基于雙因素理論的高層次人才管理機制探索

譚 帥，鄭永安，張 璐

（1.西北工業大學 人文與經法學院，陜西 西安 710072；2.中航商用航空發動機有限責任公司，上海 200241）

一、概述

人力資源升級是現代化企業產業升級和發展轉型的重要推動力，提升高層次人才的規模和質量，優化人才層次結構則是人力資源升級的必要條件，也是目前各用人單位迫切的需求。除做好高層次人才引進工作之外，人才管理使用機制更是關系到人才價值和效益發揮的核心問題，同時也是更為細致和復雜的難點問題。因此，高層次人才管理機制的研究將有助于人力資源升級戰略的落地。

如何用好人才、最大程度發揮人才價值，一直是人力資源領域永恒的主題和難點。XX公司是一家新組建的以民用航空發動機為產品的高新技術型科技創新企業，公司組建以來，一直在努力探索和實踐高層次人才的管理使用機制，面臨著不少困難和挑戰，其中許多都是企業的共性問題，比如如何提高人崗相適和崗能匹配，如何運用績效管理和人才評價等等。特別是在實施市場化和國際化戰略的過程中，從海外和市場上引進的高層次人才更給企業提出了文化融合、體制障礙、市場化操作等新難點。因此，急需通過創新人才管理機制來破解所面臨的瓶頸和難題。

二、理論基礎

（一）雙因素理論

雙因素理論，也稱“激勵-保健因素”理論，是由美國行為科學家、心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于1957年從人的激勵動機問題出發提出的。該理論認為，個人對工作的不滿意和滿意并不是非此即彼的關系，影響不滿意和滿意的因素是兩種不同性質的因素。影響不滿意的因素主要是工作環境、工作條件、工作關系等方面，稱為“保健因素”；影響滿意的因素主要是工作內容的挑戰性、工作成就感與責任感、個人發展可能性等方面，稱為“激勵因素”。“保健因素”是基礎，有了它們只能消除人的不滿意情緒，起到維持工作現狀的作用，缺乏時卻會引起對工作的不滿意，嚴重挫傷工作積極性；“激勵因素”是目標，對人的工作具有持久有效的激勵作用，處理得當的“激勵因素”能提高人的滿意度，產生積極、持久、有效的激勵效果。雙因素理論突破了傳統的人力資源管理理論，引起了廣泛的理論探討和實踐應用。由于該理論是以工程師和會計師為研究樣本而得出，因而被更多地應用于以腦力工作者為對象的人才資源管理與開發之中。

通過理論價值與實踐效用的研究分析，筆者認為，雙因素理論對高層次人才的開發利用和效能提升具有以下幾點啟示：一是“保健因素”大多表現為外在的、有形的、物質方面的，起到穩定性作用，“激勵因素”幾乎都是無形的、內化的、精神和心理方面的，起到激發內在動機的作用，但是當該理論被應用于人才資源管理時，在一定程度上會產生重疊，有些因素兼具保健和激勵的雙重作用，因此，應注意挖掘“保健因素”的潛在激勵作用，使之能更多更好地發揮雙重作用。二是“保健因素”和“激勵因素”作用不同但卻辯證統一，只強調“保健因素”忽視“激勵因素”，并不能起到真正的激勵效果，而一味地強調“激勵因素”忽視“保健因素”，也不能產生持久有效的激勵作用，兩類因素都應被重視且應根據不同的特定群體有所側重。為此，要從工作環境、工作條件、工作收入、人際關系等環節入手完善“保健因素”的同時，注重工作本身、發展空間、工作成就感、社會認可度等“激勵因素”，提升高層次人才效能。三是“激勵因素”可以由工作本身產生，工作對人才的吸引力是主要的“激勵因素”，當一個人由此而受到很大的內在激勵時，對外部因素引起的不滿意感具有很強的耐受力，因此，在發揮人才效能時應注重從工作本身來調動人才的內在積極性。四是雙因素理論注重人的特質與需求，重點研究的是兩類因素與工作績效的關系，當把雙因素理論應用于高層次人才時，需要結合高層次人才這一特定群體的特征、需求及其所從事的以創新創業為主要工作內容的工作特點。

