大集團的管控之道

宋志平

中國建材集團和國藥集團都是聯合重組而來的企業，現在前者獨立核算單位有上千家，后者有600多家。在很多場合，我經常被問：“你怎么管控這么多企業？怎樣才能杜絕下屬企業的亂投資行為？”這個問題不難回答，只要找到一套適應企業經營發展的管控模式，事情就好辦了。

建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在于解決“兩亂”：一是行權亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。企業的混亂往往來自這“兩亂”，管住了就能實現行權順暢、步調一致、有序經營，否則就會“寬嚴皆誤”。

于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開，巧克力就不會粘在一起了。管理也是這樣，把集團里眾多企業劃分到不同的格子里，每個企業只能在自己的格子里活動，給多大的權力你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。這個管控模式包括5點內容：治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化。

治理規范化，就是按照《公司法》建立起規范的法人治理結構，建設規范的董事會。通過規范治理，讓公司戰略方向的研究和選擇更清晰，決策質量進一步提高，公司發展更加穩健。

職能層級化，就是清晰界定內部不同層級企業的功能和運作流程，強化職責，實施分層次的目標管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機分開，明晰各層級的重點工作與任務，讓每個層級都知道自己能做什么、不能做什么，權力是什么、責任是什么。

集團公司是第一個層級，是決策中心，負責戰略管理、資源管理和投資決策；所屬的子企業是第二個層級，作為利潤中心，通過專業的業務平臺實施對市場的有效管理；子企業下面的生產單位是第三個層級，作為成本中心，要控制消耗，保證質量。按照相應的職能定位，這三個層級分別需要的是投資高手、業務能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級管理是管理學的經典架構，在這種架構下，資本項下的重大決策都由集團公司總部做出。下屬公司只有投資建議權，沒有投資決策權，從而有效地減少了投資沖動和風險。

對成本中心這一層級，我總是強調，再大的工廠在投資項下也沒有權力，所有投資權都要拿到上面來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權，只有運營權。我跟工廠廠長說：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰略性的事情，扎扎實實地做好成本控制，你這個廠長就合格了。至于投資，這是集團總部層面考慮的事情。”

以前有人給我講過一件事，說國內的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低。可后來一想，他們為什么這么做？雖然效率可能低了些，但從整個企業的投資決策來看，這樣做是有規則和章法的，會使公司的運作更穩健。

“格子化”管控模式的第三個方面是業務平臺化。集團公司作為投資管理機構，具體業務通過下面的專業化業務平臺來經營管理。中國建材集團下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業平臺。國藥集團也很專業，有中藥、西藥、生物制藥、醫藥器械等平臺。但再細分也要打格子，每個平臺只做一種業務。

如果有基層干部想做多面手，那就到集團來，在業務平臺上只能做專業。因為今天的市場競爭越來越激烈，我們的人才、知識和各項能力都是有限的，只有專心做專業，才能形成更強的競爭力。

“格子化”管控模式的第四個方面是管理精細化，也叫管理數字化。這方面，中國建材集團大力推行“三五”管理模式，不斷提升企業經濟效益與管理水平。第一個“五”是五化運行模式，即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化。第二個“五”是五集中管理模式，包括市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中。第三個“五”是五類關鍵經營指標，包括凈利潤、售價、成本費用、現金流及資產負債率，要求每個人至少管好與自己相關的5個KPI（關鍵績效指標）。

“三五”管理模式的核心是一體化和數字化，就是各個企業要認同集團的戰略和文化，充分發揮資源集聚效應，通過整合優化、統一市場、集中采購、開展對標等，實現企業效益的最大化。通過實施這一模式，企業系統地推進了降本增效，提高了精細化管理水平和專業化水平。

最后一點是文化一體化。一個企業要快速發展，必須有上下一致的文化和統一的價值觀。優秀的文化是企業提升競爭力、推進集團協調發展的關鍵。

“格子化”管控是我在實踐中總結出來的，是一套行之有效的管控方法。如果一個企業有一套嚴謹規范的管控模式、一面指引企業發展方向的戰略旗幟、一個能夠凝聚大家的企業文化，這樣的企業就基本上不會出大亂子。