二十五年回眸過往
——往事并非如煙中國物流人之風采篇

文/本刊記者 劉光琦

二十五年回眸過往
——往事并非如煙中國物流人之風采篇

文/本刊記者 劉光琦

總有一些感動是在那個激情燃燒的年代——從上個世紀90年代開始，一些有志于物流的人，沖開制度的藩籬，進行艱苦創業，一路走來，百轉千回坎坷不平，但也收獲了人生的精彩。今天，我們沿著這些物流人來時的路，盡收眼底姹紫嫣紅美景，將歲月的醇香作最美的銘記。

“春風”借力草根創業

歷史舞臺的燈光漸起漸滅，1990年正是中國民營經濟經歷了彷徨和觀望，突破了論戰和藩籬，日新月異，井噴發展的“前夜”。

上世紀90年代初，儲運系統都是清一色的國有企業，對這些企業來說，計劃經濟仍然在滋養著它們，快運慢運一個樣，干多干少一個樣。當時如果你要有一批貨想走鐵路運輸，如果沒有關系，你就得排著，前面壓了很多的貨物都沒有走，如果要問排多久，是沒有答案的。當然，鐵老大威風也就算了，可即使是一個倉庫，一個運輸車隊這類現象也不少，就算是一個吊車司機也時常會在工作中刁難客戶，工作速度慢不說，而且中午就停工，時間由他說了算，找個理由就歇著，客戶著急他不急，無限制地拖延工期，吃拿卡要非常嚴重。可以說當時的中國“物流”更像是一架陳舊笨重的牛車，不僅自身僵化臃腫，了無生氣，還拖住了制造、商貿等行業的“后腿”。

1990年的廣州無疑是內地最具有市場氣息的地方，這也是最初的一批中國物流企業家夢開始的地方，黃遠成是，劉武是，付長明也是。

那一年，黃遠成的全國第一家鐵路貨運市場化公司——遠成儲運已經淘得了第一桶金，而27歲的劉武也從全國各地的商家到廣州采購的貨物無法順利運回的困境中看到了商機。就在劉武拖著80元一個的手提箱，日夜兼程地走遍了大江南北數十個大城市，并最終與各地商業儲運公司達成合作讓自己承包的轉運站月入百萬的時候，付長明也從自己工廠的送布車在上海和廣州之間捎帶貨物嘗到了甜頭。

1992年，鄧小平第二次南巡，鼓起了中國市場經濟的春風，也正式拉開了民營物流的歷史大幕。在1992年～1993年這兩年多的時間里，物流創業的星星之火遍布大江南北，很多我們今天聽起來如雷貫耳的物流大佬開始創業。

那兩年，湖州妹子官金仙只身奔赴廣州；吉林小伙薄世久立足長春；天津交管局干部王樹生成為當地的“包機大王”；福州的司機劉永輝擺出兩張桌子掛起了盛輝貨運部的招牌；濟南的蓋守群帶領鄉親們蓋起了第一個倉庫；青島的楊紹鵬買了自己的船；王衛不再當他的“背包客”，而是注冊了順豐；聶騰飛、陳德軍和詹際盛也一起創辦了申通的前身……

與那些慵懶拖沓的國企不同，這些民營物流企業最大的特色就是快捷、靈活和誠信。劉永輝在貨源未滿、明知賠錢的情況下，也要保證按時發車，一個貨主也正是因為能夠將一件樣品及時送達深圳，才挽救了自己工廠的生存，而劉永輝貨運站的“一諾千金”也成為了金字招牌。楊紹鵬買來小船，開辟了點對點的航線，相對于大型航運公司在中日航線中兜圈子，經停沿途港口導致的船期漫長，這種高頻率短周期的做法吸引了大量的生鮮貨物，而這些生鮮貨物比普通干貨的利潤至少要高出一倍以上。官金仙在一車價值百萬元的貨物被假證件騙走之后，果斷作出自己全額賠償的決定，履行“找南方無風險”的承諾，從此TCL成為南方最為緊密的合作伙伴。

在那個活躍的年代，一邊是固有體制內“大爺”式的儲運系統，一邊是創業者們的干勁和真誠，物流這個本該以服務為本分的行業里的民營勢力理所應當的迅速贏得市場。

跑馬圈地適者生存

2014年，業內有兩家民營物流企業度過了它們的20歲生日，同樣是1994年創業，同樣是以現代物流的魅力征服業界，同樣都曾被冠以“中國XX之父”的盛名，但開始走的卻是兩條截然相反的路，寶供是抓住機遇，順勢而為；而宅急送則是對新視野的求索實踐。

