基于經典扎根理論的企業虛擬經營動因研究

賈旭東，衡 量

（蘭州大學 管理學院，甘肅 蘭州730000）

在迅速發展的科學技術推動下，世界經濟進入了全球化、知識化時代，隨之而來的產品多樣化、個性化、敏捷化使傳統企業已經無法快速響應市場需求。正如國內學者葉永玲指出的，“20 世紀90年代以來，市場競爭發展新階段的內在要求與技術手段的成熟以及管理理念的變遷為新型企業經營模式的出現奠定了實踐基礎”。在應對供需脫節的難題時，虛擬經營為企業突破傳統經營模式在人力、財力、物力方面的限制而快速占據市場份額提供了有效途徑。正是由于具備快速整合社會資源、合作伙伴優勢互補、市場風險共擔的特點，虛擬經營模式被稱為21世紀主流的企業模式。

自肯尼斯·普瑞斯等提出虛擬經營概念以來，國內外已有大量學者從事相關領域的研究。

然而，在相關文獻中，對企業在不同成長階段的虛擬經營現象及其動因卻現有涉及，因而該現象成為本文研究的出發點。本文以2家典型的虛擬經營企業作為案例，對企業不同成長階段的虛擬經營現象進行了深入研究以探尋企業虛擬經營的根本動因。

一、文獻回顧

國內外學者關于企業生命周期的研究為關于虛擬經營不同發展階段的研究提供了邏輯起點。

國外學者中，Davis 開創了企業生命周期研究，Greiner運用理論模型將企業生命周期的各個發展階段具體化，將企業生命周期分為創造期、領導期、授權期、協調期、合作期［1］。Ichak·Adizes 從文化視角將企業生命周期分為三個階段十個時段：分別是成長階段、再生與成熟階段、老化階段和孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期［2］。Miller和Friesen將企業分為創業期、成長期、成熟期和衰退/再生期四個階段［3］。

國內學者中，認為企業的發展規模遵循一個由原始多元化、小規模生產到專業化大規模生產再到多元化持續生長的過程［4］。按照企業的發展歷史階段可分為：創立階段、成長階段和發展壯大階段［5］。芮明杰將企業劃分為出現階段、擴張階段、成熟階段、防護性階段和復雜階段。

自普瑞斯等提出虛擬企業的概念以來［6］，虛擬經營模式就在社會生活中展現出強大的生命力［7］。學者們分別在各自領域從不同視角對虛擬經營的動因進行論述［8］。這些理論研究大致分為兩類：第一類是以國外經典理論為依據結合中國企業發展狀況拓展其理論內涵；第二類是依據虛擬經營出現的經濟、技術、文化背景進行分析和論斷。在第一類文獻中：Jefferey.Rayport 和John J.Sviokla 以邁克爾·波特的價值鏈理論為依據，提出了虛擬價值鏈的觀點，強調要通過將非關鍵環節虛擬保留核心環節的方式實現價值最大化是虛擬經營產生的原因；國內學者王志濤以交易成本理論為依據，強調通過將經常發生的替代性活動內部化、互補性活動和偶爾發生的替代性活動外部化的方式，最終實現交易費用最小化是虛擬經營產生的原因［9］；國內學者楊波等則以基于超循環理論為依據，將經營系統分為企業內部的核心化和系統企業間的網絡化，兩者的結合推動虛擬經營超循環的產生［10］。在第二類文獻中：國內學者許奕鋒從虛擬經營在市場交易過程中的行為表現來觀察其產生原因，認為企業對市場響應能力、共擔市場風險、突破市場壁壘的需要導致虛擬經營模式的出現。

縱觀企業生命周期理論與虛擬經營動因相關的研究成果，我們不難發現這樣的研究現狀：部分結論基于國外經典理論提出論斷并試圖指導中國企業的實踐，缺乏本土企業實效性；部分研究中國本土企業發展現狀的文獻未運用規范的定性研究方法，無法滿足理論的信度、效度要求而且缺乏合理的理論視角。現階段研究在對典型現象及其背景因素缺少深入描述與理論解釋時，多案例研究較為適宜［11］。因此，我們收集中國企業虛擬經營的經典案例，采用與定性問題高度匹配的研究方法，以達到科學、有效地解釋企業虛擬經營現象的目的。

