移動互聯網環境下營銷轉型決策模式研究

唐曉婷，孟 麗，倪良新

（安徽行政學院a.經濟學教研部b.國際教育系，安徽 合肥230059）

一、引言

經過幾年的洗禮和高速發展，移動互聯網出現了新的巨大變化，產業進一步去邊界化，融入工作生活各個領域，移動互聯網大腕在各自專業領域已經占據主導地位，但其不滿足于既有市場定位，且受強烈的危機感驅使，紛紛向綜合性大平臺方向發展演進，例如，以數據搜索為主的百度占據著主要的數據市場，以電子商務為主的淘寶占據著主要的交易市場［1］，以社交平臺為主的騰訊占據著大部分的社交市場，以管道收入為主的三大運營商占據著語音、彩信、流量、專線等管道市場。每一種模式的勝出者都是憑借一個核心的殺手級應用在競爭中取勝，成為該領域用戶的首選產品，黏附龐大的用戶群，并進而向其他領域延伸。譬如，騰訊微生活構筑了線上線下生態圈，理論上可介入生活服務絕大部分領域。衣食住行各領域的商家主動以優惠活動推廣其門店的微信二維碼，產業鏈共同推動的力量凸顯，這種社交圈形式的綜合平臺符合未來泛在網生活方式［2］。從淘寶網C2C 網購、天貓B2C 網購到聚劃算的團購，淘寶和支付寶聯手面向商家、消費者和金融機構提供前后向一體化的電子商務服務，并借助一淘網、阿里云平臺、金融云服務等IT基礎設施建設，營造一個嶄新的互聯網金融業態環境，打造了商品流、信息流、資金流、現代物流高效貫通，互聯網和移動互聯網相互協同的高品質網絡淘生活。

有些創業學者認為，新創服務企業的產出具備用創業者的知識和技能所解釋的潛在可能性［3］，因為它們賦予了企業預見和輸送顧客想要并樂于支付物品的能力，是真正提供了某種保護以防止跨越組織邊界復制的資源。商業企業具備且僅具備營銷和創新兩種功能，兩者分別側重于市場層面和技術層面的知識和能力［4］。營銷模式對改善管理、提高業務等能否發揮積極作用，與同類企業相比，當前營銷模式的競爭力、盈利性、成長性等是值得注意的問題。營銷決策影響著企業自身可持續發展與市場拓展，對研究移動互聯網環境下的中小企業營銷轉型決策，也具有深遠的指導意義。

二、營銷決策文獻回顧

（一）營銷決策目標

決策理論的主流最早來自經濟管理領域的“標準化范式”，H.A.Simon（1955）將自己在行政管理中提出的“有限理性”思想推廣到一般決策過程，Brehmer（1990）指出“自然主義決策”關注動態環境和過程。營銷決策情境復雜多變，隨著企業資源計劃系統（ERP）的運用和推廣，Jenming等人通過對聯合開發決策模型的設計和運用，達到企業總利潤最大化的績效目標［5］。Bronnenberg等人以實現顧客價值作為營銷決策起點，關注表征理性消費者的預期、顧客行為的動態化的一系列變量，進而綜合衡量長期營銷決策及其效果［6］。還有一部分學者從客戶關系管理［7］、營銷道德、產品定價等角度考慮實現市場競爭優勢的營銷決策目標。

（二）營銷決策技術

隨著計算機和通信技術的發展，20世紀70年代中期，Keen和Scott Morton首次提出“決策支持系統（Decision Support System，簡稱DSS）”。在人工智能領域，DSS 與專家系統（ES）相結合生成了智能決策支持系統（IDSS），主要用來支持非結構化決策。網絡環境下，DSS 發展成為群體決策支持系統（GDSS），在此基礎上進一步形成分布式決策支持系統（DDSS）。20 世紀70年代末期，市場營銷領域中，理論學者在信息學、管理科學等技術輔助下，開始關注營銷決策支持系統（Marketing Decision Support System，簡稱為MDSS），目前主要是基于Agent［8］、系統模擬、商務智能以及數據挖掘［9］等進行科學研究。

（三）營銷決策機制

Vorhies 等［10］基于資源整合視角對營銷能力進行界定，并基于組織學習理論將營銷探索和營銷利用作為企業適應性營銷能力的基礎，認為它們使企業能夠更有效率和更有效果地利用營銷資源，并使企業能夠適應動態變化的復雜市場條件。理論研究者從風險型單目標決策、多目標決策以及環境不確定性等視角研究營銷決策機制，這些研究充分考慮決策情境中不同的約束條件和信息特點等，制定決策規劃、構建決策模型，研究決策方法和技術，對復雜決策系統下的營銷轉型決策模式有積極的理論指導意義。

（四）營銷決策效果

組織價值體系［11］與個體價值觀往往外化為營銷決策風格，創業人力資源方面的研究多聚焦于個體層面，缺乏團隊層面的探索，且創業者營銷能力對新創服務企業績效影響方面的實證研究相對匱乏［12］。傳統的營銷決策效果評價較多采用定性分析，缺乏與定量方法有效結合，縱向對營銷決策活動跟蹤評價不足，前期決策信息挖掘不夠深入，導致當期決策模糊不清。另一方面，營銷決策活動中感性因素較多、缺少科學依據，許多企業家憑借個人偏好、經驗等進行決策，導致企業決策風險加劇。

