方洪波與美的轉型升級新局

王曉

“靜態地看，中國所有的家電企業的商業模式已經失效。跟整個中國的經濟結構發展一樣，以前大規模、低要素成本的模式已經失效。現在規模也增長受限，所有的要素成本也受到了很多限制。我們必須建立一個新的競爭能力和商業模式。”美的集團董事長、總裁方洪波的這番話表現了在中國經濟新常態背景下美的開拓轉型升級新局的必要和決心。而如下數據表明美的轉型升級成效初現：去年以來，美的陸續推出了“一晚低至1度電”空調新品、i智能水魔方和精準投放洗衣機、智能活水熱水器以及美的鼎釜電飯煲等一系列好產品。去年美的實現總營收達1423億元，同比增長17%；歸屬于上市公司股東凈利潤105億元，同比增長44%。在今年美國《財富》雜志中國500強企業名單中，美的集團排名從第35位上升至32位，穩居中國家電行業之首。正是這些，促使筆者去美的實地采訪，探求其轉型升級新局的奧秘。

一、應對互聯網時代挑戰，

對美的進行組織再造

“我們自己認為現階段組織和管理的變革比技術創新和產品創新更加重要。組織改造不了，互聯網改造都是空的。” 美的集團董事長兼總裁方洪波特別強調新形勢下組織和管理的變革。而強調這一變革的背景是，家電行業過分依賴規模的增長模式正在受到挑戰，需要尋找新的商業模式來適應新的市場環境。因此，“美的集團將放棄過去盲目追求規模的發展模式，在適度的規模基礎上，謀求盈利最大化”。

5年前的2010年10月29日，美的在廣東順德舉行銷售突破千億暨總部大樓落成慶典，場面宏大。那是在傳統家電制造行業，一個家電企業能做到的、能獲得的頂級輝煌。而在之前的中國經濟高速增長時期，美的習慣使用“野蠻生長”模式來發展——各項業務的成長路徑基本都是先做大規模，然后依靠對產業鏈的垂直整合來降低成本，但很多產品與業務在毛利率、產品單價等方面與業界標桿企業還存在較大差距。

此后的2013年，美的電器發布“美的集團擬以換股吸收合并美的電器方式實現整體上市”公告，將上市公司的業務在原來的冰箱、空調、洗衣機等大家電基礎上，注入毛利率較高的小家電、電機以及物流等業務，以增厚上市公司收益，從而讓美的成為A股市場中營收規模最大的家電上市公司。但隨著移動互聯時代的到來，美的遇到了新的巨大挑戰，樂視、小米乃至BAT等互聯網公司紛紛切入硬件制造領域，大有顛覆傳統家電行業之勢。

“與其由別人來顛覆我們，還不如我們自己先顛覆自己。”在方洪波看來，中國傳統的線下渠道未來一定會被顛覆，現在家電行業所使用的一層一層壓貨模式在未來將逐漸失去生命力了，所以美的要壯士斷臂，對內部和外部都要進行改革。“以前我們這種行政的體制、以我為主的這種體制，我們要徹底把它改造成用戶為主。所有的組織結構圍繞著用戶來設計，所以我們總部以前是叫經營管理部、人力資源部、各種部。未來就形成以用戶為中心，可能就是一個產品中心，所有的跟產品相關的職能，圍繞著放在產品的這樣一個平臺上來，然后用戶和市場一個平臺，流程IT一個平臺，所有的這些把它平臺化，就是打破以前傳統的這種部門制。那么在這個平臺里面，所有人的工作都是平行的，沒有層級結構，沒有說總監下面還有高級經理，全部都是打破、打亂的。包括事業部制也都是要進行改造。”

