軍民融合國家戰略下軍工企業核心競爭力的構建

■ 李 可

軍民融合國家戰略下軍工企業核心競爭力的構建

■ 李 可

基于以上判斷，我們嘗試性地提出新時期軍民融合深度發展國家戰略情形下企業核心競爭力的理解是“大型企業敢于停下來休整一段時間的能力，這種能力它來自于基礎研究迭代、技術領先探索、人才集聚積累、科學管理發展和戰略規劃長久。通過這種休整，加強基礎研究建設，夯實研發動力基礎，捋順科學發展思路，充分達到借鑒融合、廣采眾長、交叉整合、淬煉提升的發展目標。”

關于核心競爭力，我們在無數管理學、戰略學和MBA的課程中學到，也不斷聽人講起。所以，當這個幾乎被嚼爛了的詞組再次出現在我們面前時，令我們有種非常熟悉的感覺，可是我們為什么還要老生常談呢？那是因為我們太熟悉的詞，在新常態和新形勢下未完全理解到它其他的內涵，以至于企業在前進方向選擇迷茫、科學技術根基缺乏、前驅動力根源乏力，甚至丟掉了我們最寶貴的學習能力和創新創造能力。

什么是核心競爭力？1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授加里?哈默爾在其合著的《公司核心競爭力》一書中首先提出核心競爭力的大致定義是“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”， 核心競爭力是一個企業（人才、國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。管理學的課本上基本都是以這個提法為基礎，并不斷延展各種萬變不離其宗的提法，這也是獲得世界范圍內管理學領域普遍認知的基本定義。而我們更想研究和探索的是，中國歷經改革開放30年的發展，取得了巨大的成就，多數企業獲取了革命性和歷史性的成功。歷史的車輪轉到今天，我們需要沉淀、需要休息調整的時候，根據時代的發展和國家新形勢下重新研究這個定義，我們發現它的確有更加深層次的意義。尤其是，作為我們軍工行業，國家國防工業領域的中堅力量、國防經濟的絕對支撐，10大軍工集團在十八大國家提出軍民融合深度發展戰略要求下，如何改革推進、如何有效落實，真的是需要軍工集團拿出更加徹底的改革思路，更加開放共贏的積極心態，刮骨療毒的自我解剖和壯士斷臂的極大勇氣。但是，軍工集團作為企業，雖然是特殊行業的企業，但也有通用領域的共性，企業經過50余年的發展始終未能徹底解決低效率、低素質、高成本、高人工等諸多頑固問題，而真正的原因就是缺乏世界領先行業理應具有的別人拿不走、學不去、趕不上的核心競爭力。基于以上判斷，我們嘗試性地提出新時期軍民融合深度發展國家戰略情形下企業核心競爭力的理解是“大型企業敢于停下來休整一段時間的能力，這種能力它來自于基礎研究迭代、技術領先探索、人才集聚積累、科學管理發展和戰略規劃長久。通過這種休整，加強基礎研究建設，夯實研發動力基礎，捋順科學發展思路，充分達到借鑒融合、廣采眾長、交叉整合、淬煉提升的發展目標。”而我們國有企業包括部分軍工企業或多或少恰恰就缺乏這種核心競爭力。其癥狀表現就是：今年收入200億，明年收入1000億；擴大規模，再收購一到兩家企業；吸引人才，必須實施千人計劃，每個企業必須招千人計劃人才1-2個團隊，不惜代價；給千人計劃配資金、配實驗室；這個領導干半年了，沒有成效，再換一個。我們來看，以上急功近利的政績觀在獲得成績的背后，也帶來了影響企業長效發展事業基礎的弊端，認真做事的態度不在了，自私自利貪得無厭甚囂塵上，十八大反腐敗工作以來，查出多少國企出現的問題，問題的深度、廣度令人震驚和反思。

因此，重新認真提出基于以上現實條件下核心競爭力的深度理解，進而實實在在分析，在軍民融合深度發展國家戰略下，國有軍工企業的核心競爭力到底在哪里，如何重新構建，如何把缺失和倒塌的核心競爭力再建起來。