本文經過多重篩選最終確定以中國本土企業先科集團和東軟集團為研究對象。先科集團曾經領導國內先進的激光技術，在經歷負債危機之后瀕臨破產，虛擬經營模式使企業再度進入持續發展階段。另一個典型案例是東軟集團，該企業身處國外公司高度壟斷的行業，以虛擬經營模式打破了行業壟斷，成功擺脫了創業階段的各種資源約束。這2 家典型企業為研究企業不同階段虛擬經營的動因提供了重要依據，采用何種方法挖掘案例實質成為本文研究的關鍵。

二、研究方法與過程

扎根理論被認為是最適于進行理論建構的定性研究方法論，是從真實世界的社會現象中構建理論的科學方法，而經典扎根理論又是三大扎根理論學派中最具代表性和科學性的方法［12-13］。虛擬經營具有不同于一般實體經營模式的特殊性，對于其動因問題的探討目前還沒有成熟的理論假設和研究成果可以借鑒采納，并且對于不同階段的成長動因涉及的測量指標不明，定量研究具有較大困難，所以本文擬研究的企業虛擬經營動因問題必須首先采用定性研究方法對研究現象進行清晰界定從而進行理論構建［14-15］，繼而才能進行更加深入的大樣本研究。因而本文選擇經典扎根理論結合計算機軟件展開研究［16-18］。

（一）問題涌現

東軟集團在創業期進行虛擬經營，先科集團在發展期進行虛擬經營，為什么兩家企業在不同成長階段都選擇了虛擬經營模式？各自的動因為何？這是本文最初的研究問題。在缺少文獻支持的條件下，作者通過深入的扎根研究獲取一手資料，同時收集大量二手資料進行比較，以找到該現象背后隱藏的規律。

（二）數據收集

按照經典扎根理論對收集數據的要求，本文首先進行目的性抽樣。首先選擇了先科集團作為扎根研究的案例，通過深度訪談、小型座談會及對企業現場的調研收集相關資料。在與先科集團相關人員進行訪談時，作者對感興趣問題的相關信息進行即時備忘，事后及時收集和補充相關資料以進行三角檢驗。在先科集團訪談時間約6 小時，整理的訪談文稿2 萬余字，參考文章、講話、評論、書籍等總計6 萬余字，視頻60 分鐘，音頻45 分鐘，圖片20.4M。

由于未能獲取進入東軟集團實地訪談的機會，只能通過收集更廣泛的二手資料，達到構建理論的目的，共收集相關文章、講話、評論、書籍等總計7萬余字，視頻50分鐘，圖片23M。

（三）數據處理

實質性編碼是經典扎根理論對數據處理的規范要求，其中包括開放性編碼階段和選擇性編碼階段。通過對訪談數據和二手案例進行編碼，共計得到151 個開放性編碼，并且獲得3 個核心范疇，經過對比，保留2 個能夠解釋本文問題的核心編碼后，進行選擇性編碼。在進一步與文獻、材料對比之后確定該核心范疇達到飽和，共計得到138 個選擇性編碼。

（四）理論構建

綜合文中的“創業期虛擬經營”、“創業期虛擬經營動因”、“發展期虛擬經營”、“發展期虛擬經營動因”和120 個理論性編碼，構建出企業虛擬經營動因圖。

三、案例簡介

（一）先科的虛擬經營之路

早期的先科電子是研發和生產出中國第一塊激光視盤的高科技企業，公司擁有的先科“SAST”商標在國內外市場曾獲得諸多榮譽。

2003年之后，先科因面臨沉重的債務危機進入發展停滯狀態，為應對危機，其核心企業被國家開發投資有限公司收購，簡稱國投先科，形成現在的先科集團。

2007年開始，先科運用品牌授權經營模式重新走向市場。通過“先科”品牌的授權使用，整合市場上現有的諸多家電生產銷售企業資源，通過契約方式長期合作，形成企業聯合體。