于是，從2015年開始，美的集團整個內部架構進行了“刮骨療傷”式的大調整，力爭用一到兩年時間使美的集團高度扁平化和去中心化。這一系列改革在美的內部被稱為“789”，就是把以前“美的集團-二級集團-事業部”的層級關系打散并重新整合成為7大平臺、8大職能和9大事業部。“售后服務以前都是每個產品事業部自己做，現在全部由售后平臺做，圍繞產品和用戶，整個集團在一個平面上。”方洪波說，美的家用空調事業部總裁吳文新現在的主要身份就是美的空調的“首席產品經理”，其他經理也都要緊緊圍繞產品和用戶展開工作，不再像以前那樣天天跑市場。

據方洪波預計，一到兩年之后美的的“互聯網+”改造就可以看到一個非常大的變化：“比如說用戶，以前說了很多，但你并不真的了解用戶，連東西賣給誰都不知道；第二個你不尊重用戶，等產品壞了都修不好，人家都不愿意修了；第三，你跟用戶沒有關系，沒有連接，然后你就沒有交流，沒有數據系統，不能經營，其他所有的用戶需求更不用說。所以這一塊我們投入很大，比如說如何跟用戶連接，做得不錯，很有成效。然后是移動化、數字化，以前美的基于PC端的數字化都沒有完成，但現在我們已經做到手機端的數字化了，全部移動化、數字化并接通我們的大物流系統。”

目前美的在廣州已經開始推試點，進行大物流系統的改造。傳統家電企業的物流一般是由代理商給分銷商，分銷商給零售終端，這樣層層壓貨。但美的現在嘗試把物流全部給旗下的安得物流做，覆蓋干線、支線、倉儲，讓美的產品一次發貨就到零售終端，省去了代理商的物流。現在的情況為“線下是直接到線上的零售店，線上的就是直接到終端用戶家了。以前美的物流只做倉儲和干線，現在加上支線了，所以大物流系統也做了很多改造，都是實實在在的變化”。方洪波表示，未來無論是公司內部決策管理，還是與外部經銷的業務溝通都將在移動端完成，全面數字化、移動化。

二、與時俱進改革激勵機制，

推出“合伙人計劃”

美的集團為了實現團隊核心成員與企業發展緊密結合，在業內首次推出合伙人計劃，以及第二期股權激勵計劃，建立不同層級的長效激勵機制。首期持股計劃業績條件為2015年歸屬于母公司所有者的凈利潤增長率不低于15%，首期計提專項基金為1.15億元。方洪波說：“本次公司高管將以自己薪酬參與認購，加入持股計劃，從而實現核心管理人與公司發展緊密聯系，激發企業家精神。”

據方洪波介紹，美的首先是一個民營企業，或者說是一個家族企業，但是家族完全退出了美的的運營。美的集團的創始人在職業經理人激勵方面一步一步地規劃，前后分幾次進行股份轉讓。第一次是2007年，拿了當時美的集團16個點的股權，轉讓給管理層。第二批又拿下來3個點，按照凈資產作價，都是在上市之前。現在按照市值大概是30個億，這50個人也有30億的財富，這是一個股權的激勵。在這之后，去年的年初美的又發起了2個點的期權，今年美的又發行了2個點，給到了1431人，核心的骨干參與。美的是合伙人文化，你必須是干到多少年，你的目標等各方面要能達到。未來想把它制度化，明年可以再發一兩個點，以后每年美的都會發一兩個點的期權，以后國家進一步放開期權的發放，會更加方便。

“但是同時，我們也是市場上率先推出和實施回購的上市公司，通過多樣化的市場手段維護全體股東利益。過去一年我們把國內、國際，尤其是美國的股權激勵方案都拿來研究了，后來制訂了比較符合美的特色的東西。” 方洪波表示，美的搞了一個核心管理團隊，31個人。31個人自己不掏錢，公司從管理費里面拿了資金在市場上買股票授予這31個人。三年內你必須要達到你的業績目標才能回贖，這是在現有的獎金工資之外，公司額外拿出來的一部分。三年之后再鎖定兩年，也就是五年。如果你干滿五年下來的話，這還是一個非常大的數字。

