在華日韓企業的本土化之比較——以人才本土化為中心

徐雄彬，宋德玲，李盛基

（東北師范大學a.外國語學院；b.商學院，吉林 長春130117）

跨國經營的特征是在不同國家、不同文化中經營，環境和文化的差異性增加了跨國經營的復雜性和不確定性，使經營管理活動更加困難。在華外資企業在經營實踐中也逐漸認識到，僅依靠先進技術和在本國的成功管理經驗不足以適應中國文化和日趨激烈的市場環境，本土化是在華投資成功的基礎。本土化，可簡稱為“入鄉隨俗”，是企業充分滿足本土市場需求、適應本土文化、利用本土人才和資源進行經營活動，從中實現企業利益最大化的戰略。它不僅給外資企業帶來經濟利益，也給當地的就業和發展帶來很多益處，同時能夠促進兩國經濟融為一體，有利于地區和世界的和平。本文通過研究在華日韓企業的本土化，歸納出其本土化的特點，并得出一些對我國企業和政府的啟示。

一、中國市場的擴大與日韓對華投資戰略的轉變

2007-2009年的全球金融危機給世界經濟帶來了巨大損失。然而金融危機期間，中國經濟依然高速增長，2010年中國的GDP總量達到約5.9萬億美元，超越日本成為全球第二大經濟體［1］。2012年起中國經濟增長速度較之前相比雖然放緩，但其增長率仍保持在7%以上，英國媒體稱2018年左右中國的GDP總量將超越美國［2］。

隨著經濟的高速、穩定、持續增長，中國正從“世界工廠”逐步走向“世界市場”。從招商銀行與貝恩管理顧問公司聯合發布（2009年、2011年、2013年）的《中國私人財富報告》［3］中能看出，2012年中國私人可投資資產總額達到80萬億元人民幣，年均復合增長率為14%。2012年11月，在中國共產黨第十八次全國代表大會上提出了堅定推進改革開放，保持經濟持續健康發展，到2020年實現國內生產總值和城鄉居民人均收入比2010年翻一番的目標［4］。日本經濟產業省的統計［5］和韓國三星經濟研究院的報告［6］也表明，隨著中國經濟的穩定增長，今后其市場規模日益擴大，魅力無窮。

隨著中國經濟的穩定發展和中國市場的日益成熟、擴大，從2007年左右開始，中國國內的投資環境開始發生了較大變化，如產業結構的優化升級、取消了外商投資優惠政策、勞動力價格的上升、限制加工貿易等［7］。眾多跨國公司為適應中國新的投資環境，加大其在中國市場上的銷售力度，開始改變對華投資戰略。日韓兩國是對華投資的主要國家，其投資由原來的成本導向型轉向了市場導向型，投資目標由勞動密集型的低技術制造業轉向了高新技術制造業和服務業。為擴大在華銷售，韓資企業在提高技術水平、擴大投資領域的同時，積極推進本土化。與迅速、徹底轉變在華投資戰略的韓資企業相比，日資企業表現較為消極。日資企業及其母公司的高層，普遍認為日本式管理優于中國式管理，注重強調在華政治風險，對日益擴大的中國市場沒有給予充分的重視和認可。再加上民族的保守性，日資企業的本土化進程較緩慢。金融危機后日本雖然大幅度擴大對華投資，但其在中國市場上的競爭力卻逐漸下降，中國市場上日本品牌開始讓位于韓國品牌。通過對中日韓三國學者在此領域研究成果的考察，發現本土化能力的差異是導致日韓企業競爭力對比發生變化的一個重要原因。

二、日韓企業在華本土化的特點

本土化，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事經營活動過程中，為迅速適應當地的政治、經濟、文化環境,淡化企業的母國色彩，融入東道國社會的過程。本土化包括研發、生產、營銷、財務、人事及企業文化等經營管理的諸多方面。其中，因所有的本土化都需要通過人才來實現，使得人才本土化成為整個本土化的核心。需注意的是，全球化和本土化是統一體，兩者不相矛盾。在全球化的大背景下，跨國公司的海外子公司在母公司的全球戰略之下，在海外具體經營活動過程中需采用本土化戰略，即母公司的全球戰略和子公司的本土化戰略相結合。

