計績效指標的時候就要關注它們對企業的貢獻，貢獻是進行指標分解的核心關鍵詞，所有的指標都要圍繞貢獻展開。因此，在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業做出貢獻，明確企業的戰略目標和年度計劃，要從企業的戰略目標出發來分解績效指標。

另外，績效指標的分解是逐級進行的，先有企業的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。

3.3 認真輔導和實施績效考核

考核指標制訂完成，并不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環節——績效輔導與實施。在輔導實施階段，管理者要做好：1.跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使之回到正確的軌道；2.員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。3.績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的好的表現和不好的表現，為績效改善提供事實依據，也為人事糾紛提供事實依據。

3.4 績效考核與反饋，診斷與提高

衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內員工好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持續改進績效。

改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，對現有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。

［1］李健.國有企業績效考核存在的問題及對策[J].中國外資，2011（15）.

［2］祖明鑫.企業績效考核存在的問題及解決措施[J].科學之友，2011（13）.