（二）東軟集團的虛擬經營之路

東軟集團有限公司（簡稱“東軟”）成立于1991年，是以為國家基礎信息化建設提供全面解決方案為核心業務，集軟件研究與開發、數字化醫學影像設備生產、IT教育與培訓、軟件風險投資、顧問咨詢與服務于一體的高科技企業集團，是中國在解決方案領域最優秀的軟件企業之一。

數字醫療設備市場對資金、技術的要求比較高。中國CT市場長期為美、日、德三個國家的6家公司壟斷。當東軟自行研制成功CT掃描機之后，其產品性能和質量可與國外同類產品相媲美，各項技術指標不僅均達到國際先進水平，而且有些性能指標還好于國外同類產品，加之擁有自主知識產權的軟件系統，適合國情的漢字界面，以及完善的售后服務，使其產品具有充分的競爭力。

東軟選擇了虛擬經營模式，不建廠房、不進設備、不聘工人，只負責CT 機的“心臟”計算機軟件技術、整機組裝調試和市場營銷，而將機器的主計算機、電子元件、部件等的生產工作外包給合作廠家完成。

四、研究發現

（一）創業期虛擬經營

從東軟集團的發展歷史中可以發現，企業在創業之初面臨發達國家行業壁壘的威脅，一方面不具備足夠的資源和實力走“大而全”、“小而全”、“建設廠房，引進設備，招聘工人”的傳統創業之路，另一方面傳統的實體經營模式無法滿足快速、靈活應對市場的需要，因此傳統創業模式行不通。虛擬經營模式就在這樣的創業困境下應運而生，使企業能夠利用所在地區的產業集聚優勢、整合社會過剩生產能力、集中資源發展核心競爭力、突破行業壁壘。經扎根研究，我們將此現象概括為“創業期虛擬經營”，如表1所示。

表1 有關“創業期虛擬經營”的數據及編碼

通過對所獲數據的編碼，發現創業期企業虛擬經營的動因體現在四個方面。

1.快速進入市場的需要

企業需要借助虛擬經營快速滿足市場需求，占有市場份額。在東軟的案例中，由于國外企業在行業內具備技術、資金優勢，容易提高自身的壟斷地位，為后進入該行業的企業形成行業壁壘。企業在創業期選擇虛擬經營的首要目的就是突破已有企業構筑的市場壁壘或壟斷，只有迅速進入市場，才可能快速占據市場份額。顯然，在進入壁壘較高的行業內，虛擬經營是企業創業的最佳選擇。具體如表2所示。

表2 有關“快速進入市場的需要”的數據及編碼

2.降低運營成本

傳統經營模式的巨額成本投入制約了企業的創業能力。處于創業階段的企業資源能力有限，要想快速滿足市場需求，在市場上獲得一席之地，成本控制是必須有效解決的重大問題。傳統的實體經營模式導致創業企業缺少資金積累、資源占有不足、生產和銷售能力不高，企業負擔沉重，巨額成本制約企業發展。面對運營成本問題，虛擬經營的優勢得以體現，創業企業可以借助該經營模式整合供應鏈中不同環節企業的優勢資源，提高整體實力，減少各個流通環節的投入，以最少投入獲得最高的回報。具體如表3所示。

表3 有關“降低運營成本”的數據及編碼

3.提高市場響應能力

在多變的市場環境中，企業必須對市場需求做到快速響應。對擁有先進技術的企業而言，生產環節通常都是其軟肋，因為產量的控制、工藝的多樣性和復雜性等問題，降低了企業的市場響應能力，成為傳統企業難以克服的困難，因此創業企業將繁瑣復雜的生產環節虛擬經營后即可顯著提高企業的靈活性和響應能力，達到快速進入市場獲得利潤的目的。具體如表4所示。

