寶潔“瘦身”懸疑

董保寶

寶潔的“瘦身”計劃也再次表明了：在互聯網化和全球化的時代，多品牌戰略并不能驅動業績的增長，更不能驅動價值的創新。寶潔要想成為一家更加簡潔、更加專注的公司，確保持續競爭優勢，必須專注于核心業務，降低業務流程復雜度，將“瘦身”的智慧發揮到極致

一年多前的2014年8月1日，在“讓寶潔變得更為簡潔”的口號下，寶潔全球董事會主席、總裁和首席執行官拉弗雷（Lafley）表示，寶潔將出售、終止或淘汰90—100個品牌，剝離的這些品牌將占到寶潔品牌總數的將近一半，只保留旗下盈利能力強的品牌。同時，寶潔總部也對外宣布，將原來的營銷部門改為品牌管理部門，開始了營銷大變革。其實，寶潔已經連續多年裁員上千，不斷調整人員架構。

寶潔為何大刀闊斧地實施“瘦身”計劃？在全球日化行業連陷低迷的情況下，其“瘦身”計劃能否奏效，這位“日化一哥”能否再續其光輝歲月？

“一哥”遲暮

早在2005年，寶潔在中國的品牌就接二連三地退市。近年來，一些產品也出現了信任危機，如SK-II系列產品，這讓寶潔十分苦惱，再加上公司連續五個季度的總銷售額下降，諸多品牌盈利乏力，使得保潔開始考慮丟卒保車，其發展也漸漸變得困難。寶潔的變革已經迫在眉睫，而出現上述問題也絕非“一日之功”。

首先，日化行業競爭日益激烈，本土品牌的崛起對寶潔有很大的沖擊。雖然寶潔的老對手聯合利華的總效益也在下滑，但其品牌的競爭力對寶潔來說是一大威脅，再加上歐洲知名品牌歐萊雅的進攻型策略，寶潔可謂腹背受敵，競爭日趨白熱化。而諸多本土品牌的崛起也給寶潔出了不少難題。例如，在中國，本土品牌百雀羚、立白等也展開了激烈的爭奪戰，將寶潔“逼上絕路”。寶潔剛剛進入中國市場時“一枝獨秀”，完全是市場的領導者，而現在其競爭對手的數量越來越多，且市場份額增長很快，產品線的擴張也十分迅速。寶潔不得不斷臂求生。

其次，大規模擴張耗盡了資源，降低了資源效率。自2000年以來，寶潔在全球范圍內加快了擴張的步伐，不斷延長產品線、擴充現有品牌、爭取到更多消費者、進入新的市場等。這些擴張都為寶潔帶來了可觀的收入，也導致寶潔無法抵制利潤的誘惑，核心資源內耗很大；分工越來越細使得資源分配的效率低，業務復雜化使得保潔的品牌“大而全”而不是“少而精”；急速的擴張也讓公司經營變得笨重，品牌重點分布模糊，成本不斷上升，盈利水平不斷下降。

再者，組織架構“錯綜復雜”，導致寶潔創新行動遲緩。組織行為學者沃德研究了寶潔的組織架構之后發現，在寶潔內部，指令的傳達需要經過很多層級和部門，相關人事調令執行到位可能需要2—3個月的時間，足見寶潔組織架構的復雜性和低效性。而最為典型的是權力共享機制，即生產制造、財務管理、人力資源以及市場營銷等職能部門的高管與區域性主管以及各業務單元的主管共享權力，相互制約。這樣的組織架構對企業創新速度來說更是致命的。寶潔在市場上的創新行動過于保守和謹慎，其產品的退出速度較其競爭對手“慢了好幾拍”。例如，寶潔在中國市場推出的海肌源產品正好彌補了其在中端護膚產品上的產品缺失，然而正是這個產品，耗費了保潔多年的時間。雖然寶潔也意識到了產品更新緩慢，但是某一產品的下線需要經過與總部漫長的溝通，延緩了寶潔產品創新的速度；產品的本土化策略也需要經過“錯綜復雜”的組織架構來進行反饋。這種組織架構不僅拖垮了品牌的延伸發展，更拖垮了寶潔自己。

此外，人才大批流失，后續創新乏力。寶潔連年裁員，裁掉的不僅是各類人才，更裁掉了現有員工對公司的信心，這也導致大量的員工離職，并走進競爭對手的陣營。比如現任雅詩蘭黛及聯合利華的CEO均是出身寶潔。而寶潔創新機制的過分保守也使得研發人員不斷離職，這都導致寶潔的產品線后繼無力，后續創新乏力。

還有一點，運營成本大幅度提升。在電商時代，很多公司通過網絡降低了運營成本，為企業的發展搶得了先機。而寶潔卻仍在不斷擴大市場運營規模，尤其是在新興市場，毫無疑問這一策略是錯誤的，因為寶潔的核心利潤來自于發達國家市場。新興市場的“新”與“不穩定”都消耗了寶潔大量的資源，寶潔不得不在廣告、人事、渠道等方面加大投入。此外，寶潔每年都會花費大量資金用于市場開發計劃，而且其產品較少降價，再加上管理費用居高不下以及不斷上漲的工資和原材料成本，寶潔被自己拉入了“高成本深淵”。