方洪波說：“更重要的是我們通過這個計劃去激勵骨干的增值，你要產生增值的空間收益就會更大。這個計劃純粹是我提出來的，但是創始人大股東完全支持，按道理是影響了他的利益，但是他一點異議都沒有，非常支持。并且大股東表態，他按照銀行的利息借給我們，對我們合伙人計劃非常支持。我們以后是每年持續推出，并按凈利潤1%進行。就是我們凈利潤越高，這個比例就越大。”

“公司內部擁有方案比對、商業運作、資本等良好的基礎和資源，預計今年將孵化幾十個項目，外部也會持開放態度，給予團隊管理層一定股權。”

為了支持變革順利完成，美的還對層級和薪資進行了再造。“現在從一般員工到董事長中間只有四個層級，也就是說他只要提升四次就到我這位置了。”方洪波強調，美的并沒有因為減少員工而省了一分錢，反而在支付員工的薪資上面是增加的。此外，平臺空間薪資激勵這些都要全部到位。以前，美的薪資主要是對標二線城市的薪酬標準，例如無錫、合肥、佛山等，但現在改了，直接對標北上廣，讓薪資有足夠競爭力來吸引跨界人才。“現在本科畢業生過來第一個月就是5000多，然后是985的話是7500，前20位的叫一人一議，單獨面談，可能第一年就拿到10萬。”

據方洪波介紹，美的建立“美創平臺”，你想創業，我們認為你這個東西是可以的，那你工資、獎金都保留，當然也有硬件的辦公場地。另外還有一個全球創新中心，這也是要投十幾個億。以前老的總部有400多畝，本來是政府要收回去，但我們自己還投資幾十個億進去改造，變成完全現代化的創業空間和創新中心。創新中心干什么，就是另起爐灶，自我革命，內部競爭。”

去年，為了進一步吸引優秀人才，美的還在深圳南山注冊了子公司。據方洪波介紹，目前該公司已經有300多人，以技術研發為主，核心業務方向是美的創投、智慧家居、IT電商研發等，而且還在進一步擴大規模，預計年底或明年年初達到500人規模。

三、推行互聯網思維，

布局智能家居

“公司將堅定不移地推行互聯網思維，通過內部孵化、外部開放合作，推動硬件智能化，布局智能家居，并將投資新興產業，尋找新增長點。” 方洪波說，“整個行業的邊界已經沒有了，以后誰是做白電的企業，誰是家電企業，誰是做空調的，這個邊界都已經在發生變化。新技術的應用也使整個產業要重構，比如我們以前做銷售，有代理商、分銷商、零售商，層層傳遞。現在有互聯網的工具，用戶跟企業直接連接起來，中間層你要去改造。同樣，企業內部的系統也要改造，以前就是生產大量的產品出來，然后慢慢發到全中國，不管它好不好賣，你都生產出來；但是現在我們必須要根據用戶需求去做大規模的定制，一切圍繞著用戶來。”

為了適應新的形勢，從去年開始，美的提出了未來發展的“333戰略”：美的要用3年左右時間做好產品、夯實基礎、鞏固體質、進一步提升經營質量；用3年左右時間從中國家電行業三強中脫穎而出，成為行業領導者；用3年左右時間在世界家電行業中占有一席之地，實現全球經營。

基于“333戰略”，美的先后推出了 “一晚低至1度電”空調新品、i智能水魔方和精準投放洗衣機、智能活水熱水器以及美的鼎釜電飯煲等一系列好產品。美的集團還主動與互聯網企業擁抱并探索一條融合發展的新路：與小米公司完成了資本層面的合作后，推出了雙方共同開發的第一臺智能空調；同時還與阿里、京東、蘇寧云商等展開了多樣化、多層次的戰略合作。今年更是攜手安川電機進軍機器人行業，正式拉開“雙智”戰略的序幕，積極創建“第二跑道”。