為研究在華日韓企業的本土化戰略，于2007年、2012年和2014年筆者分別對部分在華日韓企業進行了三次調查，并對其本土化進行了比較研究。筆者通過問卷、采訪、收集企業內部資料等方式共調查了124家日韓獨資企業。選擇獨資企業的原因是獨資已成為日韓在華投資的主要形式，對獨資企業來說其本土化是一個重要課題。而合資企業是中外雙方母公司把各自的資源結合起來創立的子公司，因此合資企業中一開始就有較多的中方經營管理者，相應地企業也會采用一些中方的管理模式，所以本土化也不會成為其企業的經營課題。獨資企業具有自主經營的特點，需依靠外國人自身的探索去解決經營中的各種問題，因而本土化自然成了一個重要課題。

筆者第一次調查了30家企業（日資16、韓資14），第二次調查了94家企業（日資65、韓資29）。其中，第二次調查的企業中，包含第一次調查中的9家日資企業和11家韓資企業①。從企業分布地域來看，兩次調查的企業80%以上集中在沿海地區。從行業分布來看，以制造業為中心，第一次調查中，制造業的企業占93%，第二次調查中占70%。從企業規模來看，在第一次調查中員工數少于1 000人（中小企業）的企業占67%，1 000人以上（大企業）的占33%；第二次調查中員工數少于1 000的企業占88%，1 000人以上的企業占22%。從行業和企業規模來看，調查所得結果與日韓企業在華投資現狀相符合（表1）。

表1 被調查企業的基本狀況

筆者采用了問卷分析與具體的案例研究相結合的方法對兩次調查進行了分析。首先，通過問卷分析了日韓企業本土化的基本特征；其次，通過對4家企業②（在第一次和第二次調查中均對這4家企業進行了案例分析，并2014年7、8月再次對這4家進行了調查）的具體案例研究，更深入地分析了日韓企業本土化的特征、本土化中存在的問題及本土化的實施方式；最后，不僅對日韓兩國企業進行了橫向比較，同時也對不同時期調查的企業進行了時間上的縱向比較。

通過研究發現，金融危機后韓資企業加快了本土化步伐，其進展速度明顯快于日資企業，而且發現本土化水平高的企業經營業績也良好。韓資企業中經營業績良好的企業占約80%，而日資企業中此比例為約20%。在華經營中，日資企業主要依靠高新技術和日本式管理，而韓資企業主要依靠本土化。眾所周知，日資企業的技術水平一般高于韓資企業，而且日本式管理也比韓國式管理更有名，但在我國日資企業卻恰恰敗給了韓資企業。這說明再好的產品和管理模式也應符合當地的需求、價值觀和文化，不然其“先進性”也無法得以發揮。通過比較，發現日韓企業的本土化中有以下特點：

（1）韓資企業比日資企業擁有更明確的本土化戰略。影響企業本土化戰略的因素很多，其中一個主要因素是企業特性。對于不同類型的企業來說，其本土化的重要性和特點是不同的。例如，市場導向型韓資企業的本土化水平非常高，而輸出導向型韓資企業的本土化水平較低，韓資企業根據企業特點制定了適當的本土化戰略。但在日資企業中，不同類型企業的本土化水平基本上一致，多數日資企業沒有制定適合自身的本土化戰略。

（2）日資企業的本土化進展緩慢，韓資企業的本土化進展迅速。金融危機爆發前的2007年，日資企業的本土化水平高于韓資企業。如2007年日資企業的管理層本土化比例超過50%，而在韓資企業中此比例約為30%。但5年后的2012年，日資企業的管理層本土化比例并沒有明顯提高，而迅速推進人才本土化的韓資企業在這方面已經與日資企業保持同等比例（54%），而且韓資企業給予了中國籍管理層更多的權力和機會，并且在其他方面的本土化進程也相當迅速，到目前為止其本土化整體水平已經超越日本。

（3）日韓企業的本土化具有底線。其一，在宏觀戰略層面上，在華子公司服從于日韓母公司，在母公司的全球戰略下推進本土化。其二，與當地社會交流較多的部門，如人事、采購、銷售等部門的本土化水平高于研發、生產等技術性部門。后者代表其母公司的核心競爭力，本土化程度較低。其三，總經理是企業內最重要的崗位，與母公司的溝通較多，為避免語言、價值觀等方面的差異，實施總經理本土化的企業較少，其本土化的效果也不佳。

