中央廚房：餐飲供應鏈的困惑

策劃/李小米

中央廚房：餐飲供應鏈的困惑

策劃/李小米

話題嘉賓

對于餐飲行業來說，中央廚房這一業態已經非常成熟，但始終存在爭議。是自建還是外包？到底能起到什么作用？隨著行業的不斷變化，成本約束下的供應鏈也在發生變化，中央廚房的盈虧源頭到底在哪？瓶頸和前景又是怎樣？本次話題，我們就來聚焦這一視點。

《中國儲運》：中央廚房不是一個新名詞，在座的各位都來自于各大餐飲企業，你們對中央廚房是怎么看的？

黃耕：我的企業應該說沒有中央廚房，跟傳統意義上所理解的中央廚房可能也不太一樣，我們是有一個調味品生產廠，但是中央廚房我們沒有建，所有的上游跟中央廚房有關系的產品的供應全部都是來源于社會的合作廠家，只有調味品是我們自己來生產和供應的。

應該說每一個企業都有它的核心技術。我個人認為我們企業的核心技術就在于調味品生產，調味品生產這一塊如果要是社會化了，可能會對企業的定價權產生影響。我們不像社會其他的供應廠家，雖然調味品供應商有很多，但是像我們這種具備獨特口味的還很少，由我們來自己掌控，這樣在產品售賣定價上會有自主權。

龔花：我首先講一下，因為我們是做中高端餐飲，所以沒有考慮做中央廚房這一塊。但是以我所了解的這方面情況，如果我們做中央廚房，首先要考慮一點，企業發展的規模和商業模式才是決定因素，因此要具體分析我們的需求。

通常，在中央廚房建成的時候，考慮基本面，就是人工、物料、能耗、物流和設備，這些都是中央廚房要考慮的問題，但還有一個問題必須考慮，那就是商業模式，另外企業的運營和供應這個關系也要考慮，這樣才能推出適合中央廚房的產品。那么什么產品適合中央廚房這種方式呢？我覺得第一必須要有規模效應的，比如說它的生產量大、工藝復雜，但是可以用機器取代人工。還有一些在店鋪內工藝非常復雜的，我們可以把它移到中央廚房去做。

沈偉波：麥當勞沒有中央廚房，但是我知道有一些西式快餐企業曾經嘗試過做分析和判斷。我覺得可以給大家做一個分析，分析一個西餐快餐企業需不需要建一個中央廚房。

第一個是產品標準化，在餐廳層面，可以做到購置設備，培訓員工，制定一些標準，那么它建這個中央廚房的迫切程度就會低一點。一些烹飪的方法有一定難度，非常依賴廚師或者是員工的基本培訓，那么它就會選擇中央廚房的方式來做。麥當勞沒有考慮在中國做中央廚房，因為中國有一個特別的環境，有一些企業上了中央廚房，但是上了之后有一些變化，主要是中國的稅制，到目前為止還是營業稅，將來有可能會轉成增值稅。對中央廚房是個機會。因為中央廚房交營業稅，餐飲企業增加了一定的稅負，如果將來推餐飲企業怎么抵扣問題解決了，中央廚房前景會更好一些。如果將來中央廚房的目的被一些其他的方式所取代了，比如制造型企業，它能幫你實現標準化，幫你實現從工廠通過供應鏈到餐廳，在一定程度上也是對中央廚房起到了替代作用。雖然麥當勞沒有加入到中央廚房的行列，但我感覺這是對西式快餐的一個很大挑戰，這里機會和挑戰并存。

趙建明：我們沒有自己的中央廚房，但是我們有自己的食品加工企業。剛才這個話題是圍繞企業整個成本和市場競爭力的問題，這里牽涉到一個成本的控制。新辣道是一個做魚火鍋的企業，它在這方面有自己獨特的核心產品制作，所以這個問題新辣道應該在五年以前就開始布局自己的產業鏈和食品加工廠。我們形成獨立經營體的一種模式，它是在集團統一規劃和計劃下進行內外生產加工的一種模式。