不僅如此，近年來寶潔的產品危機不斷，也使其深陷信任危機。海飛絲主導去屑功能，然而有網友爆料使用海飛絲出現了脫發現象，SK-II出現重金屬超標事件，佳潔士牙膏不含氟且是由工業廢料制成，寶潔被曝將過期產品更換標簽出售等，這些消息對寶潔來說無疑是雪上加霜。產品危機不斷，形象公關乏力，不但失掉了產品的美譽度，更失掉了用戶的信任。這也是寶潔品牌正在失去市場影響力的關鍵因素之一。

“瘦身”復興？

出現的上述問題正在逐漸顯現其“威力”，正在把寶潔拖入業績不斷下滑的深淵，因而也就出現了“瘦身”的一幕。目前，寶潔的瘦身計劃已經基本完成，“去弱存強、業務聚焦以及去多變精”是寶潔品牌大清洗的基本原則。不過，“瘦身”能否使寶潔更加柔性、迅速地發展，保住“一哥”的位置，可能還要假以時日。寶潔“瘦身”震動業界，對其他日化企業來說，這不僅僅是新聞，更是學習的良機。但對于寶潔“瘦身”后的市場反饋卻出現了兩種聲音：一種聲音全面否定寶潔的瘦身計劃，而另一種聲音認為寶潔瘦身“其力無窮”。

對“瘦身”計劃持否定觀點的人士認為，寶潔“寶刀已老”，老品牌苦苦支撐已無法挽回市場份額流失和市場地位喪失的頹勢。瘋狂的品牌擴張使得寶潔臃腫不堪，資源消耗殆盡。通過瘦身重整資源需要時間，而品牌的整合也需要時間。雖然寶潔品牌眾多，但真正叫得響、穩居市場排頭兵的品牌并不多，這已經成為寶潔急需解決的一個關鍵問題。另外，品牌管理方面的混亂態勢也讓寶潔無法應對瞬息萬變的市場和客戶需求。此外，還有觀點認為，寶潔已經成為“遲暮的英雄”，創新活力盡失，裁員使寶潔失掉了大量的優質人才，也使內部人員人人自危，謹慎與保守的創新思維已經固化于企業，這樣的企業要想走出困境，創新商業模式可能會很難。

而對于“瘦身”計劃持肯定觀點的人士認為，“瘦身”是寶潔的戰略轉型，這一轉型不僅能讓寶潔轉變思維，創新商業模式，更能夠提升寶潔的整體運營效率。雖然面臨發展困難，但寶潔仍舊是日化“一哥”，現在的寶潔若真能斷臂求生，背水一戰，優化結構關注創新，在戰略柔性、組織架構和執行力方面下功夫，寶潔必能夠走上復興之路。

在營銷方式劇變的時代，在同業競爭加劇的情況下，寶潔要守住原本的市場份額并尋求突圍已經變得越來越難。在跨國日化企業和本土日化企業的雙重夾擊下，寶潔如何才能走出一條復興之路呢？

渠道重構。為了應對整合后的品牌管理以及新產品的銷售，寶潔已經開始了營銷結構的大變革，對營銷團隊進行了架構調整，建立了專注于化妝品領域的特殊市場，即將原先的各類專門店以及屈臣氏等多重渠道統一整合成為“專業渠道”，同時加強了現代零售渠道、傳統零售渠道和百貨渠道的整合管理。與此同時，寶潔利用電子商務平臺、利用“互聯網+”的優勢拓寬營銷渠道。

創新自救。對保守的寶潔來說，創新既是機遇也是挑戰，但創新是寶潔未來發展的關鍵和支撐。“沒有創新性的產品和品牌，寶潔的產品將會逐漸失去吸引力”。不斷崛起的本土品牌也不斷給寶潔帶來壓力。以中國品牌百雀羚為例，百雀羚的草本產品系列獨具匠心，別具一格，其大膽創新性的產品線正在擊敗寶潔和其他國際品牌，在草本護膚領域這一細分市場已經占據了較高的市場份額。而這些正是寶潔所欠缺的。要想在日益激烈的競爭中拔得頭籌，寶潔在創新的道路上還有很長的路要走。

聚焦品牌，合理定位。此次瘦身在一定程度上表明，多元化品牌的黃金時代已經逝去，針對不同消費群體的專業化營銷時代已經到來。此次瘦身不僅強化了寶潔品牌的定位效應，也避免了過度市場細分而帶來的品牌效應的降低。此外，保潔的品牌“自視過高”，一直保持高價而缺乏柔性降價機制，這也不利于其產品找到合適的市場定位。

“必須專注于為寶潔帶來90%盈利的那些核心品牌，才能在激烈的競爭下保證寶潔的現金流并持續盈利?！崩ダ兹缡钦f。而寶潔的“瘦身”計劃也再次表明了：在互聯網化和全球化的時代，多品牌戰略并不能驅動業績的增長，更不能驅動價值的創新。寶潔要想成為一家更加簡潔、更加專注的公司，確保持續競爭優勢，必須專注于核心業務，降低業務流程復雜度，將“瘦身”的智慧發揮到極致。

壯士斷臂能否換得寶潔的重生，讓我們拭目以待。

作者供職于吉林大學管理學院