超大公立醫院精細管理，讓效益最大、最優化——鄭州大學副校長、鄭州大學第一附屬醫院院長闞全程訪談

文圖/《中國醫藥科學》記者 費菲

超大公立醫院精細管理，讓效益最大、最優化——鄭州大學副校長、鄭州大學第一附屬醫院院長闞全程訪談

文圖/《中國醫藥科學》記者 費菲

河南省鄭州大學第一附屬醫院，擁有7000張病床，被稱為世界最大的醫院，未來東院區投入使用，病床還將增至1萬張，比排名第二的四川華西醫院多出6000張病床。

日前，執掌這家“超級醫院”的闞全程院長介紹了大型公立醫院的精細化管理之路。

闞全程院長說，公立醫院是我國醫療服務的主體，截止到2014年4月，我國公立醫院達到13 381家，民營醫院11 584家，合計24 965家。從診療人次看，公立醫院達到22 .15億人次，民營醫院為2539萬人次，其中公立醫院占醫院總數的54%，服務量占比為90%，民營醫院占醫院總數的46%，服務量占比為10%；三級醫院1829家，三甲醫院989家，為1.1365億人次提供診療服務，占總服務的46%；二級醫院6711家，為0.98億人次提供診療服務，占總服務量的40%；一級醫院6626家，為0.1481億人次提供診療服務，占總服務量的6%；未定級醫院9799家，為2019萬人次提供診療服務，占總服務量的8%。

大型公立醫院發展的“沃土”

據了解，預計到21世紀中期，我國人口將達到15～16億人；人口老齡化進程加快，預計2015年將達到10%；而社會保障制度和新農合制度的不斷完善，讓人民群眾的醫療服務需求得到釋放。我國綜合醫院診療年門急診人次數持續上升，2000年為5億人次，2004年為7.81人次，2008年為10.30億人次，2012年達到14.45億人次。

□闞全程：精細化管理是大醫院跨越式發展的前提

我國衛生資源相對不足，衛生總費用在總量、占世界比重及人均占有量等方面處于較低水平；醫護人員配比與發達國家相比，仍存在較大差距，尤其是護士、助產士嚴重短缺，卻承擔了世界22%人口的醫療衛生保健任務。

闞全程院長介紹，河南省衛生資源處于全國較低水平，作為全國第一人口大省，卻不是衛生強省；每千人口醫療衛生機構床位數、醫師、注冊護士數，人均衛生費用均低于全國水平。根據2013年中國衛生統計年鑒數據，我國每千人口醫療衛生機構床位數，全國平均數為4.24張，北京市為4.84張，河南省在全國排名第19位，為4.19張；每千人口執業（助理）醫師，全國平均為1.94人，北京市為3.59人，河南省排名第20位，為1.78人；每千人口注冊護士數，全國平均為1.85人，北京市為3.84人，河南省排名第24位，為1.66人；人均衛生費用全國平均為1807元，北京市為4870.6元，河南省排名第27位，為1341.5元。

河南省優質醫療資源更是匱乏，群眾看病難、看病貴問題較為突出，患者外出就診多。從北京市與河南省及鄭州市的人口、醫院、三甲醫院數來看，北京市總人口為2069萬，603家醫院，48家三甲醫院，河南省總人口數為1.06億，1401家醫院，鄭州市總人口1100萬，醫院216家，11家三甲醫院。

在旺盛的醫療需求下，全國多家大型公立醫院的醫療服務量增長迅速，規模擴大。為了向群眾提供優質服務，解決看病難的問題，超過3000張床位的醫院增多。其中，鄭州大學第一附屬醫院5000張編制床位，四川大學華西院本部4950張床位（上錦院區一期650張床位），中國醫科大學附屬盛京醫院4750張床位，河南省人民醫院為4000張床位。

2009年新醫改對大型公立醫院管理提出了新要求，遵循公益性質和社會效益原則，堅持“以患者為中心”的服務理念，建立規范的公立醫院運行機制和具有自身特色的管理模式。新醫改涉及公共衛生體制改革、醫院管理體制改革、醫藥流通體制改革和醫療保險體制改革等。