我們再來分析幾個軍民融合相關行業的情況，第一汽車行業，2014年前3個季度上市自主品牌車企中，一汽夏利、江淮、長城、比亞迪、海馬、北方重汽等凈利潤下滑，其中一汽夏利巨虧近7億元，下滑超過574%。只有長安汽車依靠長安福特與長安馬自達，實現凈利134.19%-145.13%的增幅。長安自主品牌轎車產品結構的持續優化，基于自有技術的研發投入持續增加，大約每年都會將銷售收入的5%以上投入到科技研發上，迄今為止已累計達到160億元，確保產品技術領先和質量保證。虧損原因表象是自主品牌產品老化、轉型乏力，市場購買欲低，研發費用增長、成本費用上升，其實質就是自主創新乏力、科研開發能力欠缺，對市場的研究和客戶的研究越來越少，總體上就是沒有構建核心競爭力。

洪都C919大型客機首架機前機身部段下線

第二通信行業，成立于1987年的深圳華為公司，初始資本只有21000元人民幣的民營企業，穩健成長為2013年銷售規模近2400億人民幣的世界500強公司。2013年，華為的研發費用高達307億元人民幣，約合51億美元，占全年營業收入的12.8%，在同期間三星電子的研發費用為14.78萬億韓元，約合144億美元，占營業收入的6.5%。雖然三星電子的研發費用比華為高約三倍，但華為的研發投入強度是三星電子的兩倍。在研發人員方面，華為的研發人員比例是45%，比三星電子的26%高很多。我們看到，華為大量研發經費源源不斷投入到科研開發及相關領域，確保華為這家通信類高科技公司在技術、專利、人才等諸多方面逐步達到或接近世界領先的優勢，在實際行動中建立起自身的核心競爭力。

第三電子信息行業，阿里巴巴已經超過中國石油和中國移動成為中國在美上市企業中市值最高企業。阿里巴巴的市值為2461億美元，領先于中國移動（2369億美元）和中石油（2261億美元）。側面反映出了中國互聯網所蘊含的巨大能量和價值。阿里巴巴市值超中國移動和中國石油意義非常重大，阿里市值登頂背后，移動和石油反而在下跌，說明中國的經濟重心正由工業能源以及傳統通信向著互聯網和信息化產業經濟傾斜，而且唯獨互聯網產業成為了全球唯一一個能和美國匹敵的國家，這就是領先的核心競爭力打造出世界一流的高科技公司。

第四軍工行業，2014年世界500強排名，中國軍工集團進入3家，中國兵器工業集團公司排152位、中國航空工業集團公司排178位、中國船舶重工集團公司排403位；除核工業外的9大軍工集團的68家上市企業，國內整體市值超過1萬億元，總體體量還不夠大，可納入的產品和項目還有很多，因此軍工證劵化是今年股市的熱點。軍工集團收入是國資委管理央企中的佼佼者，同時也基本符合大國軍工企業的世界地位，但是利潤率、EVA、全員勞動生產率、研發投入比等重要指標卻始終達不到國際同行標準，在央企中也排不到前列。全球最大的 10 家軍工企業中，美國占7家，分別為洛克希德馬丁、波音、通用動力、雷神、聯合技術等，其中洛克希德馬丁軍工業務收入超過400億美元。我們軍工集團資產的和收入的規模相比較世界級軍工集團，更多的是靠高能源消耗、高資源消耗、高人工成本堆砌起來的，始終沒有走出跟隨發展的基本路徑。

從以上四個行業發展的優劣分析，軍工企業綜合核心競爭力的缺失或者缺乏是根本原因。而原因的形成或者說重新構建的要素很多，比如不合理的重復建設較多、資源共享不夠、科技相互支撐和轉化不夠，基礎科研投入太少，科技創新動力不足、成本費用率居高不下、人工成本高企、收入兩極分化嚴重、人員內耗和生產浪費嚴重、創新主體的利益驅動機制不完善、存在潛在職業忠誠危機等等，而如上因素也正是核心競爭力構建的短板和不足。

怎么把缺失的企業核心競爭力找回來，如何加強構建起國有軍工企業的核心競爭力，我們需要真正來探討一下可行途徑。先前關于核心競爭力新時期的新定義是“大型企業敢于停下來休整一段時間的能力，這種能力它來自于基礎研究迭代、技術領先探索、人才集聚積累、科學管理發展和戰略規劃長久。通過這種休整，加強基礎研究建設，夯實研發動力基礎，捋順科學發展思路，充分達到借鑒融合、廣采眾長、交叉整合、淬煉提升的發展目標。”為什么這么理解和定義？我們基于管理學關于核心競爭力八個因素決策競爭力、組織競爭力、員工競爭力、流程競爭力、文化競爭力、品牌競爭力、渠道競爭力、價格競爭力的論斷，并高于針對普通企業的“八因素”核心競爭力構建法，結合前面的企業情況與特殊行業核心競爭力要素的全面分析，綜合提出新時期軍民融合戰略下軍工企業構建核心競爭力的四個方面：