營銷決策的相關研究成果較為分散，解析企業營銷決策面臨高度不確定性決策情境的研究相對匱乏，且營銷轉型決策模式研究相當薄弱。不完全競爭環境下的中小企業，進行內外部整合時很難實現資源優化配置，企業壟斷性造成員工生產效率低下、管理技能不強、缺乏危機感。營銷轉型要求改革和創新營銷決策機制，營銷轉型決策模式是企業的營運范圍、企業的合作伙伴、企業的內部資源管理和企業合伙關系管理相互作用的結果。

三、研究方法

本文采用典型案例研究，一是因為通信行業中小企業的轉型，是復雜而漫長的探索過程，從那些典型企業轉型路徑中探尋有關中小企業轉型的契機和秘訣，研究通信企業營銷轉型更有助于理解轉型驅動力來自企業客戶需求的推動；二是因為個案研究可以更深入地進行案例調研和分析，更容易將“是什么”和“怎么樣”解釋清楚。

（一）問題界定

目前，資源營銷主要以線下供應為主體，鮮有網絡環境的線上和線下聯動模式供應［13］。轉型決策前的營銷原型（如圖1所示）。

圖1 轉型決策前營銷原型

以營銷代理為載體的資源營銷方式，在營銷產品銷售發展初期起到了非常重要的推動作用，但同時帶來了營銷產品的成本增加，壓縮了營銷客戶的獲利空間，影響著營銷代理對營銷產品銷售的積極性的不利條件，且較大型的營銷代理渠道對營銷供應商的營銷產品價格體系結構造成一定的威脅，降低營銷產品的發展質量。雖然以資源直供方式的銷售模式一定程度上避免了中間環節，降低了營銷產品進價成本和增加營銷客戶獲利空間，便于后續監控營銷體系，但在物流層面確因營銷代理與營銷客戶的一對多合作物流，造成配送服務標準無法統一，影響著營銷客戶的滿意度。同時非主流的供應模式對于營銷客戶來說，接受和參與使用也需要一個過渡時期，易造成商業機遇稍縱即逝。

以采購某款終端為例，代理某個品牌機型的地包商主要是從供貨商訂購終端，然后再賣給社會渠道，通過其中的價差獲取利潤。電信運營商的社會渠道所需的營銷資源包括終端、號卡、協議工單、票據等均為現場或電話訂貨為主，銀行轉賬或現金支付進行交易。比如，供應商鋪貨到移動營業廳的單價為1000 元，地包商按2 至4 個點讓利原則，買斷單價為960 元，可見鋪貨價和地包商買斷價存在40元價差。同時供應商直供社會渠道的單價一般在買斷價與鋪貨價之間，在維護地包商收益的同時易帶來其買斷終端后價格較為隨意調控。其營銷原型如圖2所示。

圖2 某款終端采購流程

可見，隨著通信行業中小企業的服務和業務項目日漸豐富，如何高效利用信息化方式提供服務和銷售產品，以客戶需求和感知為核心，優化電子渠道流程、界面和交互，結合實體渠道，形成多層次、立體化的服務營銷渠道體系，是當前亟待解決的問題。通過打造扁平化的資源供貨體系，推動線上與線下聯動，逐步取代“地包商”供貨環節，讓利資源銷售渠道，強化對核心優質渠道的掌控力度，有效支撐大市場競爭，具有重要意義。

（二）模型構建

資源營銷平臺是面向營銷客戶進行資源銷售的網上交易平臺，是整個資源運營工作中的重要支撐系統，可實現資源產品展示、渠道集中及扁平化管理、在線訂購和支付等功能，承載了資源銷售的“信息流、資本流、實物流”，是網絡環境下營銷轉型決策模式的重要的顯性載體。新一代的營銷轉型決策模型構建如圖3所示。

圖3 新一代的營銷轉型決策模型

該模型注重統一協調，不僅僅企業內部要求統一行動，企業與外部環境之間也保持同步，屬于一致化營銷；以整合為中心，注重資源綜合利用，區別于以競爭為中心或者以顧客為中心的營銷模式，屬于高度一體化營銷；外部競爭環境變幻莫測，協調總公司、子公司，產品與服務供應商、經銷商、合作伙伴以及企業內部各層級行動以營造市場競爭優勢，屬于系統化管理；在當前和未來社會經濟背景下，規模化不僅有助于規模經濟的形成，也能為有效整合提供必備條件，強調規模化與現代化并重。

（三）樣本選擇

以某通信企業的省級終端營銷為例，根據公司業務現狀和現代商務物流發展趨勢，為推動線上與線下聯動，逐步取代“營銷代理”供貨環節，實現了以終端集中化配送為引領，以TD終端B2B電子交易平臺為基礎交易平臺，打造渠道營銷資源的配送扁平化的終端銷售體系，提升渠道掌控力度。如圖4所示。

