下一代領導力：企業永續與家族和睦的基石

許茵妮++江偉心

實現機敏的領導力、牢固的商業價值觀與高度重視繼任之間的復雜平衡，是家族企業代際傳承的重要基礎。雖然每一個家族企業的領導力培養計劃盡皆不同，創造領導力文化都是必不可少的一步

在家族企業中，下一代領導力的開發與培養對家族生意一代一代可持續的傳承至關重要。后繼者如果領導能力薄弱，往往導致家族企業傳承失敗，家族企業的所有權或經營權難以傳到下一代手中。為了確保家族企業在代際傳承過程中實現平穩過渡，家族企業的所有者經理們（owner-manager，即既是企業所有者，又是企業管理者）需要注意哪些因素呢？

由新加坡管理大學家族企業學院開展、大華銀行有限公司贊助的一項調查研究發現，系統的接班人計劃能夠提升家族企業傳承的平穩度。2014—2015年期間，中國、印度尼西亞、馬來西亞、緬甸、菲律賓和新加坡等地的192名家族企業成員參與了該項調查。大約有一半的受訪者表示，已經擁有清晰、系統化的接班人安排，或者是已經在積極地培養繼承人。

該項調研同時指出，現任的所有者經理們堅決贊成和支持家族成員來管理和運營公司。考慮到家族企業的順利承接需要時間，盡早培育接班人、讓他們做好承擔領導角色的準備，十分關鍵。此外，一些亞洲傳統文化局限了合格繼任候選人的選擇范圍，譬如長幼有序，傾向于讓最年長的子孫作為第一順位繼任者。結果，家族企業繼承者的“候選名單”上只有寥寥數人，不足以選出可堪栽培的下一代家族領袖，承擔家族生意的下一個發展階段。企業的傳承難題未解，又遇上顛覆性科技出現、金融系統風險晦暗莫測、中國經濟增長速度趨緩進入“新常態”的全新環境，家族企業追求基業長青的道路更顯艱難。

現任家族企業領導人如何戰勝這些挑戰？新加坡管理大學家族企業學院的一項最新研究指出，領導力、企業成長與接班人計劃在成功實現家族企業代際傳承上起著關鍵作用。雖然由于文化原因，中國和其他的東南亞國家對企業領導人特征的要求頗有共通點，不過，企業的發展戰略會因為國家所處的發展階段不同而呈現差異性。

最重要的領導力屬性

調研結果顯示，80%的亞洲家族企業十分強調領導人對工作的獻身、正直和可信任。持股家族成員的信任是必須的，因為家族企業的所有者經理實施財務和戰略決策需要他們的支持。更重要的是，成功的企業傳承需要積極有效的家族互動，而信任正是基礎。此外，現任和未來的家族領袖們都認為對工作的投入度和正直，比其他能力或者智力水平更加重要。

大部分受訪的亞洲家族企業，目前都處于從第一代傳承到下一代的中間階段，而下一代繼承者主要是兄弟姐妹或堂表親關系。進入這一關鍵時期后，家族企業紛紛意識到需要吸引外部的非家族人才，以及建立市場導向的管理系統與流程，包括：制定企業擴張的系統方案；在董事會引入一組獨立顧問；設計有效的接班人計劃；投資技術工藝或資訊通信系統；執行新的市場營銷或品牌戰略；引入關于退休和培訓、薪酬和福利的專業管理流程。這些都是支撐家族企業持續成長、擴展地區或全球市場的必備工具。

可信的非家族專業人士的價值

前文提及家族企業可能沒有足夠的潛在繼任者儲備。如果企業家的孩子們因為經驗不足、缺乏曝光度、能力或者僅僅是缺乏興趣，還沒有做好準備接手生意，那么，非家族成員的職業CEO能夠暫時填補這一空缺。這些職業經理人不僅可以承擔高層管理職責，還可以作為導師，幫助企業家培養下一代。通常，非家族成員CEO們會被給予少量子公司的股權作為激勵以及贏取他們的忠誠。

此外，家族企業也應該倚仗能干的公司董事會成員（即便企業尚未上市）幫助家族增進業務的專業化。非家族董事會成員擁有多年的經驗和自己的人際網絡，能夠指出公司面臨的客觀前景。他們還可以指導CEO集中注意力關注戰略事項、幫助家族把家庭需求與業務需求隔離開。非家族董事會成員可以對所有權結構和接班問題提出建議，以及自愿自覺地對創始人CEO提出質疑。一個擁有非家族成員的、結構良好的董事會可以給“創二代”們提供指導，幫助家族企業傳承延續。

對非家族成員的管理者或董事會成員而言，最關鍵的工作是平衡好復雜的家族企業結構變動。如果非家族成員的專業人士在家族和企業的各個方面足夠能干和知識淵博，他們將能更好地服務和指導商業家族們。