（二）高層次人才

目前，理論研究和人才實踐中對于高層次人才尚無公認的定義。有人認為，可以根據崗位的重要程度劃分人才的層次，高層次人才是在關鍵、重要崗位上任職的人；有人認為，可以根據人才自身創造能力的大小劃分人才，高層次人才是做出重大創造或做出重大貢獻的人；還有人認為，從經濟學角度看，高層次人才是在單位勞動時間內創造的價值大大高于一般人的人。盡管這些觀點所采取的劃分人才的一些基本特征根據不同，但都反映出了高層次人才的一些基本特征：（1）高層次性：在社會人才金字塔結構中，高層次人才居于高端。（2）類別性：專業人才類型眾多。根據有關規定，我國現行的專業技術職務有29個系列，類別不同，界定標準不同。（3）相對性：由于所處層次（國家、地區和單位）不同，劃分標準也不一樣。（4）稀缺性：高層次人才的數量很少，屬稀缺人才。（5）動態性：一方面，人才自身不斷發展，沒有永恒的高層次人才；另一方面，隨著社會分工和進步，人才類型和人才標準都具有鮮明的時代性，隨時代變化而變化。因此，高層次人才隊伍的構成是動態發展、有進有出、不斷更新的。

三、雙因素理論下高層次人才管理機制初探

以雙因素理論為基礎來探討企業高層次人才管理，在高層次人才的配置引進、培養、激勵與約束等各人力資源管理機制設計時充分融入這兩方面因素，最大程度上發揮高層次人才的效用。

“保健因素”，也可列入“激勵因素”，只是側重面有所不同。具體來說，引進方式、培養機制、就業環境等方面問題大部分側重歸類于“保健因素”，少部分側重歸類于“激勵因素”；激勵與約束機制、平臺提供等大部分側重“激勵因素”，少部分側重歸類于“保健因素”；心理調適、文化融合等方面問題既有“保健因素”，也有“激勵因素”。

（一）以用為本，柔性引才，團隊引進

人才要以用為本，不求所有，但求所用。以用為本的一個重要內容，就是為使用而引進、評選，完善以用為本的人才引進機制。

首先，要基于使用的需求來制定引進計劃。一方面，引進人才要有明確的使用目的，對引進的人才是安排到什么崗位、扮演什么角色、發揮什么作用要有清晰的界定，避免為引進而引進，將人才引進變成一種趕時髦、裝門面的行為。另一方面，要基于引進人才所需從事的工作進行勝任力分析，明確任職資格和能力要求，避免人才不適用、特別是一味求高等問題。

其次，要注重人才引進后事業平臺的打造，支持人才干事業。一方面，要為引進人才搭配團隊，使人才在能力互補的團隊中更好地使用。另一方面，要對人才引進后的使用情況進行跟蹤管理，做好服務工作，為人才解決在工作、生活中遇到的困難，真正使人才能盡展所能。

再次，還需要建立與人才貢獻掛鉤的激勵機制，鼓勵人才干好事業。要平衡引進人才的固定收入和變動收入的比例，變動收入與人才貢獻掛鉤，激勵人才做出貢獻。

最后，要完善以用為本的人才評選機制，需要在評選人才的同時，建立對人才使用效果的定期跟蹤考核。可以參照國家高層次人才相關政策，一方面規定入選人才僅在規定的期限內享受相關的資助、優惠政策，打破終身制，但一些榮譽稱號可讓入選者永久保留。另一方面，要建立管理期內人才貢獻的評估機制，根據評估結果調整對人才的培養資助力度。

