我國餐飲業新生代員工職業生涯管理中存在的問題及對策建議

潘陽

[摘要]新生代員工已成為推動我國餐飲企業發展的新生力量，但其高流動性也為餐飲企業帶來困擾。職業生涯管理作為培養人才、留住人才的人力資源管理機制，日漸受到國內餐飲企業的關注。結合當前餐飲業就業現狀，深入剖析了餐飲業新生代員工職業生涯管理中存在的企業短期用工思想嚴重，員工職業發展機會少，晉升制度不完善，企業缺乏符合實際的職業生涯管理，新生代員工自我職業生涯管理意識淡薄等問題。提出應樹立“以人為本”的企業文化，關注新生代員工的職業生涯初期管理，企業積極設計符合個人需求的職業發展路徑，完善餐飲業新生代員工職業生涯管理體系等對策建議。

[關鍵詞]餐飲業；新生代員工；職業生涯管理

[中圖分類號] F719.3 [文獻標識碼] A

一、我國餐飲業員工就業概況

近年來，我國餐飲業高速發展，對人才的需求十分旺盛，雖然從業人員的薪金待遇不斷提高，但一直存在人才流失嚴重、招聘難等問題。其中，基層崗位高流失率一直是困擾餐飲企業的難題。以浙江省為例，2010年飯店員工年均流失率為33.69%，其中流失率最高的是一線員工，占比達98.8%[1]。一方面，大眾對餐飲行業的從業人員，尤其是直接為顧客提供服務的一線員工的認可度不高，降低員工的行業歸屬和職位認同；另一方面，餐飲業基層崗位的勞動重復性高、工作強度大、缺乏新鮮感，不可避免地容易產生倦怠，而且受行業利潤率和人才結構限制，整體行業的薪酬福利水平普遍較低，這些都是直接導致餐飲業員工流動率居高不下的主要原因。

對全國11個省市餐飲企業的調查統計結果顯示，新生代農民工占餐飲行業職工總數的58%以上，約40%的職工工作年限在一年以下，達到5年以上的只有14.8%[2]。隨著越來越多的90后、95后進入到餐飲行業，員工隊伍呈年輕化趨勢，就業觀念也發生變化。新生代員工關注的已不僅僅是薪資的高低，更看重是否能在企業中實現自身價值。企業實施的職業生涯管理是為了幫助員工了解自身性格及特點，設計、規劃職業發展道路以實現人生職業目標，不僅有助于提升新生代員工的工作能力，實現職業抱負，而且有利于增強他們對于企業的忠誠度和認同度。因此，構建餐飲業新生代員工的職業生涯管理體系對降低新生代員工的流失、保持新生代員工活力具有重要現實意義。

二、餐飲業新生代員工職業生涯管理中存在的問題

目前，越來越多的餐飲企業意識到培養新生代員工的重要性，將新生代員工的職業生涯管理納入人力資源管理戰略已成為企業穩定人才隊伍的重要舉措，但我國大多數餐飲企業對新生代員工的職業生涯管理仍不夠重視，存在諸多問題。

1.企業短期用工思想嚴重

企業職業生涯管理是一個長期過程，難以在短期內收到成效。雖然部分餐飲企業制定了相關的職業培訓制度，但出于對員工培訓后即離職的擔心，制定的職業培訓計劃多流于形式，甚至培訓的目的也較少從員工和組織的長遠發展考慮，而只是為了在短期內獲得最大收益。尤其在實習生員工的招募和培養上，部分餐飲企業存在嚴重短視現象，為了減少開支，大批量招募實習生，把實習生當作廉價勞動力來補充一線人員的流失，沒有對他們進行正規和系統化的職業培訓，更沒有專業人員對他們的職業發展進行指導和規劃。降低了實習生的組織歸屬感和工作積極性，造成人員流動情況的進一步惡化，甚至導致員工對餐飲工作喪失了信心。

2.員工職業發展機會少，晉升制度不完善

目前，我國很多中小型餐飲企業仍存在“領班終生制”和“管理人員不流動”，這使得新生代員工職業發展空間更小，發展機會更少。部分餐飲企業的晉升制度不合理，職業發展道路的設計較為單一，晉升層級少，限制了新生代員工的職業發展。雖然部分大型餐飲企業制定了多渠道的晉升制度，但在招收新員工時存在過度宣傳，在具體實施過程中卻不能實現承諾。

3.企業缺乏符合實際的職業生涯管理

職業生涯管理是在國外興起、發展并逐漸引入國內的人力資源管理理念，需要結合國內的文化背景、企業特點才能發揮其最大的效果。而國內許多餐飲企業盲目跟風，在缺乏實地調研的情況下照搬國外的職業生涯管理制度，結果往往不盡如人意，而且還影響了企業的正常發展。有些餐飲企業甚至將企業員工全部納入職業生涯管理體系中，這樣不僅花費了企業大量的人力和財力，增加了成本，不能發揮職業生涯管理的激勵效果。