（4）韓資企業重視本土化的整體性，而日資企業的本土化較片面。韓資企業全面推進本土化，如推進人才本土化的同時，研發、生產、營銷及企業文化等諸多方面的本土化也全面推進。而日資企業的本土化比較片面。例如，金融危機后日資企業開始重視推進人才本土化，但還是按照日本母公司的管理模式來經營。在研發、決策上仍依靠母公司，采用母公司的員工評價體系，導致中國籍優秀員工很難發揮其積極性和才能。同時近年在經營不良的日資企業中出現盲目推進高層（總經理、副總經理）本土化的現象，但大部分進展不順利。

三、日韓企業在華人才本土化的特點

人才本土化是指在跨國公司的海外子公司中，由能夠勝任職位要求的本土人才接手原來外派人員職務的過程。人才本土化，是跨國公司普遍公認的在海外行之有效的經營策略之一。企業通過人才本土化可以降低人力成本、利用本土人才能力的同時提高本土人才的積極性。人才是所有經營資源中最重要的資源，因此人才本土化是整個本土化的核心，所有的本土化都需要依靠人來實現。

本文中，日韓企業的“本土人才”指的是中國人。在華外資企業中，科長以下（含科長）級別管理層的本土化比例已經普遍提高，但部長以上（含部長）級別的本土化水平差距較大，因此在本文中將對比分析日韓企業的部長、副總經理、總經理的本土化特點。筆者在對2007年、2012年、2014年的調查結果進行縱向比較的同時對日韓企業的本土化進行了橫向比較，然后通過綜合分析歸納出了日韓企業人才本土化的現狀和實施方式。日韓企業的人才本土化特點可歸納為以下5點（見圖1）。

圖1 日韓企業在華人才本土化的比例

（1）日韓企業實施人才本土化的目的不同。金融危機后，日本開始重視中國市場并不斷加大對華投資力度，但沒有像韓國那樣重視中國市場，日本對華投資仍以降低生產成本為主要目的。因此日資企業實施人才本土化的主要目的也是為了降低人力成本。與此相比金融危機后，韓資企業開始轉變觀念，重用中國籍員工。多數韓資企業稱，“中國人比韓國人更了解中國市場”、“中國員工應由中國人來管理”，認為利用中國人來開拓中國市場才是上上之策。

（2）與日資企業相比，韓資企業的戰略性更強。韓資企業的人才本土化中出現了“兩極化”現象，即中國市場導向型企業比出口導向型企業更重視人才本土化，其本土化水平差距較大。同樣，在對市場導向型的日韓企業的橫向比較中發現，其本土化水平差距較大，韓資企業為了提高中國市場上的銷售額，更加重視人才本土化，尤其是研發部門和銷售部門的本土化。目前在韓資企業中市場導向型企業日益增加，同時中小企業和服務業企業的本土化水平也非常高，這是因為這些企業對當地市場的依賴程度較高。而在日資企業中，這些特點并不明顯，這說明韓資企業的本土化更具有戰略性和針對性。

（3）在人才本土化的進展上，韓資企業迅速、日資企業緩慢。據2007年筆者對在華日韓企業的調查顯示，日資企業的部長本土化比例為53%，而韓資企業為約30%。而2012年的調查結果顯示，韓資企業的部長本土化比例已達到54%，其比例與同年日資企業的比例相同，這5年間日資企業的部長本土化比例僅提高了1%，進展非常緩慢。以這種趨勢發展，在今后十年內韓資企業的部長本土化比例將遠遠超越日本。

（4）與日資企業相比，韓資企業給中國籍管理層更多的權力和機會。韓資企業的自主經營程度高于日資企業，韓國母公司較少參與子公司的決策。為使中國籍管理層充分發揮其才能，韓資企業給與了他們更多與職位相匹配的權力和發揮才能的各種機會。但在日資企業中，母公司擁有最大的決策權。在子公司內部，日本籍管理層的發言權大于同等級別的中國籍管理層，中國籍管理層得不到與職位相應的權力，這導致日資企業的本土管理人員很難充分發揮其才能。

