惠特曼：我是如何將惠普扭虧為盈的

惠普公司（Hewlett -Packard，即HP）首席執行官惠特曼（Meg Whitman）上任以來，成功地將這家一度苦苦掙扎的科技公司扭虧為盈。

2010年，在加州州長競選中被對手杰里·布朗（Jerry Brown）擊敗短短幾周后，惠特曼就加入了惠普公司董事會。但是當時的惠普公司形勢嚴峻，股票價格一路下跌。“是什么地方出了問題呢？”這位前易趣（eBay）首席執行官想道。事實證明，確實有問題，而且還不止一點點。

九個月后，惠普炒掉了首席執行官李艾科（L e o Apotheker）。他是惠普公司的第三任首席執行官，上任僅5年。起初，惠特曼對接管這家陷入困境的公司還有些猶豫，但最終，她簽下了聘用協議，堅信十多年的首席執行官經驗會幫她成功扭轉公司頹勢。“我了解管理。我知道華爾街是如何運作的，并且與剛入行那會兒相比，我已經非常老練了。”

兩個半年之后，惠普的復興努力仍在進行中，但其股價卻在惠特曼接手1年后開始從谷底強勁回彈，而她將這家標志性的電腦制造公司拆分為兩家公司的計劃也獲得了華爾街和硅谷的高度評價。

與她的前任不同，惠特曼在企業技術方面沒什么經驗，并且加入公司時，員工們士氣低落，甚至還有些質疑她的領導能力。“因此我們必須贏得人們的信任，獲得他們的支持并且讓他們再次相信惠普的未來，”她說。以下是惠特曼在斯坦福商學院分享的她在拯救這家陷入困境的技術公司時獲得的寶貴經驗。

解決僵化的中間層

惠特曼說，對一名新任首席執行官來說，管理現有的高級管理層并不是什么難事。“要么你換掉他們，要么讓他們與你站到一起，”她說。年輕一些的員工“遍布公司，他們會說，‘好，這就是我們想做的。”但那些介于高級管理層與年輕員工之間的人卻非常棘手。“這就是我們所說的‘僵化的中間層——你必須想辦法讓他們與你站到一起，完成既定目標。”

關注公司做得好的地方

惠特曼說，一名新任首席執行官往往會關注一家業績下滑公司的所有錯處，但這種做法可能并不正確。

“根據我的經驗，我的建議是，進入一家公司，弄清楚它哪些地方做的對，然后多多發揚，”她說。“最終你會得到自己的待辦事項清單和待解決問題清單，但是如果你進入一家公司，只是一味強調哪些地方出了問題，你就很難得到人們的信任和支持，”她說。

不要不懂裝懂

“不明白就開口問，這沒什么不好意思的。順便說一句，技術人員會看穿你的底細，”她說。“不懂裝懂的話，他們會揭穿你。”

你不可能是個全才，什么都懂。但是，作為管理者，無論你管理的公司屬于哪個行業，經營原則都是一樣的，她說。“你知道嗎，我跟我的首席執行官同事們在一起呆了很長時間，我們在各個行業里應對自如，因為生意就是生意。老實說，無論你是在寶潔（Procter & Gamble）、推特（Twitter）、惠普（HP）、富國銀行（Wells Fargo bank）還是卡特皮勒（Caterpillar Tractor），原則都是完全相同的。”因此，你完全沒有必要因為初次接觸某個行業而焦慮，不懂裝懂。

象征主義很重要

惠特曼上任后頒布的第一個命令就是推倒用于保護主管停車場的鐵絲網。“現在所有人都能從前門進入公司，”她說。接著惠特曼撤掉了惠普主管區域的木質辦公室隔間。“我們沒做任何宣傳，但是惠普全體員工330，000人不到32.5秒就都知道了這件事。”

這些行動“展示了我們想要運行的公司是什么樣的。因此，我認為，那些行動的象征意義真的非常非常重要，”盡管這樣的行為根本無法取代實際目標與要求，她說。“但是，你想盡快贏得人心。你想表明現在與過去有很大不同，但各項舉措的結果卻需要一段時間才能顯現出來，不是嗎？”因此，在這樣的情況下，象征意義的重要性就顯現出來了。

善用資金激勵措施

惠特曼很快意識到，惠普需要改善其現金流狀況。為了做到這一點，她精心制作了一份資金激勵計劃，專門獎勵那幾百名能帶來更好現金流的高管。

“人們其實更關注有錢可賺的行為，”她說。這個獎勵計劃非常有效：僅三年，惠普公司的資產負債情況就從負債120 億美元轉為凈現金流達59億美元，使公司得以進行重要的收購行動。