《中國儲運》：在餐飲企業供應鏈中，中央廚房應該作怎樣的規劃定位？對于中央廚房的盈虧要如何看待？

龔花：我認為，中央廚房只是作為一個加工中心，加工中心位置的選定，輻射到配送網絡的配送，是不是也和中央廚房選址有關系呢？中央廚房選址地點一定是跟配送范圍相關的，包括說我們店鋪的選址，在店開到遠處城市，二、三線城市的時候，中央廚房是不是能輻射到這些遠距離的城市？

當然還要保證產品的鮮度，這也是我們應該考慮到遠區配送的重要問題。

黃耕：我們為什么不做中央廚房？我們談到中央廚房要分清中央廚房的營業性質是什么，如果就是一個簡單企業內的中央廚房，你沒有生產預包裝食品的執照，可能算是一個因素，因為現在中央廚房這一塊，在政策審批的概念還是比較模糊的。談到異地的供應，預包裝食品的異地供應，比如說你從上海到南京，如果你沒有食品加工企業的營業執照，就屬于非法。

我們是全國連鎖，我為什么要做調味品工廠，它符合國家QS認證，因為你只要一跨區域，有關部門想查你就查，不查也可以。現在還是屬于擦邊球這一階段，我們做餐飲的更多的是想集采、省錢，但是作為食品加工類別的企業，你交的稅是不一樣的。因為正常的中央廚房可能交營業稅。但是如果你要是做成一個食品加工類別的，或者是另外什么食品性質的，一定要交增值稅的。在市場的經營中有多少是增值稅發票？日常當中只要有票據就行，但是食品加工行業，所有都必須有增值稅票，如果沒有是抵扣不了的，如果我搞中央廚房那就意味不但不賺錢，還要虧損。就像你買是市場的批發價、零售價，但是中央廚房也買市場的批發價、零售價，而稅收不一樣，交增值稅抵扣不了就要高10個點。如果按照正規渠道走，不打擦邊球就要虧損。產品是一個輕資產行業，企業做得規模越大就越重，我接觸很多餐飲企業的老板，真正做中央廚房的，成規模效應的，賺錢的很少。所以我為什么不做，是因為不想在這方面花那么多錢，我就委托社會化的工廠來去做加工。這就是我的思路。

王友敏：我們是做海鮮供應鏈的，所以一直專注于餐飲渠道的供應。我也有一點個人感覺，覺得關于中央廚房這一塊，問題主要分為兩方面。第一，是不是有必要建立中央廚房？第二，中央廚房如果建了怎么實現盈利。第一個問題，建之前要系統性評估，我們這個企業的戰略是什么？我們這個餐飲企業的性質是什么？規模是什么？發展節奏是什么？把這些東西搞明白，我們才有可能建中央廚房。剛開始可以建一個小的，再根據企業的發展戰略進行調整。不能一開始就把中央廚房按1千家店規模建設，結果才開300家店。所以我們要向很多外資企業學習，向麥當勞和肯德基學習，他們沒有中央廚房，他們做的都是微笑曲線兩端，一端是研發，一端是營銷。餐飲企業的主業不是中央廚房，中央廚房有一些配方，或者有一些企業機密性的東西，或者有一些核心競爭力的東西，但那不是核心，真正的核心是營銷，要做品牌，要做消費者體驗，要做連鎖化，對此，我是深有感觸。我覺得建立一個很好的研發中心，但它并不是中央廚房，這就是輕資產運作。每一個餐飲企業，都用雞蛋，我們是不是要建一個養雞場呢？所以說，中央廚房建還是不建，前提要進行優勢和劣勢的分析。

另外一個就是中央廚房的盈利之道。現在是互聯網資源整合時代，我覺得，應該建立一些資源整理才能保障中央廚房的盈利。首先是食材的源頭，真正掌握源頭性的東西，像我們這樣，一手廠家或者一手場地和貨源。第二，有專業的加工廠，我們要是做蝦仁還是蝦？哪種產品成本低？我們做的蝦可能一天生產幾噸，但是中央廚房做不到，中央廚房之所以虧損是沒有達到盈虧平衡點，規模化做不到。