圖4 基于營銷平臺的營銷轉型決策方案設計

在商情流方面，企業圍繞提升b2b 平臺推廣應用先后推出渠道管理平臺、手機經分系統、渠道經理彩信日報等多種形式的支撐手段，做好終端知識能力、終端營銷能力、物流支撐能力、數據分析能力。渠道經理可以從終端銷量、庫存、訂單及健康度等維度了解自己負責社會渠道的終端銷售情況，有針對性地開展一對一輔導，提高渠道經理終端銷售支撐能力，有效推動渠道經理轉型，增強社會渠道使用B2B 平臺的波次，擴展了B2B 平臺作為終端銷售載體的實用性，助力社會渠道TD終端銷售能力提升；在信息流方面，通過已支付訂單發貨權限調整，實現發貨角色由終端供應商移交至公司；增加訂單池管理，輔助訂單處理人員提取訂單及發貨；變更B2B 平臺終端庫存管理，實現庫存讀取對象由終端供應商庫轉變為省集中倉庫，持續提升B2B 平臺支撐力度；在資本流方面，完善了B2B 平臺使用手機支付電子券消費的實時查詢和統計，實現電子券報銷機制。通過向電子商務公司申請將B2B 平臺主要代理商信息納入紅名單管理，月充值金額由2000元上調至10萬元，有效解決代理商充值難、充值額度小問題，進一步提升手機支付賬戶充值便利性；在物流方面，拓展渠道采購終端單一取貨方式，實現集中配送、渠道自取、渠道經理配送等配送模式；通過與部分物流服務商就系統對接，完成對接流程設計，細化接口規范，實現B2B 系統自動發貨，自動更新訂單狀態，訂單物流軌跡跟蹤等功能的信息化支撐。

（四）數據來源

文章數據以一手資料為主，獲取渠道有以下幾種：①通過某通信企業后臺銷售數據庫獲取數據；②高管及業務部門訪談，包括現場訪談、聆聽報告、座談會等；③問卷調查，通過向該企業管理層發放問卷，收集相關的信息進行數據分析。

收集到的二手資料包括：①營銷轉型決策的相關文獻以及從行業或專題材料中選取的文章；②直接從移動等運營商獲得的材料，包括書籍、文章、內部報刊、論壇、網站、年度等；③年度報告、專題報告和其他有關公司的材料。

四、數據分析與結果

從實施效果層面來看，以某年的八月份數據分析，通過網絡環境下營銷決策模式轉變，吸納了8 937 家參與購買渠道，參與率占比為66.86%，資源營銷平臺產生已支付訂單36 954筆，訂購終端數量170 883臺。

圖5 展示了營銷轉型決策后，營銷平臺對于營銷代理的沖擊影響，從影響趨勢圖來看，隨著時間的推移營銷代理的供貨能力和交易量逐步下降，由月初的參與渠道購買的日均數量20家，訂單交易日均32 筆，降到月中旬的日均10 家以下參與渠道，訂單交易日均不足15筆。可見，營銷決策轉型模式打破了營銷代理的供貨壟斷，降低線下交易份額，線上與線下聯動優勢明顯突出。

圖5 轉型決策對營銷代理指標影響趨勢

從營銷平臺的資源客戶占比來看，由于通信企業的終端營銷決策模式恰當構建，成功的引導和穩步的推進，縮減線下營銷代理的生存空間，營銷客戶逐步轉移資源訂購的方式，依附營銷平臺的訂購情況日趨明顯，如圖6 所示。由月初的參與渠道購買的日均數量5 家，訂單交易日均5 筆，提升到月中旬的日均17家以上參與渠道，訂單交易日均突破22 筆。可見，營銷決策轉型模式逐漸得以客戶青睞，其業務預計持續增長，帶來更多的經濟效益。

圖6 轉型決策模式下營銷指標影響趨勢

五、結束語

本文基于移動互聯網環境網絡化的溝通模式，構建營銷轉型決策模式的網絡營銷平臺，改變中間商在營銷渠道中的作用，降低營銷成本，有助于優化通信行業中小企業供應鏈，減少庫存、加快周轉，節省促銷和流通費用，能給客戶帶來購物的便利、快捷的信息。

營銷轉型是目前眾多企業都在關注的一個熱點問題，在家電、電信、媒體、保險、證券等行業都在深討營銷轉型問題。如，精細化營銷與中國電信轉型［14］，基于轉型經濟的中國證券市場營銷環境分析，消費社會環境下鳳凰衛視營銷策略轉型等。營銷轉型作為多數中小企業很長一段時間的管理重點，將繼續得到極大的重視［15］。

網絡環境下營銷轉型決策模式的構建不僅自身成為重要的營銷策略，而且也是其他多種營銷策略的重要輔助手段。網絡營銷作為一種新型的營銷渠道或營銷方式，近幾年來發展非常迅速，中小企業應該正視這種趨勢，抓住網絡營銷所帶來的新機遇。

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