隨著建立市場經濟體制的正式提出及眾多民營企業的探路成功，很多知識、學歷和資源上有所特長的人迫切想將知識轉化成市場資源，尋求身份轉換。1994年，北方交通大學運輸系貨運教研室的老師尚爾斌就不滿足于沉悶的教學生涯，而是調到中國輕工集團公司當了一名普通的銷售人員，主要從事國家運輸和國際貨代業務以及一些出口業務。而當年一次有驚無險的進料加工業務讓他至今記憶猶新。當時一個韓國的客戶要在中國加工一批棉夾克，加工后直接出口美國，但在產品交付到一大半的時候韓國客戶在銀行交付的單據上拒付，這會使中方損失上千萬，尚爾斌作為這個項目的負責人感受到異常的緊張和煎熬，一面要奔波在生產企業督促生產，確保保質保量交付；一面又要跑銀行，催收款項；四個月后，最終事情得到了圓滿解決。尚爾斌認為這件事讓他見識到國外企業的苛刻和嚴謹，得到了教訓和磨練，讓他很快成熟起來了，就像那個年代的很多人一樣都是在苦和壓力中熬出來。

尚爾斌的這段經歷和收獲同樣適用于劉武。因為結識了時任寶潔物流高管的鄧云雄，劉武創立了廣東寶供儲運，也正是在寶潔的“嚴厲”調教下，寶供儲運迅速走向成熟。事實上，上世紀90年代初甚至更早，中國就已經有人在研究現代物流理論，但劉武無疑是最早在企業中進行現代物流實踐的企業家。當時，國內的倉儲還是人工手動操作一統天下的局面，人們根本不會想到使用電腦信息化，當時倉儲企業的保管員都是用筆來人工抄寫工作的。需要大量的手寫工作，入庫、出庫的每一筆單據都要由手寫輸入。追蹤進出的貨物，完全由人工實施倉庫內部的管理，倉庫管理的效率極其低下，工作任務繁重不說，還特別容易出錯。由于都是一人經手，其他人也無法介入。而劉武在寶供以寶潔為藍本制訂了GMP，并且研發出中國第一套因特網物流信息管理系統。

由此也可以看出，中國的現代物流發展很大程度上是跨國公司的進入而帶動的，是巨大的市場需求推動了行業的發展。

與劉武一樣，周國輝的成功也來自國際巨頭思科給怡亞通帶來的質變。當時，思科公司在中國實行代理制，它的金牌、銀牌代理商要到境外提貨，自己辦理國際運輸、通關、付匯，手續繁雜。思科也對代理商缺乏有力管理，導致國內的水貨、假貨很多。無奈之下，思科向中國企業招標，希望能把分銷執行業務外包給一個公司，由該公司在海外提貨后，再統一配送給國內代理商。中標公司要完成所有貨物的海外提取、報關、通關等動作，還要在自己的倉庫里為思科的貨物貼上條形碼、掃描編號，隨時讓思科查閱進程。這是十分專業繁瑣的過程。周國輝就憑借自己的IT優勢拿下這個單子。隨后，周國輝作出一個重大決定：放棄已有的IT管理系統，斥資數百萬開發一套新的系統。他挖來英邁的IT高手，還請了畢博咨詢做顧問來搭建架構，而當時的怡亞通才一百來人的規模。有了強大的IT支持，更多的500強客戶找上門來。而周國輝也開始思考：“思科為什么要把這塊業務給我？因為這不是他核心的業務，他的核心在于技術研發和市場營銷。對怡亞通來說，客戶的非核心業務，就是我的核心業務。正是由于怡亞通看準了“客戶非核心領域”這一細分市場，并堅持深耕，才成就了其迅速成長擴大。2004年，深圳怡亞通商貿有限公司正式更名為深圳怡亞通供應鏈股份公司。到2006年，怡亞通的毛利率超過了60%，幾乎是過去從事的采購和物流業務的十倍。也奠定了其在供應鏈領域的龍頭老大地位。

而還有另外一些人是因為在國外看到了現代物流對國家所起的重要作用，才帶著嶄新的理念和一腔激情來開墾中國的這塊“處女地”。

在陳平創立“宅急送”家底中，最重要的可能就是他在旅日期間對照著宅急便網絡標注的那張北京地圖了。1992年，鄧小平發表南巡講話，陳平在日本看到這一消息，感到非常振奮，他覺得回國創業的時機到了。回國前半年，陳平托人寄來一張北京地圖，他沒事就在地圖上圈圈點點琢磨未來宅急送的網絡布置。

