健康險：做“大”還是做“小”

趙衡

自去年開始，險企布局專業健康險開始加速，市場一直維持只有四家專業健康險公司多年之后，終于在去年開始又有新公司獲得健康險專業牌照，太保、復星、陽光、國壽均開始布局。然而，中國醫療市場的特殊性使得專業的醫療保險在費用控制方面始終是難題，未來險企進入這一領域或許面臨一個關鍵抉擇，是否只做健康險？單純靠此是否可以支撐得起一個產業？

中國的商業保險占整體醫療支出的比例不到3%，非常不成熟。除了缺乏成熟的稅收優惠體系，更重要的原因是保險公司無法干預就醫過程。公立醫院是絕對主導的服務方，而且力量強大，尤其是三級醫院，有患者數量和醫生資源上的絕對優勢。保險公司缺乏會員量的優勢，無法和公立醫院去議價，也沒有辦法和醫院進行有效的數據互通，嚴密跟蹤和管理整個就醫流程。在這樣的體系下，很多情況下保險公司只能被動理賠，對治療方案、產品選擇、醫生的決策都無法做出干預。再加上中國醫生的服務價值被嚴重低估，扭曲了醫生的決策。因此，無論是醫保還是商業支付方，在這樣價格畸形的體系下，都無法避免醫生的決定不受到經濟利益的影響。

在這樣的環境下，缺乏和服務方的深入合作，保險單純靠自身的產品很難成長為一個產業。如果只做一個輕資產的“小保險”，不僅虧損是不可避免的，而且永遠也做不大。為了要平衡潛在的賠付可能，健康險只能將保費的價格調高，而一個高端保險的市場始終是非常小的，無法快速成長。

在當前的局面下，中國的醫療保險未來很可能不得不被逼去做一個整合的大保險產業。包括平安、復星在內的險資已經開始布局整個醫療產業，希望通過擁有自己的服務方來做突破口，和保險產品形成一條產業鏈。

這種試圖打造服務和支付方閉環的模式在中國現有的服務體制下可能是逼不得已的一種選擇。其好處是可以建立一個以服務為核心，有助于醫療控費的服務產業，并且通過這些公司其他板塊的互補去形成整個醫療產業的利益，比如復星的醫藥，平安的其他保險產品、國壽的養老布局等。這樣的模式類似打包，可能有助于降低單純健康保險的風險。

但是，這種做“大保險”的模式也有風險。這是一種重資產模式，需要很長時間去布局。同時，服務方——醫療機構受到地域限制，要想快速鋪開非常困難。而且對于保險會員來說，他們也會傾向于用一個開放的醫院網絡，保證靈活性。

從國外的例子來看，目前只有美國的凱撒醫療相對成功，成為整合醫療的典范。但凱撒的成功是以其完全局限于一隅來作為代價的，凱撒雖然在美國九個州有業務，但醫院網絡主要集中在加州并且整體的營收也主要來自加州。而另一保險巨頭BUPA則選擇最終在2007年出售其在英國的醫院網絡，只保留診所等輕資產。

因此，對商保公司來說，進入醫療服務市場是需要做好深耕區域市場的準備，在布點的過程中盡量將醫療機構控制在一個區域內，而不是全國性的布點。這是做“大保險”要堅守的第一個原則。從這一點來看，目前還沒有一家保險公司真的依從這個原則來進行線下醫療布局。當然，這與中國的醫療市場的現狀有關，無論是購買還是新建，與地方政府的談判是非常緩慢和異常困難的。很多公司都不得不選擇能夠快速突破的地區，而無法顧及整體的布局。但如果不能在區域進行布局，這就會導致醫療資源無法與保險真正聯動，甚至連有限閉環的模式都無法展開。

其次，與其他板塊的聯動需要整體性戰略。以平安的其他保險產品為例，龐大的壽險和產險用戶都可能轉化為健康險用戶。但個險的逆向選擇風險很大，如何規避可能的風險是一大考驗。如果能夠打包在其他的團險銷售渠道中可能會更好一些。但受制于區域性市場的影響，聯動效應可能不會太強。

最后，衛星診所模式和有限閉環是發展方向。通過一個城市的大醫院向基層去輻射，是打造整合醫療必須要做的，而且兩者缺一不可。只有醫院是無法深入基層去獲取用戶并真正粘住用戶的。整合醫療最主要的優勢就是用戶比較穩定，不需要每天獲取大量新用戶。因此，用戶的粘性至關重要，而這就需要基層診所提供優質的服務。但是，如果只有診所而無醫院，則無法真正成為一個閉環，因為基層只能看小病和慢病，大病還是需要大醫院的技術能力。另外，由于用戶的靈活性需求，這一網絡必須盡早打開，為用戶提供更多的其他醫療機構。

因此，中國未來進入專業健康險的公司必須要考慮在保險本身和其他板塊之間如何平衡及互動，在現行體制無法短期內改變的情況下，進入民營醫療產業將是一個長期的布局。一旦這一板塊成熟起來，將完全改變商業保險在服務上的被動狀態，讓服務和控費變成可能。但這個過程轉變需要大量的資金和很長時間，可能更適合有多醫療板塊業務的大型公司。

來源： 財新網