創新戰略推動企業成長

撇開家族企業的領導力不談，亞洲家族企業正在尋找的新增長領域在哪？新加坡管理大學家族企業學院的研究發現并鑒定了八種創新戰略，這些不同國家的家族企業各有自己的選擇。來自新加坡的受訪者更喜歡引進新一代產品（80%）、提升產品質量（80%）和擴展產品范圍（78%）。而其他的東南亞國家家族企業則偏好探索能降低原材料消耗的方法（82%）和降低產品成本（82%）。東南亞國家的家族企業中，差不多10個里面有6個正在采納“引進新一代產品”作為一種創新戰略。

家族企業有著清晰的戰略方向。上述調研透露了一個信息：所有者經理小心控制著家族業務的增長，偏好擴張戰略穩健且追求最低風險，因此，即便是在經濟下行周期里，公司依然擁有健康的資金儲備。在企業成長與業務擴張中，管理風險、維持企業的穩定性和可持續發展是80%的亞洲家族企業的最優先選項。對于國際擴張，大部分受訪的家族企業表示會最優先考慮出口他們的產品和服務。大約25%的新加坡家族企業表示，設立合資子公司也是一項關鍵的國際擴張戰略。

制定諒解備忘錄和兼并收購這兩項策略最不受歡迎——這可能在一定程度上反映了家族企業內部信任感的重要性。受訪的家族企業不認為有直接建立伙伴關系的需要，他們更喜歡風險低、靈活度高的全球業務拓展途徑。這證明了家族企業有維持長期可持續發展的目標。只有志趣相投的伙伴經年累月的建立起信任感，才可能逐漸發展為其他的更深入的相互連接。

提升下一代的企業家精神

對于很多家族企業，繼任代表著企業的關鍵轉折點。為了順利傳承，再早啟動接班人計劃也不為過。雖然繼承這件事情只有當提名了繼承者（們）時才發生，但等他/她真正承接下所有擔子可能需要5到10年。繼承從來不是單槍匹馬、獨自努力的事情。繼承者（們）的培訓和訓練必須從小時候開始，也離不開鼓勵開放、積極交流的家族和諧、家庭和睦。不僅要在與企業相關的領域開展所有正式與非正式的教育，也要培養其處理家族動蕩、建立團隊，獲取員工、合作伙伴和供應商尊敬和追隨的能力。

家族企業世代相傳，企業的領袖必須關注長期目標，他們的追求也超越了創業、成長、內企業家精神等不同階段?；谄毡榈目捶?，家族企業是保守的，他們的成長是逐步的、持久而穩固的，及其強調信任、正直和獻身。

我們已經觀察到，過去幾年里，提升下一代的企業家精神成為一種趨勢。許多現任的“家長”鼓勵他們的孩子創業，而不是馬上接手家族的生意。創立的企業發揮著孵化器的作用，訓練和開發繼承者們的天賦。這是一個平臺，未來的接班人門可以直接地開展實驗，辨別和贏得信譽。許多當前階段的家族領導人意識到下一代想要塑造自己的身份，家族也愿意支持他們，并相信最終可以引導孩子們“回家”。也可以讓下一代在家族企業外積累企業家經驗后再回來。如果這樣都不行的話，應該給下一代在家族企業里安排合適的職位、承擔實際的責任，讓他們通過自己的商業決策獲取承認。無論采用哪一種方式，重要的是，家族和非家族成員的管理層要準確、及時地就下一代的表現給予反饋，使他們通過實際的商業經歷學習與成長。

總之，實現機敏的領導力、牢固的商業價值觀與高度重視繼任之間的復雜平衡，是家族企業代際傳承的重要基礎。雖然每一個家族企業的領導力培養計劃盡皆不同，創造領導力文化都是必不可少的一步。時任的所有者經理會對成功的代際傳承產生重大影響。他們也有責任培育一個良好的成長環境，高潛質的下一代領導人（家族或非家族）能夠被識別、訓練并獲得發展。家族領袖應該展示出正直與可信賴的領導品質，潛移默化地讓整個企業上下效仿。接班人計劃則是下一代繼任者們延續家族創始人使命與愿景的重要平臺。雖然有很多其他復雜的注意事項需要強調，很多可以用來“武裝”家族，以便做好準備，但家族最珍貴的資產依然是家族本身以及值得信賴的非家族專業人士。

許茵妮系新加坡管理大學業務開發副校長、金融學實踐教授暨家族企業學院學術主任；

江偉心系新加坡管理大學家族企業學院高級協理主任；

Jeandra Santiago Ejercito系新加坡管理大學家族企業學院研究經理

家族企業訪談：魯奇集團（Ruchi Group），印度

魯奇集團（Ruchi Group）由已故的Mahadeo Shahra先生在60多年前創設。該集團在農業、鋼鐵、采礦、奶制品、基礎設施、能源、房地產等多個行業和領域都有一番建樹。Mahadeo Shahra先生最小的兒子Dinesh Shahra成立了現在的印度頭號食品與農業公司魯奇大豆（Ruchi Soya），其目前是全印度排名前五的快速消費品公司，年營業額超過50億美元。二兒子Ankesh Shahra管理著魯奇大豆（Ruchi Soya）的國際業務部。