而與陳平一樣，在日本真正認識物流，并矢志投入其中的還有惲綿。正是在佐川急便感受到高效運轉的物流系統對整個國家的影響，惲綿放棄了如日中天的農業研究工作，開始了物流的企業實踐。1998年，正是宅急送在全國拓展網絡的關鍵時期，使惲綿加盟宅急送。2年后，當宅急送全國二級城市以上基本實現門到門，惲綿離開陳平，組建德利得。

90年代后期，民營物流的跑馬圈地別開生面。1995年，黑龍江佳木斯紡織印染廠這個有著1萬多名職工的國有企業陷入了全面停產的困境，4000多名職工被迫下崗。此時，作為廠銷售公司經理的王振華決定下海，帶領著13名下崗職工南下，在廣州創辦了華宇貨運公司。當時，一些地方不允許開辦民營貨運，工商查，運管扣，企業一時難以立足；此外，企業還備受車匪路霸攔劫、扣車的困擾，蒙受重大損失。那時跑長途運輸是個很辛苦的事情，吃不好，睡不好，連晚上都不閑著，開夜路。晚上睡覺的時候也要想著車要隨時加熱水，怕車凍了。而員工眼中的王振華是一個特別勤奮的人，他每天5點多起床，6點多就開始工作，除了必要的吃飯睡覺之外，其余時間他基本上都在工作。到1996年底，“華宇”已從最初的一窮二白發展成為在全國23個大中城市設有27家分公司。此時，翟國良的佳宇，田松的佳加也在零擔貨物運輸領域打出了一片天地，連同付長明的佳吉快運，佳木斯幫占了全國快運市場的半壁江山。

1997年，徐冠巨的化工產品銷售火爆，但出現了有貨運不出去的情況，由此，他開始重視運輸市場，開始組建自己的車隊。很快，徐冠巨把車隊又升級成獨立核算的運輸公司。徐冠巨把這家公司定位為一家社會化的運輸企業，不僅為傳化本身服務，同時也吸收社會上的車輛，為其他企業服務。隨著運輸公司的發展，返程車問題又成為突出矛盾。以此為突破口，徐冠巨又把目光投向了獲得返程車的主要途徑——當時普遍流行的具有配載功能的停車場，也就是通稱的貨運市場。通過對當時主要的貨運市場的考察，徐冠巨逐步理清了對公路貨運行業的發展思路。

而此時，后來成為貨運標桿的崔維星創建了“崔氏貨運公司”，正在進行創業的原始積累。

分分合合亂世江湖

有人的地方就有江湖。對于從無到有，從少到眾的中國民營物流企業來說，一直以來的原始生長，自由發展，讓這真的更像一個江湖。

2000年，歷史進入了一個新紀元，完成了原始積累的各路物流大佬們也開始有了各具特征的變革舉措，也正是在世紀之初、入世前后的這幾年，沉浮已成定數。

2000年8月8日，廣州德邦物流服務有限公司正式成立。同年12月，俞大富帶著他的公司并入德邦；2001年，石浩文也帶著他的公司并入德邦。德邦進入到快速膨脹期。崔維星將目光轉移到汽運專線上，為未來發展奠定了基礎。

2001 ，順豐的王衛和宅急送的宅急送的陳平都在忙同一件事——收權。

順豐在2001年之前，采用的是加盟式發展。但是這種公司結構與順豐的高端市場定位出現了不可調和的矛盾。所以在從1999年起，王衛下定決心要順豐實現直營化。但是直營化無異于要革加盟商的命，所以王衛不得不豁出性命，采取極其強硬的做法來收權。最終，順豐實現了直營化，王衛也深深得罪了一批原來的合作伙伴。

同樣，2001年，宅急送各地諸侯雄霸一方，圈地為王，矛盾涌現，陳平也決定下手收權。2001年收了上海，2002年拿下廣州，2003年攻克北京。每一次收權，都是一個從斗智斗勇到抱頭痛哭的故事。

2002年，隨著桑學兵和賴梅松出走并拉起中通大旗，“三通一達”的加盟制快遞企業已經不容小覷。從1996年申通在上海注冊，到2002年中通成立，這六年間正是桐廬幫的醞釀發展期，1999年，年僅23歲的聶騰云創立韻達，2000年，喻渭蛟張小娟夫婦成立圓通，在一次次分化和新生中，桐廬人讓快遞業的格局成為懸念。而“三通一達”的加盟制也成為后來民營快遞的主流發展模式。