大型公立醫院自身面臨的問題很多：政府對公立醫院投入不足，醫療服務需求的不斷增加，醫務人員勞動價值未能體現，內部運營機制優化的要求，多方位全員績效管理探索，公共衛生突發事件的增多，醫保總額付費的拒付壓力，患者逃費無主患者拒付費，醫患關系緊張醫療糾紛多。

在新形勢下，作為大型公立醫院管理者，必須從戰略高度，未雨綢繆，結合實際，不斷創新，實現機制、技術、學科、管理、服務五者合一，促進大型公立醫院長期可持續發展。

大型公立醫院的管理特點主要體現在6個方面：以人為本的價值理念，國際視野的學科引領，信息時代的精細管理，追求卓越的優質服務，全面有效的績效考核，彰顯公益的區域輻射。

深植“以人為本”的價值理念

北京協和醫院2011年提出的新辦院理念：待患者如親人，提高患者滿意度；待同事如家人，提高員工幸福感。這種以人為本的價值理念，主要源于大型公立醫院公益性質的核心價值，包含醫院未來發展的準確定位，基于醫院優秀傳統的傳承發揚，確保醫院努力向前的發展動力。

在闞全程的帶領下，鄭大一附院也確立了以人為本的價值理念。注重營造和諧向上的醫院發展環境，打造具有向心力和凝聚力的醫院發展文化，如唱院歌、佩戴院徽等；為職工創造好的工作環境，解決停車難、就餐難問題，讓職工滿意；重視員工的發展和培養，鼓勵職工參加繼續教育，外出進修學習等；提高職工福利待遇，獎金分配向臨床一線傾斜，體現效率優先；豐富職工業余文化，幫助解決實際問題。

以人為本的主要著眼點是以患者為中心，由于基層醫療機構水平低，患者大多流向大中城市醫院。如何以患者為中心？三甲大醫院以疑難重癥救治為主，立足為群眾看好病；提升基礎建設水平，改善患者就診環境；購置先進醫療設備，提高疾病診斷成功率；維護患者切身利益，讓患者滿意；尊重患者知情權、決定權、隱私權、申訴權等合法權益，為患者提供優質的醫療衛生服務，構建和諧的醫患關系。

國際視野的學科引領

闞全程院長介紹，公立醫院學科建設的組成部分包括國家衛計委重點專科序列，省衛計委、局重點專科序列；國家教育部重點學科序列，教育廳、局重點學科序列；中醫藥管理局重點特色專科序列；某些省份有科技廳（局）扶持學科（縣級龍頭學科）序列。

闞全程院長具體從4個方面介紹了醫院如何在國際視野下進行學科引領。

注重完善學科體系

專業細化分科和重組：醫院通過建立了門類齊全、特色突出的學科體系；注重學科方向的凝練，形成穩定并富有特色與成果的學科研究方向；促進臨床學科向精品學科、醫療技術向精湛技術、專業技術人員向專家名醫的穩步發展。以2008年5月與2014年7月學科建設作對比：臨床醫技科室從55個增加到93個；病區由45個增加到136個；開放床位從1860張達到7000張。

優化學科結構：各個科的科主任對本學科現狀和不足進行分析，找出與國內一流醫院學科間的差距，實施學科間“找差距、上水平”分析與改進策略，制定科室發展規劃及年度發展目標，醫院領導逐科點評，指明發展方向。

突出優勢和特色：以國家臨床重點專科建設項目為抓手，加大在人才培養、設備投入等方面的支持力度，向“科有特色、人有專長”的方向發展，進行專科能力建設和技術推廣，帶動一般學科和新興學科發展。比如生殖醫學。

加強多學科協作：充分發揮大醫院的專家技術優勢，加強多學科協作；建立多學科疑難病會診中心，為疑難重癥患者提供綜合診療服務；加強院內多學科會診管理，建立多專業背景的重癥醫學團隊，實現救治模式由收治常見病、多發病，向提高急危重癥和疑難疾病救治水平和成功率改變。目前醫院重癥醫學建設已形成體系，包括RICU、綜合ICU、PICU、EICU、CCU、神經ICU、SICU、NICU，合計377張床位。