4.新生代員工自我職業生涯管理意識淡薄

職業生涯管理包含兩重含義：一是組織實施的、旨在開發員工潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理辦法，稱之為組織職業生涯管理。二是個體在職業生命周期的全過程中對職業的規劃與管理，由職業發展計劃、職業策略、職業進入和職業變動等一系列變量構成，稱之為自我職業生涯管理[3]。根據Erikson（1963）的自我發展理論，自我是發展的主體，在能力培養和形成的過程中起到關鍵和核心的作用[4]。因此，員工的自我職業生涯管理是實現個人職業成功的關鍵，在職業生涯發展過程中起主導作用，但由于個人能力有限，需要借助企業提供的職業生涯管理來實現個人職業理想，因此，有效的職業生涯管理必須建立在個人及組織相互融合的基礎之上。餐飲業新生代員工年齡偏小、受教育程度不高，對自我的職業發展沒有足夠的認識和了解，自我職業生涯管理意識淡薄，然而目前大多數企業設計的職業生涯管理都側重于發展組織職業生涯管理，往往忽視了對新生代員工的自我職業生涯管理的教育引導，導致新生代員工的職業生涯發展過于被動，使員工的職業成長缺乏自主性，實施效果自然不盡如人意。

三、加強餐飲業新生代員工職業生涯管理的對策建議

1.樹立“以人為本”的企業文化，關注新生代員工的職業生涯初期管理

現代企業管理應將人作為第一重要的資源，重視做好人力資源管理，是企業長足發展的根本保證。管理學家拉里·科林指出：“企業最大的財富是員工，企業的發展取決于對這一財富的關注程度。[5]”要想留住寶貴人才，僅僅依靠外在獎勵激勵措施是不夠的，需要有良好的企業文化為依托，因此，樹立“以人為本”的企業文化是吸引人才、留住人才的重要保證。對于進入企業不久的新生代員工來說，他們尚處于職業生涯初期階段，這一時期的員工進取心強、積極向上，但難免浮躁和沖動，工作中自我意識強，團隊合作能力相對較弱，不善溝通卻渴望平等、受人尊重，因此，這個階段需要充分發揮組織職業生涯管理的引導作用，需要企業針對新員工的特點設定具體的職業培養計劃，例如可以為每一位新生代員工在組織內制定一位老輩員工作為“師傅”或“指導人”，采取“傳幫帶”模式加快新員工的職業化進程，老輩員工不僅給予新員工生活和工作的建議，提供心理上的交流和指導，而且也能從新生代員工身上學習新的知識與文化，相互影響與融合，同時了解新生代員工的自我職業生涯規劃，將組織發展目標內化到新員工個人的職業發展規劃中，實現組織與個人的共贏。endprint

2.企業積極設計符合個人需求的職業發展路徑

基于新生代員工對手機和電腦等電子產品的高普及率，餐飲企業可以構建員工電子平臺等網絡溝通渠道，充分了解新生代員工的興趣、特長、志向以及是否具備組織管理能力等，并通過科學的職業測評體系，定期總結每個新生代員工的近期工作表現，掌握其所具備或潛在的職業能力和興趣，根據每個新生代員工的才能、特點和具體資歷條件設計合理的職業發展通道，最終能給他們安排相應的崗位和職務，做到人盡其才、適才適用。同時，為了發揮新生代員工職業發展的主動性，提高自我職業生涯管理意識，設計符合個人需求的職業發展路徑，餐飲企業可以主動為新生代員工提供充足的信息和咨詢服務。開設有針對性的培訓部門，指導新生代員工設計其個性化的職業發展目標。如凈雅食品股份有限公司專門成立了企業大學——凈雅大學，為公司內每一位員工提供了不同類型的課程體系，包括文化類課程、管理類課程、專業類課程、基礎能力課程等，旨在為每一位員工量身定做屬于自己的職業學習路徑，為員工個人的職業發展提供“智力支持”。考慮到學員工作時間的差異性及自主性，大學所開設的學習課程都是通過E-Learning學習系統進行自學和實踐，同時還有課前自學資料、學員手冊、散頁、課后實踐作業以及對應的試題庫等相關的配套系統供學員預習、復習和鞏固，體現了多元化、人性化的特點。

3.完善餐飲業新生代員工職業生涯管理體系

職業生涯管理體系是一個完整的動態系統，需要各方面人員及相關部門的配合。在確立了員工職業生涯目標、制定了相應的職業生涯規劃后，仍會根據社會環境、組織環境和員工自身情況等各種因素的變化而做出調整。對于剛加入企業的新生代員工來說，自身的能力、興趣和價值都不夠明確，需要人力資源部門和直接上級的關懷與交流，以加強他們對自身職業發展的重視，同時在幫助他們了解自身特點及優勢下確立個人職業發展目標，并對他們實施相關的職業錨等測評，以進一步判斷其職業發展目標的合理性。在確立職業發展目標后，主管需要為新生代員工設立具體的職業生涯規劃，并提供多元化的崗位技能培訓，人力資源部門則需要及時跟蹤新生代員工在培訓過程中的表現，收集各方面的反饋信息對其職業生涯規劃做出必要的更新與調整。通過不斷的調整與改進，最終建立一套較為完善的新生代員工職業生涯管理體系。

[參考文獻]

[1]王衛英.餐飲企業年末用工吃緊，高薪能否抵擋回家的誘惑？ [N].金華日報， 2011-12-28.

[2]楊柳.中國餐飲產業發展報告[M].北京： 社會科學文獻出版社，2012：4.

[3]彭劍鋒.戰略人力資源管理：理論、實踐與前沿[M].北京：中國人民大學出版社，2013：530-538.

[4] Erikson. Chiddhood and Society[M].New York； Norton，1963.

[5]劉苓玲. 企業競爭利器——員工職業發展管理[J]. 商業研究，2002（6）：50-52.

（責任編輯：梁宏偉）endprint