大力推進柔性引才工作。尤其是針對海外高層次人才，在原來的工作環境中已經建立了較好的事業基礎，要求其完全脫離原來的工作環境，有一定的困難。通過實施更加開放靈活的柔性引才戰略，來去自由、市場調節，更有利于開發高層次人才資源。采用項目或課題合作、實驗室開放、擔任技術顧問、兼職、訪問交流等形式吸引海內外人才進行期限靈活的工作。爭取國家政策支持，為國際化人才的入境和居留提供更加優質便捷的服務。鼓勵在穗高校、科研院所的科技人員到企業兼職，開展科研項目轉化的研究攻關以及項目合作交流。要成為一個大型的跨國公司，大規模地向海外擴展生產與科研業務，在海外建立生產基地和研發中心，大力推行人才本土化戰略，這種方式既提高了引才的效率，又一定程度上降低了引才的成本。

采用團隊引進制批量引進高層次人才。尤其是海外高層次人才引進后，往往會遇到環境融合、人員配套、合作基礎等問題，這也是很多海外高層次人才回國工作的一大顧慮。為了克服這些問題，可采用團隊引進制：團隊要求由1名帶頭人和不少于4名穩定合作3年以上的核心成員組成；帶頭人的學術水平、創新能力、影響力在國際同行中處于領先地位，研究成果填補國內空白。團隊整體層次高、組成合理、分工明確，具有一致性和互補性，能夠充分發揮人才的集聚效應，形成強大的合力，實現早出成果、出大成果。許多團隊在海外就是研究伙伴、同事、甚至上下級關系。引進高層次人才團隊猶如帶土移栽樹，有利于快速形成創新團隊，投入攻關戰斗；有利于縮短人才之間相互配合的磨合期，快出成果；有利于催生新的學科生長點，擴大引智成果；海外高層次人才的團隊引進有利于把國外的管理制度較完整地帶進來，有利于提升公司的管理水平，加速公司國際化進程。

（二）創建靈活、高效的高層次人才培養的機制

良好的培養機制是高層次人才發展和提高的前提。高層次人才不會自然形成，只有在科學、有效、不懈培養提高的基礎上，經評價選拔，才能使高層次人才得以顯現。

1.建立企業內部輪崗培養機制。在我國企業，尤其是國有企業，人才內部流動性大多較差。一個人在一個崗位或從事某一項業務，一干就是幾年，十幾年甚至時間更長，知識和能力的發展被限定在一個非常狹窄的范圍內。

具有一定潛質的人才，一般在3—5年內就已熟練掌握他所從事的工作，如果不實現工作豐富化，人才的探索意識和創新意識會銳減。這種僵化的人事管理制度，限制了人才的發展與成長，難以培養和造就一批高層次人才。因此，企業應深化人事管理制度改革，改變現有的管理模式，重視人才的培養，注重人本化管理，提倡企業和個人共同發展，在企業內部建立科學、合理的流動培養機制。首先，要明確這種流動機制是以培養人才為目的的，是符合企業發展需要的。其次，根據企業發展狀況、人才培養目標確定流動計劃。第三，根據人才具有的素質特征，確定流動方向。流動可先在本學科范圍內，然后再跨學科。流動時間應根據實際情況具體確定。流動培養機制實際上是強化實踐鍛煉，有利于調動和激發人才的積極性和創造性，有利于拓寬人才的知識面，有利于提高人才能力，也有利于企業發現人才和選拔人才。

2.建立和完善繼續教育機制。繼續教育是積累人才能量、提高人才素質的量變過程，是知識更新、傳播和應用的有效途徑。加強培訓機構的管理，加快繼續教育基地建設，發展遠程繼續教育網絡。鼓勵各類人才自覺接受繼續教育，并開展多種形式的繼續教育活動。一是要逐步建立“行業指導、企業自主”的繼續教育管理體制，加強宏觀規劃與協調，強化繼續教育的管理職能。引進競爭機制，鼓勵和支持企業、國內科研院所或國外跨國公司建立繼續教育基地。二是科學構建各類人才培訓網絡。從提高培訓質量出發，按照誰管理、誰培訓和精簡高效的原則，對現有人才培訓機構進行優化組合，充分開發、利用高校和社會培訓資源，走聯合、開放的道路，提高人才培訓資源的使用效率。三是完善繼續教育考核制度，把考核結果與職務晉升、人才流動、職業轉換結合起來，逐步建立終身教育體系。四是適應現代化建設與企業發展的需要，更新和充實繼續教育和培訓的內容，主要圍繞產品結構的調整，高新技術項目的開發，科技成果的推廣應用，引進技術設備的吸收與創新，以及與市場經濟相關的工商管理、經貿、法律等內容進行知識更新。

