創造“積極主動型”企業

Thomas+A.+Kochan

希望未來，不同的群體可以聯合起來，鼓勵未來的企業領導人采取“積極主動型”戰略，從而創造一個更具創新性與活力的經濟體

商界領袖永遠面臨著選擇競爭方式的挑戰。最常見的選項有兩種：“積極主動型”（high-road）和“謹慎穩健型”（low-road）。采取“積極主動”競爭方式的公司試圖通過高效能、創新和高品質的客戶服務獲取競爭優勢，但往往需要以高額工資、良好的職位與職業發展前景來吸引優秀員工。采取“謹慎穩健”競爭方式的公司則通過最小化成本、控制人力成本支出（譬如壓低基層員工收入或者建立獨立承包關系等）來獲取合理的利潤與股東回報。

二十年來的研究不斷證明，“積極主動型”公司有能力實現世界一流的生產力與品質服務，無論公司處于鋼鐵、汽車、航空、電信、服裝、醫療保健、計算機還是半導體行業。而最近更多案例研究發現，類似的競爭方式對身處制造業、零售業與醫療保健領域的中小型企業同樣適用。

從西南航空到好市多、購物籃

總部位于德克薩斯州達拉斯的西南航空公司一直被視為“積極主動型”公司的標準模板。過去三十年，西南航空是全美最賺錢的航空公司。自1971年該公司的首個航班起飛，西南航空的創始人以及前任CEO赫布？凱萊赫（Herb Kelleher）決心采取差異化的方式與傳統航空公司展開競爭。與其他航空公司不同，凱萊赫沒有站在與工會對立的位置，他堅定地避免嚴苛工作要求、培育團隊合作能力，始終與工會“統一戰線”、尋求共贏。當然，這一商業策略也要求公司每一名員工同心協力，縮短飛機從降落到下次起飛的時間。西南航空此舉成功提升了全公司的效率，既保證了產品與服務的低價，又能提供極好的客戶服務，而且在員工看來，公司也是不錯的雇主——西南航空經常躋身“全美最佳雇主”的行列。

幾乎在所有的行業，都有一些公司是瞄準長期收益的，企業發展戰略往往強調如何提供優質的客戶服務與體驗，如何提高運營效率。這些公司尤其擅長利用自己的理念與使命，來激發雇員的主動性與才智。不妨以零售業的兩大巨擘，好市多公司（Costco Wholesale）和沃爾瑪（Walmart）為例。

沃爾瑪已經是美國最大的零售商，位居全美十大雇主榜首——美國人最大的雇主。“每天低價”的宣傳口號最好地詮釋了它的經營戰略。為此，沃爾瑪所有決策與舉措的最優先選項都是嚴格控制勞動力成本、實現最小化的人力支出，對大多數員工的培訓與個人發展投入甚微，并且不惜任何代價避免組建工會。好市多則高度重視產品質量和客戶服務，因而薪資高，并且為了讓員工理解客戶的需求、服務好客戶，在他們的培訓上做了大量投資，員工的雇傭合同年數也較長（有效降低了人員流動成本）。這些付出帶來了良性循環，好市多的員工更加高效、更有判斷力，能夠充分地利用時間與知識儲備，游刃有余地解決客戶的問題。毫無疑問，好市多在消費者服務滿意度與員工滿意度方面都高出沃爾瑪。此外，雖然從財務角度來看，兩家零售業巨頭都很成功，但2010-2015年間，好市多的股票價格增長速度可比沃爾瑪快多了。

2014年夏天，新英格蘭地區的居民們見證了一個更加生動有力的案例，其主角是一家總部位于馬薩諸塞州圖克斯伯里的連鎖超市——“購物籃”（Market Basket）。這家連鎖雜貨鋪創立于1917年，是典型的家族企業，擁有71家門店、25000名員工，以價格低、服務佳、工作好聞名。不幸的是，2014年，第三代的家族成員之間出現了分化，一派希望出售家族生意或者為股東提供更多即時收益，另一派則要求堅守家族的優良傳統。家族矛盾令董事會失去作用，其中一個派別奪權成功，解雇了與他們唱反調的那名家族成員，其擔任CEO已經有40余年。消息一經公布，公司高管、門店店長、店員、倉庫工人、卡車司機們紛紛抗議，要求恢復原CEO的職位，保護公司多年來的商業模式。在員工們為期六周的罷工（非公會組織）、管理人員的人際攻勢以及媒體支持下，董事會迫于壓力，同意將公司出讓給被“掃地出門”的CEO。

事實上，“積極主動型”（high-road）機構的成功是一個國際現象。

在澤伊內普？托恩（Zeynep Ton）的《理想用人策略》（The Good Jobs Strategy）中描述了西班牙零售商梅爾卡多那（Mercadona）通過采用“積極主動”競爭策略而獲取成功的案例。西門子、大眾汽車等德國公司還進一步擴展了對各層級制造工人與技術人員的培訓，并據此實現了與豐田一樣的高生產率、高質量以及良好的雇傭關系。