表4 有關“提高市場響應能力”的數據及編碼

4.掌控生產運營核心環節

企業借助虛擬經營，集中資源發展生產運營的核心環節，如核心技術、品牌等。全球化時代的企業競爭已經成為供應鏈與供應鏈之間的競爭，供應鏈中每個環節運行效率越高，總體運行成本越低，供應鏈的競爭力就越強。實體經營模式是一個企業獨立完成供應鏈各環節的工作，這使得企業既不可能在供應鏈的各個環節都擁有一流的技術，也不可能在各個環節都獲取最低成本，甚至很難保證每個環節都具有優勢，因而很難適應全球化的激烈競爭。因此，在經營理念上，虛擬經營的企業不再盲目追求供應鏈的完整，而是專注核心專長，根據自己擁有的核心能力和關鍵資源，從事供應鏈上某一環節、某一區段的生產運營，運用自身最強的優勢和有限的資源最大限度地提升核心競爭力，同時以自身核心競爭力為依托，通過整合取得外界資源和能力的配合，達到優勢互補和利益雙贏的目的。具體如表5所示。

表5 有關“掌控生產運營核心環節”的數據及編碼

綜合以上，核心范疇“創業期虛擬經營”得到4 層53 個開放性編碼支持，具體如圖1 所示（因幅面有限，僅能展示其中部分編碼）。

圖1 核心范疇“創業期虛擬經營”的開放性編碼

對開放性編碼進一步概括進入選擇性編碼階段，“創業期虛擬經營動因”得到5 層42 個選擇性編碼支持而飽和，具體如圖2 所示（因幅面有限，僅能展示其中部分編碼）。

圖2 核心范疇“創業期虛擬經營動因”的選擇性編碼

（二）發展期虛擬經營

從先科的案例中可以發現，企業不但有可能在創業期選擇虛擬經營，而且在發展期也會選擇虛擬經營，經扎根研究，我們將此現象概括為“發展期虛擬經營”。先科曾經是家喻戶曉的企業，在2003年債務危機后一度瀕臨破產，2007年以后企業采取虛擬經營模式后才重獲新生，進入新的發展階段。該歷程在先科集團某高管領導A 先生（為尊重受訪者保密的要求，數據中受訪者姓名皆以字母替代）的訪談中得以體現，如表6所示。

表6 有關“發展期虛擬經營”的數據及編碼

通過對所獲資料的編碼，可以發現企業在發展期虛擬經營的動因。

1.突破發展瓶頸的需要

進入困境的企業，需要借助虛擬經營模式，進一步提升企業實力，突破發展瓶頸。對先科而言，通過虛擬經營模式借助外界力量完成質量檢驗、評價審議、維護品牌影響力等工作，彌補了自有生產能力嚴重不足的缺陷，不僅使企業在瀕臨破產的絕境中找到了一條繼續發展的道路，更使企業在競爭激烈的市場中占有了一席之地。該動因在與先科集團某高管領導B先生的訪談過程中得到體現，如表7所示。

表7 有關“突破發展瓶頸的需要”的數據及編碼

2.降低運營成本

傳統經營模式的巨額成本投入束縛了企業的發展愿望，而虛擬經營模式則不僅為進入發展瓶頸期的企業錦上添花，更給進入破產邊緣的企業雪中送炭。在傳統實體經營模式的束縛下，大而全和小而全的規模到達一定極限后，產供銷各環節的資源和能力無法進行深度挖掘，企業發展必然停滯不前因而需要通過虛擬經營模式降低運營成本，打破發展困境。該動因在先科提供的發展戰略計劃書中得到體現，如表8所示。

表8 有關“降低運營成本”的數據及編碼

3.提高市場響應能力

20 世紀80年代的技術變化穩定、市場需求旺盛，整體呈現供不應求的局面，先科在這一時期選擇實體經營模式創業是正確的選擇。然而在2000年以后，先科遭遇債務危機，流動資金減少，實力大幅下降；另一方面該時期的市場需求多變，技術進步使得行業門檻降低，大量中小企業以惡性競爭的方式爭奪市場。正如先科人對虛擬經營的認識一樣，“沒有一家企業能夠強大到同時獨立擁有所需的全部資源”。先科在面對資源減少、市場份額下降的困境時，就不得不采取虛擬經營模式整合社會資源，快速響應市場，以虛擬經營的模式參與市場競爭。虛擬經營能夠幫助中小企業實現利潤最大最快化，并縮短回報周期，在最短的時間內樹立強勢品牌的地位，獲得高額附加利潤。該動因在先科提供的年度總結報告中得到充分體現，如表9所示。