3.建立培訓動力機制。人才培訓的動力來源是什么？從企業來講，是為了提高員工的素質，通過提高素質增強企業的競爭能力，促進企業發展。對個體而言，主要是為了提高自己，達到個人的發展目標，實現自身的價值。在一份京、滬、深三地的職業經理人總體情況調查報告中，涉及了薪酬、福利、企業認可度、個人滿意度、生存狀況等情況的對比。其中在福利的調查項中，85.7%的經理人反映，與醫療、住房等其它方面的福利相比，他們更看重培訓進修。可見，對人才個體來講，開發自我、發展自我最為重要。對于高層次人才的培養，我們可以依此建立培訓動力機制，通過建立動力機制，變“要我學”為“我要學”。第一，為有發展潛力的人才進行職業生涯設計，為他們確立向更高層次發展的奮斗目標；第二，制定適宜的培訓計劃和培訓內容；第三，把培訓視為一項福利或是獎勵，使個人價值能得到充分的體現，人格得到充分的尊重。

（三）物質與精神結合的激勵方式

現行企業針對高層次人才的激勵方式比較單一，缺乏形式多樣、自主靈活的分配激勵形式。年薪制、股票激勵、知識等要素參與分配等形式雖然得到普遍肯定，但由于缺乏具體可操作的辦法，作用還未真正發揮出來。此外，激勵政策偏重于工資、獎金、住房、交通等物質方面的激勵，而忽略了雙因素理論中的激勵因素，即高層次人才追求工作成就、提升、任務性質、個人發展、職務上的責任感等需要。引入總體激勵水平，可以統籌考慮，設計更為合理的高層次人才激勵與約束機制。

1.物質激勵。物質激勵是最常見的激勵手段，在實施中要注重公平性，建立在對海外高層次人才與本土人才的貢獻度進行合理評價的基礎上，目的使兩類人才的相對收入保持在正常合理的范圍內。物質激勵的技巧包括獎勵水平與績效掛鉤，適當拉開獎勵檔次，采用因人而異的獎勵形式和內容，控制人才的物質期望，增加物質激勵的精神含量，精心選擇激勵時機等。另外，建立“自助餐式”福利，自助餐式的福利制度允許人才從眾多的福利項目中選擇滿足他們的需要的福利。如除普通的五險一金外，還包括子女助學基金、高學歷教育培訓基金、科研基金、創業基金等。這種福利制度具有靈活性、豐富性的特點，體現了更多的人文關懷，更受歡迎。

建立人才資本產權激勵制度，制定知識、技術、管理、技能等生產要素按貢獻參與分配的辦法，建立健全重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配機制。實施人力資源股權化制度，建立技術專利等知識產權入股制度和技術創新人員持股制度，利用人力資源業績股和崗位貢獻股的方式，實現人力資源的資本化運作。探索高層次人才和高技能人才年薪制、協議工資制、項目工資制、股權激勵機制等多種分配方式。這種股權制度可以避免人才行為的短期化，促使海外高層次人才和本土人才以所有者的身份積極貢獻才智。實施研發激勵，科研人員收入與科研成果掛鉤的分配制度。公司積極為海外人才和本土人才提供具有挑戰性的工作任務，給予他們一定的自主權和自主研發時間，允許他們以自己有效的方式工作，從事自己感興趣的專項研究和新產品開發，會取得較好的效果。