美的集團當初與小米合作，就是為了引入互聯網思維，改善經營管理。下一步，公司將繼續利用互聯網思維加強與用戶聯系，優化資源配置，盡力減少中間環節。美的集團與小米科技簽署了戰略合作框架協議，并戰略引入小米科技入股。之后又與京東簽署了戰略合作意向書，加強在智能家居業務方面的合作。并組建“中央研究院”與“智慧家居研究院”，建立四級研發體系，啟動“全球創新中心”，大力拓展線上業務，發布“M-SMART智慧家居”戰略，開放合作，打造互聯網家居布局與生態鏈。

美的集團正在積極嵌入不同平臺，與不同企業合作，包括內部自生、外部團隊吸納加入以及聯合外部團隊等方式。目前公司已經規劃在前海與投資機構合作，設立偏向風險投資的平臺，重點布局機器人、智能家居。 現階段，美的集團還積極推進“全球運營”戰略、加強海外業務管控，推動自有品牌及海外本土營銷快速增長。據方洪波介紹，巴西是公司實現海外戰略的重要一步，今年將投資更多的十億美元以上海外項目。數據顯示，美的-開利巴西合資公司的家用空調瑪瑙斯制造基地已建成拉美最大的家用空調生產基地，合資公司的美的牌空調扇已達巴西市場份額第一。2014年，美的集團海外渠道網點增長至約3800個，同比增長46%，海外獨資與合資工廠業務增長近30%。

美的于2015 年8 月4 日晚發布公告，宣布實施機器人產業戰略并與日本安川電機合資設立兩家子公司。兩家子公司分別面向工業機器人和服務機器人：一家是廣東安川美的工業機器人有限公司，總投資2 億元，注冊資本1 億元，美的以現金出資占注冊資本的49%；另一家是廣東美的安川服務機器人有限公司，總投資2 億元，注冊資本1 億元，美的以現金出資占注冊資本的60.1%。

在國家推動工業4.0 的大背景下，布局工業機器人有助于美的集團提高智能制造水平，建設互聯工廠，提升生產效率。2015年上半年，美的機器人的應用超過800 臺，美的集團未來3 年在機器人應用上的投資預計超過10 億元。布局服務機器人則與美的智慧家居戰略契合，可以成為美的智能家居生態圈的補充和延展，提供更加符合用戶需求的服務和產品。

事實上，美的在機器人領域已有部分積累，在伺服電機、掃地機器人上已有深入研究和迭代產品推出，壓縮機產業已具備數千萬臺的微米級精密機械制造能力，并先后成立“機器人研究所”、“美的機器人產業發展有限公司”等。未來工業機器人業務將帶動已有伺服電機等核心部件、系統集成業務的快速發展，形成產業鏈協同效應。服務機器人將帶動傳感器、人工智能、智慧家居業務的延伸，打造美的智慧家居集成系統化、生態鏈能力。

美的與安川合作實現優勢互補，并正式邁入機器人千億藍海市場。此次合作對美的而言，重要的是挺進千億級別的機器人市場。目前，工業機器人和服務機器人市場正在迎來快速發展。據國際機器人聯合會（IFR）數據，2014 年國內工業機器人銷售5.6 萬臺，未來國內總需求將達300 萬臺；預計2017 年全球服務機器人銷售額將達到189 億美元，市場空間巨大。由于安川在機器人領域有豐厚的技術經驗，2014 年實現銷售收入約40 億美元，市占率達20%；美的渠道經驗豐富、深耕中國市場多年、執行力極強，二者的合作實屬強強聯合。對美的而言，通過此次合作，未來機器人業務或有望成為其繼家電業務外的另一大增長點。

綜上所述，面對互聯網時代的巨大挑戰，美的集團正是通過對傳統“美的”進行組織再造、與時俱進改革激勵機制、布局智能家居等得力舉措打開了傳統家電企業轉型升級的新局面。