既然決定轉型，就不怕打破壇壇罐罐

責編：張里E-mail:zhangli@ITtime.com.cn美編：玲玲校對：媚子

現在，轉型是一個非常熱門的詞，其實，轉型這個詞已經提出快20年了，那時叫調整產業結構。我認為國家整個產業結構還沒有實現真正結構上的轉型，包括企業也是一樣。大家都在思考，為什么要轉型？既有商業模式還在延續，為什么還要轉？轉型是為了未來，企業要追求長期穩定的現金流。如果一個企業在十年、二十年之后還能生存，就是成功轉型。

我希望3-5年之內把“地產”去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司，我們正在為此努力。

萬達之所以能夠真正實現轉型，并開始向正確的方向走，最重要的是確定正確的戰略轉型方向。商業之所以要輕資產化，是為了更快地發展。商業發展起來了，這個平臺上就會有附加值。這樣一來，用戶數量就會增加，用戶數量的增加會使互聯網金融、電子商務公司產生更多的附加值。

在韓國，曾經有一公司實現兩家公司的并購，現在公司名字改了，以前叫樂喜金星。它有自己的足球隊、棒球隊，但是球隊上場的時候，沒有一個人喊樂喜金星加油，因為名字太長了，所以這家公司在市場上被提及的時候從來不會與這四個字連在一起。公司后來請了美國著名的營銷公司給改名字。他們為此花了5個億，最后就叫L G，這是營銷學上的經典案例。

在現代企業經營中，很多公司做得不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰略因素，最根本的一個因素是執行力不到位。也就是說，有很好的想法，但沒有落地的能力。如果公司的執行力不足或者執行當中走樣，那么這家公司是做不好的。萬達如何做到轉型？我們有堅強的執行到底和執行轉型的能力，比如商業轉向輕資產的問題。前兩天我和一位著名企業家溝通，他說非常佩服萬達，認為我們這么多年來有一個特點，即說到做到，包括轉型。我說，我們不是說轉型就轉型的，為了轉型，我們制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執行制度和措施時態度非常堅決，跟獎懲、干部任免都掛鉤的。在中國，萬達為自己打造了一個非常好的品牌，就是執行能力強。以萬達廣場開業為例，我們會在第一年9月份宣布第二年有20個或者30個廣場開業，比如我們將在今年9月份宣布2016年有5 5個萬達廣場開業，后年也許會有更多。這幾十個廣場、十幾個酒店，還有大型度假區，定下哪一天開業就會在哪一天開業。

那么，做到這一點有多么不容易？這個過程不是企業說了算，還有辦證、驗收等很多問題。那怎么做到呢？這就得益于我們擁有的一套工作計劃管理模塊軟件，這個軟件是獲得全球專利的。

從宣布萬達商業要轉型、要去地產化以后，我們做了兩件事：第一，轉讓我們現在已拿到的、將在20 17年以后開業的重資產項目。什么是重資產呢？就是我們自己投資并與住宅銷售稍帶關系的項目。而這樣的項目，我們要堅決轉讓。轉讓意味著什么呢？意味著我們會丟掉一部分開發利潤，也得不到資產增值的好處。但是我們就能痛下決心，該舍棄就舍棄，不要開發利潤，也不要資產增值。為什么要把這些利潤和增值舍棄？因為這樣會換來更大的好處，即集中我們的人力資源、資金做現在的輕資產。

什么叫輕資產？就是用別人的錢。有兩個方式：第一種叫直投，就是機構直接跟萬達商業地產簽約。機構投資，我們負責設計、建造、管理、招商等，我們分30%的租金。第二種叫眾籌。我們推出了一個項目叫“穩賺1號”，50億推出來，一千塊錢起，搞眾籌。這會涉及一些內部規定，例如，如何流通、如何保證收益等。這個項目推出以后，第一天就賣光了，第二天、第三天又拿出一小部分出來賣，很快就賣掉了。

所謂50億眾籌遭秒殺。這就說明，中國現在還有很多社會過剩資金在找出路，而像我們這樣比較穩健、收益比較高的產品也比較少。利用這些錢更快地投資，就可以獲得很多增值的東西。

所以，真正確定了轉型的戰略目標以后，如何將這個目標執行到位？這是實現轉型的一個非常重要的環節，即我們要擁有堅定的執行能力。萬達既然決定轉型，就不怕打破壇壇罐罐。