沈偉波：雖然麥當勞沒有做中央廚房，但是我本人還是贊同快餐業搞中央廚房的，我看，其實對中餐，特別是定位價格在100元左右，你希望有自己的一些拳頭產品，規模達到50家以上，做中央廚房是很好的策略，你不是把它當做盈利點，而是把它當做整個品牌形象，包括整個產品研發和餐廳支持系統的一部分。今天我們都在談系統成本，但不要單單看每一段的成本，在餐廳的管理里面，其實有很多成本你是看不見的，比如說涼菜保鮮過期了，消費者投訴了，這些成本都是一些隱性的成本，損耗了你的資本。建立中央廚房其實在很大程度上把這些隱性成本變成顯性成本，你把花在這上面一些低效或者人員的資源浪費集中在企業核心地方，這樣其實對整個公司戰略方面有很大意義。另外一方面是中央廚房和新產品的研發，就是說把產品研發能夠結合在一起，創造一個模式，通過中央廚房進行研發。如果量大找一些專業的中央廚房來做，量比較小或者比較高端的菜一定要在餐廳里面完成。這樣中餐的餐飲體系就非常靈活了，同時成本控制也非常有效了。所以，我覺得也不能都不贊成中央廚房，只是說自己的情況不同。另外剛才講的稅制，國家對中央廚房的態度還有模糊的地方，如果這一塊很清晰，企業要求在規模上發展，你在華東地區，假如有50家，做成100家店這個規劃未嘗不是一個好方法。但是如果將來企業要上市，要做到一個非常大的規模，你要考慮到加盟，中餐如果要加盟，你如果完全把產品配方加給加盟商有很大風險，中央廚房在很大意義上能夠幫助你控制產品質量和掌握核心配方。你把這些抓在手里面，你的整個企業可以從100家發展到1000家、5000家，這樣中央廚房也就發展起來了，對整個供應鏈整合非常有好處。

《中國儲運》：中央廚房未來將走向何方？

黃耕：實際上，調味工廠這一塊它就不是傳統意義上的中央廚房概念，它是一個真正工廠化概念。就是從我們傳統的餐飲行業跨到了食品加工領域。國家在稅收方面，因為中央廚房的概念只是近些年的產物，針對餐飲業的政策是很多年以前制定的，可以說中央廚房在行為上是超前的，但是政策是滯后的。作為我們企業來講，說實在的，可能發展的速度不是最重要的，安全性才是第一位的，我絕對不能因為打了政策擦邊球，對企業有不好的影響。

趙雷：在我接觸和了解中央廚房的運營過程中，觀察到存在的問題就是菜的成本、土地成本、然后是運營成本，當然還有其他的成本。從當前來說，互聯網時代我們應該更多地從平臺角度看待怎樣解決中央廚房的問題。鮮易已經發展到第三個階段，從加工制造業到供應鏈企業，到現在的平臺企業，更應該是輕資產，重資源。第二個就是原來加工企業，研發能力強，也希望跟餐飲企業標準相同，按照餐飲企業的需求共同研發。跟加工制造企業來進行批量生產，可以往上衍生代替，讓一部分中央廚房工業化和批量生產。

第三，在資源方面，我覺得包括冷鏈物流體系，區域問題能不能跟冷鏈物流體系結合起來，為餐飲企業在集采上實現工業化生產加工，代替中央廚房一部分環節，從整個供應鏈上來解決這個問題。很多互聯網企業都在提生態圈，作為線下的餐飲企業我覺得我們要在這個生態圈里面推動餐飲企業發展。

我們現在做的都是一些標準食材，但是這個標準食材里面應該是兩塊，一塊是基于客戶需求的基礎食材，另外一部分是調味食材。我們在做調味食材過程中，要抓住核心的配料問題，其他的環節是加工，能取代中央廚房的一部分。我們定位就是通過工業化的生產為完成食材原料的生產。

劉培軍：用生產的規模化解決大投入，包括設備，包括人員成本的問題，同時又解決店面的面積問題。用定制化的服務解決產品的個性化需求，其實無論做不做中央廚房，每一個企業都有自己的打算，但是能夠把這種生產規模的標準化和門店需求的差異化，這個矛盾解決好，我認為無論是中央廚房還是生產工廠各有長處。

未來，是企業各自發展中央廚房，還是用共同中央廚房的形式，還是大家都委托生產工廠取代中央廚房的服務功能？我認為，從社會發展來看，這種標準化的東西完全用工廠去取代，個性化的東西還是要靠自己去做，可能這就是未來的趨勢。