（5）韓資企業高層管理人員本土化的進展與日資企業相比較緩慢。導致這種現象的主要原因有：第一，總經理、副總經理是企業內最重要的崗位，韓資企業對其本土化非常謹慎。因為高層本土化一旦失敗的話其對企業帶來的不良影響不堪設想；第二，因人才來源不足，韓資企業高層的本土化雖有了一定的進展，但其水平仍低于日資企業。留學韓國或學韓語的人才遠遠少于日語學習者，使得韓資企業在人才招聘上處于劣勢。第三，韓資企業規模較小、人才培養體系不夠完整也是導致高層本土化進程緩慢的一個原因。多數韓資企業稱，今后將把大量優秀本土員工派到韓國母公司進行培養，以此來培養國際經營人才，推進高層的本土化。

從上述日韓企業人才本土化的比較中可以看出，雖然韓資企業高層本土化的進展較慢，但整體上來說其在人才本土化的推進上比日資企業更積極、目標更明確、進展更快。關于實施人才本土化的具體措施，在這里主要列舉經營業績良好的日韓企業中普遍采取的措施。

（1）制定長遠、明確的人才本土化目標。韓資企業的人才本土化進程之所以如此迅速，是因其擁有長遠、明確的人才本土化目標。韓資企業根據中國投資環境和自身特點制定人才本土化目標。其中，市場導向型企業為在競爭激烈的中國市場中取勝，更積極地推進人才本土化。其目的不僅是為了節省人力成本，更多是為了提高本土員工的積極性和充分利用本土員工的才能。在華成功的一些日資企業中也能看出這一特點。

（2）加強人才培養。如果人才培養不充分，就很難推進人才本土化。經營業績良好的日韓企業都非常重視人才培養，具有較完整的人才培養體系。尤其是重視國際經營人才的培養，即把優秀的員工和管理人員派往母公司培養，提高中國籍員工和管理層對企業的忠誠度，讓其學習母公司的企業文化和管理模式。

（3）建立有效的激勵機制。建立激勵機制，有利于優秀員工的才能發揮。在傳統日韓企業的薪酬體系、晉升體系中，年功序列占主導地位。由于受經濟全球化和競爭激烈的中國市場環境影響，近年日韓企業開始把激勵機制引入到員工的薪酬、晉升體系中。對于這些激勵機制，韓資企業引入的幅度更大、更透明。

（4）企業文化的本土化。企業文化的本土化是順利推進人才本土化的一個重要保障。日韓企業實施企業文化本土化的措施有：①把母公司的經營理念作為在華子公司的理念，但以中國式思維模式來解釋，教育員工；②重視對外派人員和中國籍員工的跨文化教育；③當因文化差異而發生誤會時，優先采用中國的思維方式解決問題；④通過各種會議和集體活動來增加兩國員工交流的機會，形成信賴關系等等。

（5）重視各方面本土化的協調推進。經營順利的日韓企業在推進人才本土化時重視與其他方面本土化的協調性。而多數日資企業在推進人才本土化時，存在片面性。如，日資企業為留住優秀人才、推進人才本土化，但員工離職率依然沒有降低。導致這些現象的主要原因是這些企業仍采用日本母公司的人力資源管理體系和企業文化，這容易引起中國籍員工的不滿。圖2列出了與人才本土化有緊密關系的因素的本土化，只有充分考慮各方面本土化的協調性，本土化才能為企業帶來效益。

圖2 人才本土化與其他方面的本土化

四、結論及啟示

為適應我國新的投資環境并擴大在華市場占有率，日韓企業調整了其對華投資戰略。調整戰略后兩國企業在中國市場上的競爭力發生了較大變化，與日資企業相比韓資企業的競爭力提高迅速，發生這些變化的一個重要原因是本土化能力的差異。與本土化進展緩慢的日資企業不同，韓資企業非常重視本土化，并積極、迅速推進本土化，這與較晚進入中國市場的韓資企業在金融危機后“步步為勝”、而日資企業“步步為退”的現象有密切關系。