可見，在人力資源方面，“積極主動型”（high-road）競爭策略可以在不同行業與文化背景下發揮作用，對制造業與服務業的入門級工人也好，醫療保健與高科技領域的高水平專家也罷，都能產生效果。

高效能組織的管理者信奉Y心智模型

高效能的組織有什么共性？麻省理工斯隆商學院對此已經進行了很長時間的調研。上世紀60年代，學院的教授道格拉斯？麥格雷戈（Douglas McGregor）出版了當時被業內人士奉為圭臬的《企業的人性面》。他在這本書里描述了企業管理者用來思考員工的兩種不同心智模型：X模型和Y模型。其中，X模型認為，員工是自私、不學無術且不關心企業目標的。因此，作為管理者，必須告訴員工怎么工作，嚴格督促與約束，確保他們按要求工作。Y模型則認為員工有做好工作的上進心，希望為能讓自己引以為豪的企業做出貢獻。而且，員工們擁有知識、技能和動機，不需要嚴密的監督管控也能很好地執行工作。

麥格雷戈的主要觀點是，這兩種心智模式都具有“自我實現”性：如果企業管理者采用X模型的設想，勢必滋生阻力與嚴格控制的需求；采用Y模型的假設，則能建立信任以及與之相應的行為。所以，價值觀、假設或心智模型是理解“如何成就‘積極主動型企業與高效能組織”的重要出發點。

當然，這也向管理者們提出了一個棘手的問題。假設你贊同Y模型，你怎么知道它是否可以成功地在自己的行業里應用？如何讓Y模型發揮作用？標準的經濟學答案是學習其他成功企業的經驗。記住，勞動力成本占商品或服務總成本中的比重越大，管理層就會感受到更大的人力成本控制壓力。如果存在對實現高效能表現至關重要的核心員工或明星員工，那么最常見的辦法就是建立組織，吸引和留住這些人，然后把盡可能多的其他職能外包出去，避免為不太重要的工作支付溢價。

當然，相關研究指出，實踐Y心智模型需要一套增強預期自致的經營系統與良好的人力策略，其中的重點包括：

？嚴謹的選拔與篩選流程，以吸引和選擇兼備扎實技術水平、解決問題能力和協作技巧的人才。以西南航空為例，其對申請者的篩選不僅重視技術技能，還要考察他們是否愿意在團隊中工作。

？大力投資，培育全能型的勞動力，而不僅僅是高層管理人員或專業人士。對汽車行業的研究顯示，表現最佳的汽車公司在培訓上的投入是表現最差企業的三倍。

？致力于建立互信關系，強調員工解決問題、協調工作、主動創新的知識與能力。

？薪酬系統要把員工和公司利益協調起來，利用好利潤共享、團隊激勵和提供更高技能培訓等工具。例如，“購物籃”向員工提供年終利潤-股利分紅，即便是經歷了六周的罷工也沒有改變。

？在有工會或者類似聯盟的條件下，良好的勞務管理關系也會對企業整體運作產生良好的促進作用。

企業領導人的選擇決定世界的未來

2015年春，研究者在大規模開放網絡課程（MOOC）中向“下一代勞動力”——學生——提出了一個公開討論議題：如何創造更多的“積極主動型”企業？

學生們在MOOC社區上進行了激烈的討論。很多人都認為自己已經具備進入優秀公司的條件，并表示會對那些不思進取的落后公司說“不”。一個班級的學生設計了“Good Jobs”智能手機應用，對170個不同組織的員工進行了調查，結果發現，“積極主動型”企業的員工更能吸引這些潛在的職場生力軍。從吸引人才角度來看，這一結論可能會促使更多企業轉而采取“積極主動”的競爭方式。當然，這只是一種初步結論，上述研究還有待完善。

不幸的是，“積極主動型”的競爭與發展方式并沒有普及開來。事實上，過去十年，這類的企業越來越稀少。沒有人能完全解釋其中的原因，但有一些假設因素，如不知道如何實踐（缺乏信息）、啟動成本過于高昂、效益體現太遲、沒法適應現在的勞動法、股東希望最大化短期收益、市場失靈等。

如果所有管理者都能理解和接受“積極主動型”模型的價值，并且共同努力來推動、推廣該競爭模式，那么，得益于中產階級收入增加，全球經濟的發展都可能隨之加快步伐。可惜，這一切并沒發生。

多年來，許多中層管理人員都嘗到了嚴格控制的甜頭，堅持著基于X心智模型的管理風格。如今，很少有MBA學生會在他們的經濟、金融或運營課程中學到“積極主動型”戰略（high-road strategies）。他們不知道，作為企業的領導者，他們可以有不同的選擇，可以選擇一種不一樣的競爭方式。

學術界、商界以及勞工領袖、員工自己，都可以，也應該教育當前和下一代的商業領袖，告訴他們選項不止一個。希望未來，不同的群體可以聯合起來，鼓勵未來的企業領導人采取“積極主動型”戰略，從而創造一個更具創新性與活力的經濟體。

來源MIT