打造一流學科平臺

完善科研平臺

建設各類重點實驗室，完善硬件建設和設備投入，建設醫院數字圖書館，把握學科前沿進展，為科研提供方向性指導。

延伸學科鏈條

形成完善的產學研（醫療-教學-科研）服務體系，完善科研獎勵制度，全面提升醫院的自主創新能力，注重科研成果與臨床應用的互相轉化（科研-臨床，臨床-科研），實現醫院由醫療型向研究型轉變。醫院積極推進醫療新技術、新項目應用于臨床，如全球第3例、國內首例“應用SNP芯片技術進行胚胎植入前遺傳學診斷試管嬰兒”成功分娩；醫院放射介入科韓新巍教授領銜的科研團隊研發的血管可回收支架（韓新巍式血管可回收內支架），獲批進入臨床，這是迄今為止國際上第一個進入臨床應用的外周血管可回收支架，標志著我國血管介入治療達到國際水平。全球第2例、國內首例“同卵雙生活體供肝移植”手術在醫院成功實施。

購置先進醫療設備

充分發揮先進醫療設備在醫療、教學、科研中的重要作用，提高疾病的正確診斷率，解決患者就診過程中的瓶頸問題，縮短患者就診等候時間和平均住院日，提高醫療質量與安全。醫院購進了PET-CT、GE寶石能譜CT、3.0T MRI、達芬奇手術機器人、DSA妙手機器人、MRI復合手術室等。

建設學科基地

整合臨床實踐教學資源，形成具有自身特色的臨床實踐技能培訓體系；建設國內一流的臨床技能培訓中心，成為多學科交叉、多專業共享、多功能于一體的臨床技能實踐公共平臺；以各類質控中心、研究機構為主，構筑充滿活力、富有成效的學科基地。

完善人才隊伍建設

高端人才引進與培養

人才是醫院學科建設的核心，建立符合大型醫院實際的高層次人才引進模式，搭建醫師發展平臺，鼓勵醫務人員外出進修學習，完善人才培養體系，通過全科醫生的培養，全面提升醫療質量與安全。引進學科帶頭人、臨床型人才、科研型人才。加強高層次人才引進，以醫院為例，全職和兼職高級人才分別給予相應的待遇和福利。

全職高級人才包括全職中國科學院院士和中國工程院院士，年齡55周歲以下（特別優秀者適當放寬），入選國家“千人計劃”、中科院“百人計劃”專家，教育部“長江學者獎勵計劃”特聘專家，國家“973”項目首席科學家，國家杰出青年科學基金獲得者。中華醫學會各專業分會前任主任委員、現任主任委員、候任主任委員、副主任委員，中國醫師協會各專業委員會會長（年齡在55周歲以下）。

闞全程院長介紹，醫院引進孫燕院士來院工作，同時聘任了外籍教授。2014年11月，中國工程院院士楊勝利正式入職鄭大一附院，結束了河南醫療界無專職“院士”的歷史。

兼職高級人才則要求海外著名大學或研究機構擔任副教授以上職務，近5年來在SCI收錄的雜志上以第一作者或第一通訊作者發表學術論著單篇影響因子在10.0以上或累計影響因子在50.0以上者。

搭建青年醫師成長平臺

啟動院內青年基金項目，資助博士10萬元/人，碩士5萬元/人，鼓勵醫務人員外出進修學習，修改職稱晉升條件。晉升副高級職稱的醫師必須有半年以上國內或國外醫療機構進修學習經歷，晉升正高級職稱的醫師必須有半年以上國外醫療機構進修學習經歷。采取工資獎金照發等激勵措施，鼓勵學科業務骨干到國內外進修學習，設立專項基金5000萬元，用于醫務、管理人員赴海外學習深造，建立培訓學習匯報制度，對學習效果和新技術引入情況進行考核。

加強國際交流與合作

醫院的學科建設瞄準國際一流，與國際接軌，進行學科共建、聯合培養、人才培養，交流合作、承辦高水平學術會議等，實現人才共享、資源互補，快速提升醫院的學科建設和發展水平。建立重點培訓基地，達芬奇機器人手術團隊在丹麥培訓。同時成立中丹泌尿疾病診斷治療和研究中心，中丹腦卒中研究中心,鄭州大學一附院美國培訓基地，中挪肝細胞研究中心，中挪腫瘤治療研究中心，此外還與臺灣長庚醫院簽署了合作協議。