作為家族企業的第三代，Ankesh Shahra分享了他學到的價值觀。

“作為一個家族，我們接受著一系列共同價值觀并且忠實地遵守。我們很看重誠實、開放、奉獻、關系發展和謙遜。我能否具備這些強有力的魅力、發揮價值觀的力量，時間還沒有給出答案，但我清醒地意識到我們的上一輩似乎與生俱來擁有這些。作為一個緊密團結的核心家庭，我的父母對我們的撫養慷慨而民主。我們深知必須建立一個民主、公正的平臺才能解決矛盾沖突。我們正在尋找穩妥的辦法來達成這一目的，以保證不受分歧的消極影響?！?/p>

家族企業訪談：世紀太平洋集團公司（Century Pacific Group of Companies），菲律賓

1947年，年僅15歲的Ricardo Po為了擺脫貧困，從中國廣東移民到菲律賓。雖然存在語言障礙，Ricardo Po 用一本中英文字典自學了菲律賓語和英語。他發現，菲律賓人喜歡吃罐裝食品。然后，他在3年勤勉研究和調查后，貸款開設了世紀太平洋集團公司（Century Pacific Group of Companies），公司開創了金槍魚罐頭，加工和出口菲律賓水域盛產的金槍魚。今天，世紀太平洋集團公司（Century Pacific Group of Companies）是菲律賓最大的罐頭食品制造商，產品遠銷中國、美國、歐洲、日本和中東。

作為Po家族第二代CEO和董事長，Christopher Po分享了他的心得：

“我的父親教育我們，被給予我們的也能被拿走。因此，你必須珍惜這份禮物并且做一個好管家。我們的父親一生中見證了菲律賓以及亞洲其他國家不少家族企業的長期不和，我們知道家族和諧對企業長青的決定性作用。所有的兄弟姐妹目標統一：我們不想走上家族不和的道路。由于害怕家族企業的分崩離析，家族做了一項最物有所值的投資——聘請了一名值得信賴的非家族成員顧問，幫助家族設計治理藍圖。公司目前每周召開管理會議，每季度召開董事會議。此外，我們還有常規的家族委員會和兄弟姐妹委員會會議，用來集中討論家族問題?！?/p>

家族企業的共同愿景就是基業長青，

而實現這一目標的辦法可以歸納為“4Ps”戰略

育兒（Parenting）：如果你有優秀的孩子，任何數量的財富對他們而言都是足夠的；

準備（Preparation）：家族企業的所有者作為繼承人必須擁有相關的教育背景和經驗來領導他們的企業；

熱情（Passion）：尋求繼承人的熱情與家族事業的共鳴很重要；

耐心（Patience）：這是家族和企業確保和諧的基礎。

家族企業訪談：Sunray，新加坡

1980年，Sunray低調地起步于一家家庭木工作坊，當時只有一小撮工人制作簡單的家具。1987年，公司注冊設立三瑞木工建筑（Sunray Woodcraft Construction），并開發出一套全面的室內裝修承包經營業務。自20世紀末至今，Sunray一直是新加坡室內裝飾工程的市場領軍企業之一。來自10多個國家的超過1000名員工和承包商支撐了整個Sunray的侵略性區域增長和發展計劃。

Sunray是典型的傳統中國式家族企業，參與家族企業運營的有嫡系、旁支乃至遠房的家族成員。Sunray以強大的家庭紐帶促成了適宜的家族環境，傳承的挑戰主要在于下一代接班人的選擇標準。這一標準里滲入了傳統元素，以姓氏、資歷和做某事的全套技能（按輕重緩急順序排列，由主到次）決定何人勝任，而今，也更加開放并作出了改變：優先次序變成了做某事的全套技能、資歷和姓氏。

查爾斯·譚先生，Sunray第二代，揭示了他的繼任歷程：

“我從墨爾本皇家理工大學畢業后，在母親的命令下回到了家族企業，盡管我覺得自己的學位與公司業務并不匹配。我母親一直輔佐著父親。在我思想中占據最高位置的是一句中國諺語——飲水思源，意思是我得記住自己的根。誠實地說，我希望能夠回報Sunray家族，這些年都是它在支持著我，我也希望能夠實現家族的下一步發展。我堅信，有效的家庭關系（親緣、嫡系）是所有家族企業的一種獨特特征，但我們也必須選擇合適的繼承人，他們要能證明自己有能力長期的、持續穩定地發展企業。這兩者之間的確存在微妙的平衡，也是對下一代接班人的挑戰；代際傳承需要時間、耐心以及為整個家族利益著想的開闊胸襟。