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第一，科研基礎方面。需要鑄造堅固企業原動力發動機，打牢科技研發基礎技術和理論。改革開放30年，經濟高速發展，軍工行業同期快速發展，在積累大量財富、企業快速擴張的同時，我們科研基礎的建設卻相對越來越退步，更多的是片面爭取國家大型號項目、條保項目，基礎來自仿制和半仿制的快速應用，基于市場的需要和快速消費，以及資本的快速膨脹，利潤創造和產值爆發。基礎科研投入比重嚴重降低，科研經費挪用嚴重；科研領軍人才行政化，科研人員利益化，基礎科研無人問津，見效快的技術應用領域人滿為患，濫竽充數比例上升；購買新進設備多，專業化人才少，各項人機素質不匹配情況上升。在突破性科研成果方面的研究存在限制，科技的質量、影響力還有相當大上升空間，市場化科研需求還不能與國家科研規劃的總體采購相比較。相比較而言，總體發展態勢是好的，只不過需要好好停一下，認真整合分析提升科研創新實力和科技人才協調機制。

第二，文化基礎方面。企業文化建設也是一種系統工程，我們需要改造現代企業神經元，完善科學管理企業機制與制度，切實保障企業長效發展。它需要像戰略一樣，要首先做好頂層設計，對文化建設做出整體規劃，按照設定路線有序推進。

企業發展的同時，不注重企業文化的建設，過于注重經濟效益和企業收入的提高，利益斗爭在分配利益之時愈演愈烈；培養人才的機制不見了，外聘、空降，撈干喝稀利益均沾。領導人員是文化建設的領導者，也是第一實踐者和推動者。一個好的文化，一定是領導人員以身作則做出來的文化。但在實際工作中，各級領導人員“經營文化”的意識不強、自覺性不夠。寄希望借助外力來設計企業文化，把改變員工的觀念、習慣和行為方式當做企業文化建設的目的，而不是從自身做起，用心研究、思考如何用集團核心價值理念指導企業發展，導致企業文化建設與經營管理不能有效融合，企業文化理念沒有轉化成為各級領導者的自覺行為。

第三，管理基礎方面。企業改革不徹底，人員機關化依然表現突出，大企業病嚴重。依附性企業人員眾多，裙帶關系明里暗里，讓人目不暇接，直接造成在規劃、研究、生產、銷售等方面帶來連串桎梏。同時，企業管理者眾多，這部分人高工資、高福利，在不能帶來直接產值提高、科研創新的情況下，往往帶來的是負面作用，拿企業的高工資不做事，成為眾多員工質疑國企的主要原因。所以，去行政化、扁平化管理、公開收入與工作績效掛鉤是改革和提升競爭力的需要突破的一項重要內容。

第四，財務基礎方面。這些年的積累帶來的是軍工行業的不差錢，但如何用好“錢”，如何把資金和金融這個杠桿用好，是我們市場經濟條件下需要重點突破和學習的一項必要技能。對于軍工行業整體資金的配置，需要真正規劃產業、行業發展戰略，投資與基礎產業開發并重，合理高效有效配置資源，使資金發揮最大的催生作用。這些方面，我們不僅要向國際公司學習，也可以向國內民營公司學習。

面對新一輪的世界制造業競爭，中國制造業的國有企業要保持清醒頭腦，從技術創新和人才培養兩方面重點下功夫，打造具備五大特征的“制造強國”：一是擁有一定數量世界知名的企業；二是具備高創新能力及競爭力；三是掌握尖端技術和核心技術；四是效率提升與質量安全兼具；五是具備可持續發展的潛力。

核心競爭力對于一個企業是系統的不可分割的整體，具有價值性、積累性、獨特性、難以模仿性、整體性、動態性的特點，不能單一存在。我們應該看到與世界企業的差距，構建自己的核心競爭力是刻不容緩的重要任務，在當前世界“羨慕嫉妒恨中國”的時刻，必須抓緊提升企業核心競爭能力，爭取在與世界級公司競爭中獲得優勢。

（作者單位：中國兵工學會）