中外人力資源管理特點(diǎn)對比

黃霖

摘 要：人力資源管理的演變經(jīng)歷了“人事管理——人力資源管理——戰(zhàn)略性人力資源管理”三個(gè)階段。企業(yè)員工在這三個(gè)階段中也扮演了不同的角色，從“工具性資源”向“組織核心資源”轉(zhuǎn)變，又逐步向“組織最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)”方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源；中外企業(yè)；管理

一、人力資源培訓(xùn)

培訓(xùn)是人力資源管理的六大板塊之一，對人力資源進(jìn)行合理的培訓(xùn)能夠幫助員工了解公司文化、熟悉辦公流程等，有助于組織的正常運(yùn)作和發(fā)展。

中國企業(yè)的人力資源培訓(xùn)注重的是崗位技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式是以內(nèi)部培訓(xùn)為主，輔以人才市場的培訓(xùn)。萬達(dá)集團(tuán)很注重對員工的培訓(xùn)，而對于集團(tuán)內(nèi)部的大量基層員工，他們采取的培訓(xùn)方式是由各個(gè)分公司組織，利用公司內(nèi)部資源進(jìn)行在崗培訓(xùn)，而借助人才市場進(jìn)行培訓(xùn)的手段只是針對少數(shù)的高層管理人員。這一培訓(xùn)方式在中國的企業(yè)中尤為常見。

國外的人力資源培訓(xùn)不僅注重培訓(xùn)崗位技能，同時(shí)重視對員工能力和素質(zhì)的開發(fā)和培養(yǎng)，經(jīng)常使用有計(jì)劃、針對性強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目來培養(yǎng)和開發(fā)員工的能力。外國的人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目和途徑多種多樣，形式相對于中國企業(yè)更為新穎，包括研討會、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等。沃爾瑪公司在培訓(xùn)員工方面會根據(jù)員工職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段創(chuàng)設(shè)不同的培訓(xùn)方式，真正做到因材施教。此外，沃爾瑪公司采用寓教于樂的培訓(xùn)方式，將員工在玩中學(xué)，在學(xué)中玩，能夠真正起到培訓(xùn)的效果。同時(shí)，公司會將員工置于實(shí)際的情景中進(jìn)行培訓(xùn)，鍛煉員工解決問題的能力，培養(yǎng)他們“跳出筐外思考”的能力。

二、人力資源使用

（一）方式。中國企業(yè)對人力資源的使用，其主要方式是中高層管理人員以內(nèi)部提拔為主，基層人員以外部聘用為主。國有企業(yè)的許多員工，尤其是中高層管理人員，大都是由公司內(nèi)部提拔起來的。以中國人壽為例，其內(nèi)勤崗位是不對外招聘的，而是在公司內(nèi)部進(jìn)行舉薦提拔。而外勤崗位則是通過各種校招、社招等外部聘用的方式進(jìn)行招募的。

對外企，尤其是美國企業(yè)而言，自由雇傭是其人力資源管理的基礎(chǔ)，也就是說外國企業(yè)對人力資源大多數(shù)是靠外部招聘的方式得到的，并且每一個(gè)人的就業(yè)機(jī)會是相等的，不受民族、膚色、國籍等因素影響。在沃爾瑪公司，每一個(gè)應(yīng)聘者所擁有的機(jī)會是平等的，都必須經(jīng)過基本的技能測試，真正做到人才適應(yīng)崗位。

（二）和組織發(fā)展的關(guān)系。中國大部分企業(yè)用工的主要目的是解決當(dāng)前的問題，是為了需要員工而招人，并不能很好地將員工與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。這樣一來，企業(yè)自身并沒有將這部分人力資源看成是重要的戰(zhàn)略資源，而員工也對企業(yè)沒有強(qiáng)烈的認(rèn)識和歸屬感，這樣不僅會導(dǎo)致人力資源的無效使用，同時(shí)還會提高公司的人力資源管理成本，造成無謂的浪費(fèi)。

相對而言，外國的企業(yè)在這一方面就做得比較好。外企的人力資源管理大都發(fā)展到了戰(zhàn)略性人力資源管理的階段，管理者能夠意識到“人”的重要性，并且能夠?qū)T工和組織的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)口號是“員工是合伙人”；并且有別開生面的“周六例會”，讓員工集思廣益，暢所欲言，并從中收集有利于企業(yè)自身發(fā)展的建議。這些行為不僅體現(xiàn)了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位，員工還能在一定程度上間接地參與企業(yè)的管理，使得員工感受到了自身的價(jià)值；此外，企業(yè)的這些舉動(dòng)都能很好地體現(xiàn)出將員工與企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，更有利于企業(yè)的進(jìn)步。