通過比較研究發現，日韓企業的本土化主要有以下三個特點：①與日資企業相比，韓資企業的本土化目標更明確、戰略性更強。在韓資企業中，非制造業（尤其是服務業）、市場導向型企業、中小企業的本土化水平非常高，與制造業、出口導向型企業、大企業對比出現了“兩極化”現象。但在日資企業中，不同類型企業的本土化程度差距不大。②韓資企業的本土化進展快。5、6年前韓資企業的本土化水平遠遠落后于日資企業，但在這短短幾年時間內韓資企業積極推進本土化，目前其本土化整體水平高于日資企業。與此相比日資企業的本土化進展非常緩慢。③韓資企業以人才本土化為重點，并重視與各方面本土化的協調性。韓資企業積極采用本土人才為管理層的同時，給本土人才相應的權力。同時推行崗位職責的透明化，確立績效評價體系，使員工個人業績和薪酬、晉升掛鉤，企業文化本土化等一系列改革，使企業內各因素在本土化時保持平衡。而多數日資企業在實施本土化時存在不協調性，片面推進某一方面本土化的現象，如出現了高層的本土化比例較高，但中國籍管理層沒能得到相應的權力，與人才本土化相關的人力資源管理體系和企業文化的本土化水平較低等現象，這直接導致日資企業的本土化很難發揮作用。

這些日韓企業的本土化經驗對我國企業的海外經營有很大的啟示。入世之后，我國企業的海外投資迅猛增長，而我國企業“走出去”的時間尚短，目前在海外經營順利的企業較少。2012年我國企業的海外并購成功率僅為40%左右，導致并購失敗的一個重要原因是本土化進程的緩慢，尤其是人才本土化的欠缺［8］。在中國平安收購富通、中鋁收購必和必拓、中海油收購美國優尼科、民生銀行收購美國聯合銀行等案例中也反映出本土化的重要性［9］。我國企業加速“走出去”的最終目的是走向國際化，成為跨國公司，而本土化是國際化的必由之路。對此，華為技術瑞典有限公司總經理稱，華為在海外取得成功的重要因素是創新和本土化，其中，尊重所在國文化習慣、了解并融入當地社會非常重要［10］。目前，我國企業處于認識和探索本土化的初級階段。日韓企業具有豐富的跨國經營經驗，我國企業應向日韓學習其在華本土化的經驗。本文在分析日韓企業在華本土化特點的基礎上，結合我國一些企業在海外實施本土化的案例（萬向集團、吉利［11］、榮事達集團［12］、中海油［13］、中鋁集團［14］等），總結出我國企業在跨國經營中應實施的本土化方法和具體措施。

（1）向海外“走出去”前后母公司應采取的措施。首先，向海外“走出去”之前，中國母公司應對所投資國的政治、經濟、文化進行詳細的調查。在獲得真實的信息后要正確評估與我國國情的差異和共性，并充分做好應對各種沖突和風險的準備。其次，“走出去”后母公司應對海外子公司積極采取本土化戰略，但本土化是以以下三點為前提的：一是子公司的發展需符合母公司的全球戰略；二是明晰產權關系，以此控制子公司；三是給子公司制定利潤計劃。母公司應抓好與實現這些目標相關的重要事項。除此之外的日常經營應交給子公司，讓子公司自主經營，積極推進本土化戰略，使其成為“當地企業”。

（2）海外子公司應實施基本業務部門和輔助部門的本土化。首先，研發、產品的本土化。世界各國消費者的消費習慣各不相同，只有生產出滿足當地消費者需求的產品，企業才能處于不敗之地。對于技術實力不強的中國企業來說更應該實施研發、產品的本土化。海外子公司的研發部門和母公司應進行共同研發，但核心技術由母公司來掌握。其次，生產、原材料采購、銷售的本土化。在東道國建立生產部門，充分利用當地自然資源和生產要素制造產品，通過與熟悉當地市場的銷售代理合作銷售產品，將大幅降低生產成本，減少國際市場波動帶來的影響，也易于滿足當地政府的本土化要求。再者，在其他輔助部門的本土化中，輔助部門應積極采用當地企業的管理模式和制度，但在其本土化程度上，應保持人事部門較高、財務部門較低為宜。