2.精神激勵。對在本專業領域做出突出貢獻的高層次人才，應為其頒發相應的榮譽稱號或科技獎項，并以資鼓勵。精神獎勵的技巧還包括贊賞獎勵、榜樣獎勵、目標獎勵、情感獎勵、參與獎勵、興趣獎勵等。公司要健全完善體現高層次人才價值和特點的分配制度，堅持精神激勵與物質獎勵相結合，豐富物質、精神、事業和感情方面的獎勵方式。認真做好各類獎項等評選表彰工作，重獎有突出貢獻的人才，在做好個人激勵的同時做好團隊激勵和整體激勵。做好詳盡的激勵計劃，并將激勵的結果與激勵的預期目標進行比較，從成本與收益或投入與產出的角度評價激勵的效果，不斷改進激勵的手段。

（四）高層次人才激勵與約束機制

對人才的考核與評價亦是人力資源管理的重要激勵手段。根據企業的特點，探索符合學術規律和國際慣例的高層次人才激勵機制，從高層次人才自身不同層次的需求出發，使高層次海歸人才適得其所、人盡其才、才盡其用，充分實現他們的人才價值，增強其工作、生活滿意度。

1.高層次人才總體激勵水平決策模型。激勵就是把高層次人才的需要轉化成動機，使其所期望的動機盡可能得到強化，并轉化為行為，使高層次人才的人力資本價格最大化，這就需要確定總體激勵水平。總體激勵水平是指物質性收益和非物質性收益的總和，其決策模型如圖1所示。

圖1 高層次人才總體激勵水平決策模型

2.高層次人才物質激勵與非物質激勵組合比例的確定。為達到對高層次人才的最佳激勵效果，在總體激勵水平（A）的范圍內，運用博弈論的方法設計了如下合同：

公式中：

Hj—高層次人才人力資本的價格；

It1—高層次人才入職所在崗位的物質激勵量（用其報酬計量）；

R—非物質激勵量，R=Σ非物質激勵強度*激勵次數；

A—總體激勵水平。

因 H'1＞0，H't2＞0，H"t1t1＜0，H"t2t2＜0，H"t1t2＞0，則對高層次人才的最優激勵組合一定存在，且是唯一的，如圖2所示的切點E（I0，R0）。直線N表示公司的總體激勵水平預算線，曲線L表示高層次人才的效用無差異曲線，I0表示對高層次人才的物質激勵量，R0表示對高層次人才的非物質激勵量。即在總體激勵水平預算內，高層次人才的效用達到最大，從而實現了高層次人才和企業所有者的雙贏。

圖2 高層次人才最優激勵組合圖

（五）提供針對高層次海歸人才心理調適服務

針對海外高層次人才，提供高層次海歸人才心理調適服務。引才的關鍵是引心，要想人才之所想，急人才之所急，以超常規的熱情和努力，把各項特殊政策措施落到實處，充分尊重他們的愛國心、事業心和自尊心，千方百計解決引進人才的實際困難和后顧之憂，通過情感投入和人文關懷來感召、凝聚人才。同時，幫助海歸人才做好心理調適也是政府相關部門和用人單位責無旁貸的工作。要及時了解海歸人才的心理動向，尤其是對于剛回國的，更要關懷備至，盡量使他們的生活有保障，無后顧之憂，產生心理歸屬感。

通過創建海歸人才心理健康狀況的調查跟蹤系統，及時掌握海歸人才心理健康狀況和行為方式；通過搭建多層次的社交平臺，幫助其克服文化沖突、人際關系沖突和本土化挑戰的沖突，提高心理資本的協同效應。對于個別海歸人才由于不善于處理復雜的人際關系，導致對工作滿意度不高的情況，用人單位需努力營造一個相對公正、團結、和諧的工作環境，使海歸人員能真正融入集體，與同事密切合作，施展才華，幫助他們從工作實踐中完成自我調節，積極向上的成長。

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