醫院精細管理走向全信息化

闞全程認為，精細化管理是實現大型公立醫院跨越式發展的必要條件；應從人力資源管理、全成本控制、質量和服務等方面全面推進。計算機技術為醫院科學管理提供了技術手段，信息化建設作為一種工具，能有效地推動醫院的精細化管理。

他介紹，信息時代的精細化管理，可實現信息化建設應用分類與延伸功能。數字化醫院綜合平臺包括醫院數據倉庫、醫院信息平臺（臨床信息系統CIS、醫院信息系統HIS）、區域醫療協作平臺、數據挖掘平臺、云計算中心。臨床信息系統CIS包括EMRS、LIS、PACS、移動醫護、臨床路徑管理、手術麻醉系統等；醫院信息系統（HIS）包括門診一卡通、預約診療服務、醫保支付平臺、高值耗材追溯系統、HRP、OA辦公系統等。

從國內電子病歷系統功能應用水平分級來看：5級醫院有鄭州大學第一附屬醫院、中國醫科大學附屬第一醫院、江蘇省無錫市人民醫院、山東省平陰縣人民醫院；6級醫院有阜外心血管病醫院、天津市寧河縣醫院、新疆克拉瑪依油田醫院；7級醫院有中國醫科大學附屬盛京醫院。

闞全程還指出，信息時代的醫院精細化管理，要有完善的電子病歷三級質控和監管機制，實時臨床病歷監控及信息反饋，醫院統計指標體系、醫療質量監測系統（HQMS）、數據信息進行實時上報。同時實現移動醫療、移動護理、PDA辦公、藥房自動擺藥、藥房處方條碼掃描自動發藥、靜脈配藥中心、住院藥房自動包藥等，以及多方位的藥品監管、合理用藥管理、抗生素藥品分級管理、處方權限管理等功能。

HRP系統實現了成本的縱深控制，有效利用和評價醫院人財物資源，加強對其的控制能力，提升決策水平；高值耗材追溯系統，實現了產品編碼化、數據標準化、管理信息化、監管全程化、決策透明化，規范了醫療器械購銷行為，加強醫院監管力度，維護了患者權益。

從工作管理平臺來看，信息工作人員日常工作實現了全流程實時監控；臨床決策支持系統能在整個診斷和治療過程中，幫助醫生做出判斷或選擇實時對話，給出最佳治療建議及操作建議。

信息化建設為大型公立醫院實現精細化管理提供了有力支撐。如電子病歷、移動醫護、重癥監護、PACS/LIS、合理用藥、一卡通、財務管理、醫生工作站、決策分析、辦公自動化、質量控制等。醫院信息交流與應用集成平臺、數據倉庫、各類外部系統綜合接口，改進管理模式，提高醫療質量，提升了工作效率；優化就診流程，方便患者就診，縮短平均住院日；優化指標控制，增強了科學決策，減輕了患者經濟負擔。

追求卓越的優質服務

“居民生活水平的提高，就醫需求也在發生改變，從單純的治愈疾病，延伸到對就醫環境、時間、態度、流程等綜合服務的更高要求。對于大型公立醫院而言，服務的品質和細節顯得尤為重要；尊重個體患者的就醫體驗，成為現代醫療服務的共識。”闞全程表示。

細節決定成敗，品質決定品牌，其關鍵是以患者為中心。細節包括整潔著裝、舉止大方、良好溝通、休息場所、標識清晰等，品質包括環境舒適、優化流程、醫療安全、彈性工作、陪檢服務等。醫院服務的細節包括溫馨的工作環境，購進先進設備、精神風貌、優質服務的數量和質量等。醫院強調“5S”服務標準，即smile（微笑）、speeay(效率)、sincerity(誠信)、security(安全)、sostenuto（跟蹤）。