（3）海外子公司的本土化應以人才本土化為重點。人才本土化是一切本土化的核心，因為所有的本土化最終都需要本土人才來實施。企業在海外成功的關鍵是建立本土化的人才團隊，因為本土人才具有更了解當地的政治、經濟、文化、法律，了解消費者需求，善于與當地政府和企業打交道的優勢。可以說，上述基本業務部門和輔助部門的本土化都要以實施人才本土化為前提和條件。此外實施人才本土化時還應注意以下三點：第一，積極培養當地員工，使其了解中國企業的管理模式，把其中一部分優秀人才派往中國母公司研修；第二，選拔當地優秀員工晉升為管理層，并給予相應的權力和機會；第三，總經理、研發部長等關鍵崗位的本土化應非常謹慎，不要輕易實施，以免發生母公司失去對子公司的控制、技術泄露等問題。

（4）企業文化的本土化是人才本土化的重要保障。本土化的企業文化能更好地吸引當地的優秀人才，更好地凝聚企業員工，提升企業內部競爭力的同時在當地樹立良好的企業形象。在華成功的日韓企業都重視企業文化建設，其對我國企業的啟示有：第一，把母公司的經營理念作為海外子公司的理念，但以當地的思維模式來解釋，以此來教育員工；第二，保持母公司核心的、特色的文化的同時要融入當地文化中去；第三，建立不同國籍員工之間的各種正式、非正式的跨文化溝通渠道；第四，尊重和學習當地企業的管理模式和商業習慣；第五，加強與東道國政府、民間組織的對話和溝通，獲取其支持；第六，積極參加東道國的公益事業，以此爭取當地的信任和好感。

此外，日韓企業在華本土化對我國政府有如下啟示：

（1）我國政府應加強服務，鼓勵和規范日韓等外資企業的經營活動。日韓企業的本土化經營，有利于我國產業結構的優化，有利于我國企業競爭意識和技術水平的提高，有利于壟斷市場的打破，也有利于人才市場的形成。但與此同時，應該注意到日韓企業的本土化經營也會給我國帶來一些消極影響，例如，因日韓企業熟悉我國文化和市場環境而采取不正當手段牟利等。我國政府應支持和監督日韓等外資企業的經營活動。

（2）我國政府應積極指導和支持我國企業向海外“走出去”。首先，向日韓政府學習，積極制定和完善企業海外投資相關法律，并與世界各國簽訂投資保護協定，以此來保護自國企業的海外投資。其次，向日韓政府學習，設立海外投資指導機構。日韓有許多海外投資指導機構，如日本貿易振興機構、韓國貿易投資振興公社等，這些機構詳細地掌握世界各國投資環境的特點和變化，為企業海外投資提供有效的指導和服務。最后，應在我國企業較多集中的海外國家和地區設立投資服務中心，為我國企業提供保護和服務。

注 釋：

①2007年調查了16家日資企業和14家韓資企業。但2012年第二次調查時發現，其中7家日資企業和3家韓資企業已倒閉或因經營業績不良撤離中國市場。據2007年的調查，這些倒閉或撤離的企業具有本土化水平較低的共同點。

②這4家企業中日韓各2家，企業基本情況如下。日資A公司：1994年設立，生產和銷售生活雜貨，注冊資金為約4.5億元人民幣，員工數為1080人。日資B公司：2002年設立，銷售電子產品，注冊資金為約3千萬元人民幣，員工數為84人。韓資C公司：1998年設立，生產和銷售相機和其零件，注冊資金為約4.3億元人民幣，員工數為約1200人。韓資D公司：2005年設立，從事于零售業，注冊資金為約1.4千萬元人民幣，員工數為約190人。從行業、分布地區、設立年數、規模等因素來看，這4家企業在所調查的企業中具有一定的代表性。

［1］日本經濟產業省.通商白書2012［M］.東京：日經印刷株式會社，2012：105.

［2］王惠綿.英媒：中國經濟穩定可持續2018年將超美國［EB/OL］.（2012-11-13）［2015-01-26］.http：//intl.ce.cn/sjjj/qy/201211/13/t20121113_23842167.shtml.

［3］招商銀行，貝恩管理顧問公司.中國私人財富報告［R］.深圳：招商銀行，2009，2011，2013.

［4］胡錦濤.堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進 為全面建成小康社會而奮斗——在中國共產黨第十八次全國代表大會上的報告［R］.北京：人民出版社，2012.

［5］日本經濟產業省.通商白書2014［M］.東京：日經印刷株式會社，2014：312.

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