表9 有關“提高市場響應能力”的數據及編碼

4.掌控生產運營核心環節

在先科的案例里，企業通過授權經營，尋找優秀的合作伙伴完成生產，而自己集中資源進行品牌運營和維護，提升品牌價值。這是由于企業充分認識到了品牌的價值及擁有品牌的意義。采取虛擬經營的動因就是因為其他環節投入高回報少，掌握生產運營的核心環節，如技術和品牌才能獲得更豐厚的利潤，取得持續發展。因此，虛擬經營企業必須牢牢掌控品牌、技術等生產運營鏈條中的核心環節，集中優勢資源投入，才能最大限度地發揮虛擬經營的優勢。該動因在先科集團某高管領導C 先生訪談過程中得到體現，如表10所示。

表10 有關“掌控生產運營核心環節”的數據及編碼

在整理數據并進行開放性編碼后，核心范疇“發展期虛擬經營”得到4層98個開放性編碼支持，具體如圖3所示（因幅面有限，僅能展示其中部分編碼）。

圖3 核心范疇“發展期虛擬經營”的開放性編碼

對開放性編碼進一步概括進入選擇性編碼階段，“發展期虛擬經營動因”得到6 層96 個選擇性編碼支持而飽和，具體如圖4 所示（因幅面有限，僅能展示其中部分編碼）。

圖4 核心范疇“發展期虛擬經營動因”的選擇性編碼

綜合上述研究我們發現，由于虛擬經營擁有實體經營無可比擬的優點，所以成為企業在創業階段和發展階段均有可能采用的經營模式。對“創業期虛擬經營動因”和“發展期虛擬經營動因”進行理論性編碼，可以得到“企業虛擬經營動因”這一核心概念，共8 層120 個編碼支持而判定飽和，具體如圖5 所示（因幅面有限，僅能展示其中部分編碼）。

圖5 核心概念“企業虛擬經營動因”的理論性編碼

通過對“企業虛擬經營動因”的理論性編碼，綜合企業不同階段的虛擬經營動因，我們得到了企業不同成長階段虛擬經營動因模型，具體如圖6所示。

圖6 企業不同成長階段虛擬經營動因模型

從以上模型中可以看到，“快速進入市場的需要”和“突破發展瓶頸的需要”分別是創業期和發展期企業虛擬經營的動因，因企業發展階段的不同而有所差異，因而我們將其稱之為企業虛擬經營的差別動因。而“降低運營成本”、“提高市場響應能力”、“掌控生產運營核心環節”是企業在創業期和發展期虛擬經營都存在的動因，我們稱之為企業虛擬經營的共同動因，忽略企業發展不同階段的特點，這三條動因就構成了一般性的企業虛擬經營動因。

繼而，綜合企業虛擬經營的動因，降低運營成本的目的是減少企業投入成本，提高市場響應能力是為了提高產品投放市場和自身運營的效率，掌控生產運營核心環節的意義在于提高企業在技術、品牌等核心環節的競爭力。因此，企業通過對成本、效率的追求，最終形成核心競爭力，才使企業通過虛擬經營獲得了持續發展，這一點在本文的研究過程中已得到充分體現。而且，如果企業一味追求效率忽略成本，就需要在各個環節投入大量資金，導致資源浪費、人員分散，難以形成突出優勢；同理，一味追求成本忽略效率，企業可能會片面精減中間環節而忽視市場響應能力，最終結果也可想而知。由此可見，企業虛擬經營決策以成本、效率為基礎，以核心競爭力為中心，構成了一個有機的整體。對比實體經營模式，其成本過高、效率過低，難以掌控核心環節從而形成核心競爭力，當然在市場競爭中被企業所拋棄。綜合以上，之所以企業在其成長的不同階段都有可能選擇虛擬經營模式，是由于虛擬經營具有低成本、高效率的優點，使企業易于集中有限資源提高核心競爭力，以突破不同成長階段的困難和挑戰。由此，我們得到了企業虛擬經營動因的一般模型，具體如圖7所示。