為最大程度地方便患者，醫院預約診療服務包括網絡、電話、短信、現場、區域醫療協同雙向轉診。門診一卡通系統包含本人基本信息和預交金信息，集掛號、就診、檢查、繳費、治療和自助打印等功能于一體；收費環節包括掛號預付費用或醫保賬戶鎖定，各種輔助檢查，直接刷卡，無需付費，變3次收費為1次收費；醫院將普通門診向專科專病門診轉變，成立如精神心理科、耳科、鼻科、哮喘門診、慢阻肺門診、戒煙門診和傷口造口門診等；還開設了簡易門診、老年門診、周末和假日門診、延時門診、夜間門診等，對正常工作日門診起到了分流和補充的作用。

實行彈性工作制

掛號室提前至早上6點上班，中午不間斷掛號；藥房、收費處提前30分鐘上班，中午專人值班，門診患者當天看完，當天檢查完， 及時出結果。醫技部門充分發揮先進設備的作用，實行醫技檢查的預約服務，采取早上班晚下班等方式，及時發放檢驗、檢查報告，解決患者就診檢查難問題，減少門診“三長一短”問題，縮短住院患者的平均住院日。

成立6大服務中心

住院患者服務中心，實行住院患者“一條龍”服務；重癥患者轉運服務中心，免費接送重癥患者；農村患者服務中心，引導農村患者合理就診，幫助辦理新農合手續；日間治療中心，讓患者在最短時間內接受全面的治療；投訴中心對患者和家屬反映的問題及時處理；回訪中心跟蹤治療效果，延伸服務至患者家庭。

重視安全生產管理

醫院成立警醫共建辦公室，嚴厲打擊“醫托”“醫鬧”；門診病房及每個病區均配備專職保安；組建醫院治安巡邏隊和突發事件應急突擊隊；組織專人加強院內交通疏導；加強電梯管理，引導患者及家屬合理乘梯；成立醫患關系辦公室，協調處理醫療糾紛；后勤成立維修服務大廳，支持臨床一線各項工作的順利開展。

綜述之，醫院通過建立醫前（優質服務前移）、醫中（優化服務流程）、醫后（延伸優質服務）環節，為患者提供全程優質服務體系。

全面有效的績效考核

闞全程院長的理念是，大型公立醫院要把履行公益性的職能放在首要位置，建立科學的考評機制，真實反映醫院的管理業績；構建明確有效的激勵約束機制，提高職工的工作積極性；促進醫院加強管理、提高醫療質量、控制費用；促進職工增強責任心和使命感，為患者提供更滿意的醫療衛生服務。績效=結果+行為。行為是員工的所作所為，而績效則是員工所作所為創造的價值。從大型公立醫院的實際出發，醫院積極探索，穩步實施績效考核。他總結說，這一制度必須在科室“定編、定員、定崗、定責”的前提下進行；年度指標的制定要建立在歷年基礎之上，根據各科室實際情況逐年有所增長；堅持績效優先、兼顧公平的原則，做好宏觀調控和微觀調整工作；不斷研究和解決改革過程中出現的新情況、新問題，最大限度地滿足和保護絕大多數職工的利益，使改革工作有充分的群眾基礎，以推動改革工作健康有序地向縱深發展。

闞全程院長還結合醫院實際，建立了以服務量、服務質量、患者滿意度、學科建設、完成指令性任務等指標為導向的內部績效管理制度；設立醫院年度績效目標和科室年度績效目標；績效內容包括業務指標、人才培養、教學科研、醫德醫風、滿意度等；落實從院長、副院長、部門與科室到員工的績效監測，每季度及時分析反饋各科室運行績效情況，績效考核則是年底考核各科室的績效；同時注重對各科室績效考核結果進行績效分析和反饋；績效獎懲采取內部績效考核結果與科主任激勵和科室績效直接掛鉤。

彰顯公益的區域輻射

2009年4月6日，《中共中央、國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》指出，城市大醫院要與縣級醫院建立長期穩定的對口支援和合作制度，采取臨床服務、人員培訓、技術指導、設備支援等方式。幫助其提高醫療水平和服務能力。區域輻射是解決城鄉醫療資源配置不合理的重要舉措，是實現優質醫療資源有序流動的重要手段。