2003年4月，俞大富因與崔維星在發展理念上發生了不可調和的矛盾，帶著金大走向了另一個發展方向，德邦因而失去了深圳的主要業務。同年6月，石浩文因為同樣的理由帶了一批骨干成立了新邦物流。兩次分割，幾乎讓德邦落入深淵。2004年，廣東德邦物流公司成立，注冊資金1000萬元。我們可以將此看成是崔維星的第三次創業，而正是此次創業后，德邦創新推出的“卡車航班”業務，用公路貨運的價格完成航空快運的業務，讓德邦完成了脫胎換骨的變化，踏上了高速發展的快車道。

同樣是2004年，華宇已經成為一家擁有近千家全資公司、萬余名員工的大型物流集團；年產值由3億多元發展到10億元人民幣，正是在這個華宇發展的鼎盛階段，王振華選擇了以11億人民幣的價格，把華宇出售給了TNT。華宇的出手帶來了連鎖反應，2006年，王樹生將大田-聯邦快遞有限公司中的百分之五十股份以及大田集團在中國的國內快遞業務出售給聯邦快遞，獲得4億美元出讓金；2008年，翟國良出售佳宇物流65%的股份給美國YRC耶路公司。

在出售了華宇之后，王振華又創辦了華馳物流，但不幸的是不久華馳物流低調解散，王振華的二次創業宣告失敗。而大田此后在物流行業內也再無可圈可點之處。從2008年10月，宅急送宣布陳平因身體原因暫時休假，到攜星晨急便卷土重來，再到2012年星晨急便的突然倒閉，陳平也絕跡于行業視線。

跨界整合時代選擇

2005年，喻渭蛟作出了一個重大決定——與阿里巴巴合作，圓通成為淘寶合作的第一家民營快遞企業。這個在當初因為利潤太低而遭到反對的決定，日后給圓通帶來了巨大的業務量，在三年時間里，圓通為淘寶送出的快遞件數從2000件暴增到28萬件。

電商的迅速崛起無疑成為物流行業最直接的帶動力量，也影響了國內物流格局。占物流市場份額10%的快遞業吸引了90%的關注度，眾多資本也涌入其中。陳加海帶領下的全峰成為吸金黑馬，先后三輪得到包括鼎資本、鵬康投資、鳳凰資本、景林資本、云峰基金等多家注資。

而順豐、德邦的成功，也成為行業新標桿，網絡型平臺類企業成為行業內的創業熱點。馬云、郭臺銘及原Ut斯達康總裁周紹寧聯合創辦百世物流，旗下包括百世供應鏈、百世快運、百世電商、百世匯通快遞和百世云服務；翟國良卷土重來投資成立卡行天下，并吸引阿里注資，同時，回購了耶路手中的佳宇股份；先后出任天地華宇和傳化物流總裁的徐水波自封天地匯總舵主；天地華宇副總裁王擁軍也組建安能物流；屢敗屢戰的翟學魂則憑著新產品物流企業專屬運力平臺G7而走出一片新天地。

其中，從翟國良的物流生涯可以看出中國公路運輸企業的一個探索過程。早期做網絡型的干線企業，目標并不清晰，說不清楚是直營還是加盟，是在經營過程中找平衡，直到這條路走不下去了，就與耶路公司出售合資，合資過程中，又發現了新的問題和機遇，然后以金融危機為契機，又買回來，去不做原來的事，而是開始做卡行，完全轉成平臺，瞄準國內專業企業的小散亂困局探索一條整合之路。

從“Internet應用軟件”公司到快步易捷，再到共和異捷，再到匯通天下，翟學魂一直都有很好的技術，很好的理念，一次一次地走過困境，最終走出了一片新天地，從翟學魂的發展之路可以總結出中國的物流信息化應該怎么走，物流信息化企業如何去適應市場，技術的先進性和商業成果能不能結合起來。一開始他有高端的團隊，成本非常高但沒有這樣的市場跟他相適應，最后他下到底層，去調查所有的配貨站，跟最底層的司機打交道，對他們的文化、習性進行非常深入地了解，最后走出了符合中國的市場實際，又有引領作用的產品。他的經驗就是如何解決先進性和中國實際市場之間的矛盾，技術和業務的矛盾，這是現在類似企業普遍搞不明白的事情。翟學魂經過十多年的磨合，深深地了解企業的實際需求，把需求做成自己的產品，解決需求，讓企業覺得很實惠，并提前知道你下一步的需求是什么，引領企業不斷地朝信息化方面去開拓市場。

舊基礎和新理念的重疊，舊秩序與新文明的碰撞，在25年物流行業的發展中亦步亦趨，時代在這些人身上折射出七色的光芒，那些貧困與自卑，坎坷與奮斗，自信與糾結，夢想與現實，都在多年以后為人們津津樂道，成就中國物流企業家25年的歷史。