圖7 企業虛擬經營動因一般模型

如圖7，實體企業以單個企業所擁有的資源實力整合供應鏈，這個過程需要投入大量的資金和時間提升每個環節的實力，雖然可以形成穩定的供應鏈，但同時可能造成成本提高且效率低下。虛擬企業則協調所有盟員，保證資源信息共享，達到低成本、高效率、快速形成核心競爭力的目的。選擇虛擬經營還是實體經營取決于企業自身的資源和能力，因而處于不同成長階段的企業采取的的模式不完全相同。有的企業在創業階段面臨成本和效率問題而直接選擇虛擬經營模式培養核心競爭力以快速響應市場，以最優的路徑將產品服務提供給用戶。而有些企業在創業初期擁有的資源與能力足以支撐其實體經營模式，因而在創業期未選擇虛擬經營，而在企業發展過程中遭遇困難，成本和效率成為束縛企業獲得更大發展的障礙，因此通過虛擬經營降低成本、提高效率，突出核心競爭力成為發展期企業的必然選擇。

五、結論與啟示

企業不同成長階段的虛擬經營，是指企業創業期虛擬經營和企業發展期虛擬經營，所處階段不同，虛擬經營的動因不完全一致。創業階段，進入市場、占領市場成為企業首先面對的挑戰，發展階段，進一步提高競爭力成為企業無法逃避的問題。除了在創業和發展的不同階段各自具有的獨特動因外，降低運營成本、提高市場響應能力、掌控生產運營核心環節是企業在不同發展階段進行虛擬經營的共同動因。因此，企業虛擬經營的目的就是要借助這種新型的經營模式來擺脫傳統實體經營模式的束縛，將非核心環節外包，降低多個環節的投入成本，使企業能夠集中資源與能力發展核心競爭力，快速響應市場需求，最終獲得更大的發展。

本文運用經典扎根理論研究方法，以先科集團和東軟集團的虛擬經營案例為基礎，發現了創業期虛擬經營和發展期虛擬經營的現象并進行了理論概括，在此基礎上分別歸納出了創業期虛擬經營的動因和發展期虛擬經營的動因。在進一步比較之后發現，企業在不同階段的虛擬經營動因分別由共同動因和差別動因組成，剔除差別動因之后，共同動因構成企業虛擬經營的一般動因。將上述研究結果和現有文獻對比后，驗證了現有理論中降低運營成本、提高運營效率是虛擬經營動因的合理性，同時發現掌控生產運營核心環節是虛擬經營的核心動因，進而發現企業虛擬經營的動因具有內在邏輯和有機結構，從而有效地對企業虛擬經營現象進行了完整的解釋，為更加深入的虛擬經營研究打下了堅實的實證基礎。

在本文研究過程中始終進行著三角檢定，即將訪談資料與獲得的其他數據進行不斷比較，確保數據的準確與研究的客觀以提高信度。基于扎根方法論的規范性，本文建立在逐層編碼的基礎之上，能夠保證其內部效度。同時，本文通過兩個案例進行研究，外部效度必然高于單案例研究。當然，由于時間、精力有限，我們無法對更多的樣本進行更加廣泛的研究，需要在未來引入更多的案例進行更多的比較和完善，這是案例研究必然面對的困難，其普適性顯然無法與大樣本的量化研究相比。而從案例中歸納概念并構建假說與通過大樣本假設檢驗提高普適性是理論構建不同階段的任務，顯然，本文側重于前者，但這正是扎根研究的使命，這為以后的研究提供了堅實的、來源于實踐的基礎。

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