大型公立醫院體現公益性有以下幾種主要表現形式：醫療聯合體是建立教學協作醫院和遠程會診分中心，雙向轉診，遠程會診等；承擔政府政治任務、國家醫改任務，“衛生文化科技”三下鄉，對口支援，社區幫扶等；突發公衛事件救治，地震礦難等突發事件救治大型體育活動、重大節日的保障工作等。

2013年1月17日，全國衛生工作大會召開，按照區域衛生規劃，將同一個區域內的醫療資源整合成縱向的醫療集團，由1～2家大型公立醫院聯合若干家二級醫院和社區衛生服務中心組成醫聯體，使二級醫院成為大醫院的分院，社區衛生服務中心成為大醫院辦在社區的服務點、教學點，從而引導患者分層就醫。前衛生部部長陳竺表示，“我可以肯定，如果哪家部預算管理醫院帶頭做一個醫聯體的話，全國都會跟上來，這才是真正的戰略層面上的引領。”

2014年6月13日城市公立醫院綜合改革試點座談會上，國家衛計委主任李斌指出，醫聯體下接基層，上聯大醫院，既有綜合醫院又有專科醫院，醫療資源流動順暢，推進分級診療制度具有很大優勢。城市公立醫院改革要以醫聯體為平臺，推動優質資源下沉基層，引導患者到基層就醫。

基于對國家政策的深切認識，鄭大一附院對醫聯體做出了10項服務承諾：對協作醫院和基層醫療機構衛生技術人員、管理人員免費進修培訓，每月發放生活補助費1000元；免費為協作醫院和基層醫療機構醫務人員進修臨床教學和科研培訓，臨床醫學重點學科開放實驗室，對協作醫院的醫學科研項目免費開放使用；臨床技能訓練中心對協作醫院免費開放使用；醫院與下面協作醫院建立患者雙向轉診機制，對急危重、疑難患者的會診、轉診開通綠色通道；定期到協作醫院開展義診活動；派專家團隊到協作醫院指導開展專項診療新技術，免費為協作醫院提供一條10兆光纖和一套遠程會診設備，免費為基層醫療機構患者會診，并可免費使用鄭州大學一附院的數字圖書館。醫院還推出免費培訓縣市級骨干醫師（如“515、512工程骨干醫師培訓”等）免費接收基層醫務人員進修學習，免費培訓鄉村醫生等舉措。

醫院同時申請成立了國家應急醫學救援隊，抽調內外、急診、麻醉等方面的精干力量組成醫療隊，投入700余萬元購置了手術車、醫技保障車、水電油后勤保障車、監護型救護車等先進車輛；目前應急隊伍正按計劃開展培訓。

闞全程院長最后總結說，醫學事業的不斷進步和醫療市場競爭的不斷加劇，將促使大型公立醫院進一步拓展其功能和任務，管理也必將呈現出新的特點和變化，如何最終實現大型公立醫院管理效益的最大化和最優化，是每位醫院管理者始終不斷面臨的課題之一。▲

專家小傳

闞全程，1963年生，河南省光山縣人，中共黨員，醫學博士，教授，主任藥師，博士研究生導師。現任鄭州大學副校長、第一附屬醫院院長。享受國務院特殊津貼專家、全國優秀醫院院長、全國醫院改革創新人物、河南省優秀專家、河南省跨世紀學術和科技帶頭人。主要從事臨床藥學研究,擔任中華醫學會臨床藥學分會主任委員、中國執業藥師協會副會長、中國抗癌協會副理事長、副會長、藥事管理專業委員會主任委員、中國醫院協會常務理事、衛生部醫院評價專家庫成員、中國科協決策咨詢專家、中國醫院協會醫院科技創新獎評審專家、河南省醫學會副會長、河南省藥學會醫院藥學專業委員會主任委員等職務。近年來,承擔國家“863”科技攻關項目2項、國家自然科學基金3項，發表科研論文200余篇，其中SCI摘錄40多篇，專著5部，獲得國家專利2項。獲科技成果獎11項，其中《經血傳播的HIV感染流行特征及其防控措施的建立與研究》獲中華醫學科技獎一等獎；《多囊卵巢綜合癥源性人胚胎干細胞和間充質干細胞的基礎及應用研究》獲河南省科技進步一等獎。