三、人力資源管理

國有企業(yè)對于人力資源的管理主要遵循的是制度化和人情式相結(jié)合的方式，但是人情式是占主要部分的。盡管我國的法制相對完善，但是由于儒家文化以及我國注重人情文化的根基扎實(shí)，影響深遠(yuǎn)，這一文化影響甚至蔓延到了企業(yè)文化。國有企業(yè)盡管會制定相關(guān)的規(guī)則來規(guī)范員工的行為，但是由于大環(huán)境的影響，人情式的人力資源管理方式大部分時(shí)候還是會超越制度化的管理方式。

同樣地，外國企業(yè)也遵循制度化的管理方式，但是他們對企業(yè)制度的落實(shí)執(zhí)行是十分到位的。尤其是美國，其管理的基本理念是注重制度性安排，組織結(jié)構(gòu)清晰明了，有非常明確的等級分層，分工明確，責(zé)任清楚。此外，外國企業(yè)的管理制度還強(qiáng)調(diào)了“人本管理”，沃爾瑪公司確立了“尊重個(gè)人”的原則，不僅尊重每一個(gè)顧客，還尊重每一個(gè)員工，及時(shí)采取行動(dòng)幫助員工解決問題，保護(hù)員工的權(quán)益，也在一定程度上提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

四、人力資源激勵(lì)

對組織內(nèi)部人力資源進(jìn)行激勵(lì)是非常有必要的。激勵(lì)最核心的作用就是調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，從而有利于組織形成凝聚力、員工保持良好的工作績效、激發(fā)員工持之以恒的工作熱情等。中外企業(yè)都意識到這一點(diǎn)，對人力資源的激勵(lì)都有各自的做法。

（一）環(huán)境創(chuàng)造。在人力資源的激勵(lì)方面，我國企業(yè)偏向的是激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)設(shè)和完善，忽略了對工作環(huán)境的創(chuàng)造。有一個(gè)良好的工作環(huán)境對員工而言是非常重要的。擁有一個(gè)良好的工作環(huán)境有利于組織和員工更好地發(fā)展。以中國人壽廣州分公司的某個(gè)職場為例，由于工作場所狹窄，該職場內(nèi)并沒有給每位員工安排一個(gè)相對固定的位置，而是擺滿了帶有小桌板的椅子供員工辦公，這種工作環(huán)境并不適合員工工作與發(fā)展。

相反地，國外企業(yè)就非常重視對環(huán)境的創(chuàng)造。大部分企業(yè)能夠清楚地意識到人力資源對其組織的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，因此他們會在環(huán)境上讓員工感到舒適，調(diào)動(dòng)其工作積極性，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)自身的發(fā)展。谷歌公司在這一方面就做得很出色。公司內(nèi)部除了設(shè)置有辦公區(qū)外，還有各種休閑區(qū)，可以供員工釋放壓力、品嘗美鍛煉身體等。此外，谷歌公司內(nèi)部的墻上都會設(shè)置有可以涂畫的區(qū)域，員工一旦有了靈感，可以隨時(shí)隨地地記錄下來。相比較外國企業(yè)而言，大部分中國企業(yè)有過于遵守“傳統(tǒng)”之嫌，“保持工作場所干凈整潔”即為員工創(chuàng)造良好的環(huán)境這種想法已經(jīng)不適合當(dāng)代組織的發(fā)展。

（二）激勵(lì)機(jī)制。中外企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制大體上是一致的。都注意到了員工的晉升以及適當(dāng)?shù)募有?，并且有制定相關(guān)的管理制度來規(guī)范對員工的激勵(lì)。但是大部分外國企業(yè)，尤其是國際企業(yè)都會對員工（尤其是高層管理人員）實(shí)施股票期權(quán)的激勵(lì)制度。例如沃爾瑪公司，其對員工的有效激勵(lì)政策主要集中在三個(gè)計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃以及損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。而這些獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在中國的企業(yè)中幾乎是不能夠看到的。

總結(jié)：綜上所述，由于我國和外國文化上的差異，以及人力資源的發(fā)展處于不同的階段，使得中外在人力資源管理上存在一定的差異。我國的一些大型企業(yè)的人力資源管理也在逐步走向國際化，也在不斷地朝著戰(zhàn)略性人力資源管理方向發(fā)展，這就要求這些企業(yè)的高層管理人員多學(xué)習(xí)外國的人力資源管理技術(shù)和特點(diǎn)，不斷地借鑒和學(xué)習(xí)，取其精華，去其糟粕，并且結(jié)合自身的組織特點(diǎn)，創(chuàng)設(shè)一套更加符合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源管理制度，對人力資源進(jìn)行更完善的管理，從而推進(jìn)組織更好的發(fā)展。

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