將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新引擎

將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新引擎

編者按

本文作者歐文?赫爾曼斯（Erwin Hermans）是美國天弘集團主管供應(yīng)鏈的副總裁。本文闡述了現(xiàn)代供應(yīng)鏈不僅僅是一個后端按時交付產(chǎn)品的渠道，一個組織的供應(yīng)鏈能夠提供的價值應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出成本、質(zhì)量和效率。

質(zhì)量最優(yōu)、成本最低、按時發(fā)貨，這些常被認(rèn)為是有效供應(yīng)鏈的典型特征。然而，不妨換一種觀念來評價供應(yīng)鏈。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為供應(yīng)鏈能推動發(fā)展和創(chuàng)新、突顯差異化，能為產(chǎn)品實現(xiàn)和市場戰(zhàn)略提供有利條件，情況又會怎樣？

現(xiàn)代供應(yīng)鏈所起的作用不僅僅在于保證按時發(fā)貨。相比成本、質(zhì)量和效率，企業(yè)的供應(yīng)鏈所能創(chuàng)造的價值要大得多。

使企業(yè)新模式成為可能

要將供應(yīng)鏈視為一個驅(qū)動引擎，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須改變觀念，不再只將供應(yīng)鏈當(dāng)作企業(yè)運營的后備力量，而是將供應(yīng)鏈當(dāng)作為企業(yè)運營提供有利條件的工具。

蘋果公司和亞馬遜公司采用不同的模式，構(gòu)建了自己的業(yè)務(wù)。蘋果公司依托銷量和規(guī)模主宰了供應(yīng)鏈，而亞馬遜公司則把供應(yīng)鏈當(dāng)成自己的核心業(yè)務(wù)來發(fā)展。蘋果公司利用規(guī)模效應(yīng)壟斷關(guān)鍵部件供應(yīng)，從而把競爭者擋在門外，并通過限量供應(yīng)來引導(dǎo)市場需求。

在涂料行業(yè)，同樣也有供應(yīng)鏈?zhǔn)芟藜ぐl(fā)全新運營思路的案例。在過去，商店需要根據(jù)預(yù)計的顧客需求準(zhǔn)備各種顏色的油漆成品，大量庫存占用了運營周轉(zhuǎn)資金。現(xiàn)在，商店可以現(xiàn)場調(diào)色，從而輕松應(yīng)對不斷變化的顧客需求。要實現(xiàn)這種即時調(diào)色的創(chuàng)新，供應(yīng)鏈、產(chǎn)品管理和營銷團隊都必須全力以赴，努力將理論上的訂貨至交貨時間從幾周縮短到幾分鐘。

并不只有涂料商店適合在供應(yīng)鏈中接受定制。很多行業(yè)的運營模式都因供應(yīng)鏈創(chuàng)新而發(fā)生了巨大變化，比如快遞公司的當(dāng)日及次日送達(dá)，電腦公司的大量定制，以及服裝零售店產(chǎn)品的迅速推新等。

要效仿這種運營模式，企業(yè)應(yīng)考慮如何通過在最終的階段進行產(chǎn)品定制、由倉庫而不是工廠來定制等方式來推進供應(yīng)鏈創(chuàng)新。而且，企業(yè)必須選擇以一種相應(yīng)的方式通過供應(yīng)鏈驅(qū)動創(chuàng)新并實現(xiàn)差異化。

企業(yè)在看待供應(yīng)鏈時如能保持開放的心態(tài)，在推廣新產(chǎn)品和服務(wù)時就能采用全新的市場策略，開拓更多的新市場。

另一個值得探討的領(lǐng)域是如何通過與關(guān)鍵伙伴的合作來打造獨特的企業(yè)運營模式。典型案例是百思買集團通過極客服務(wù)平臺（Geek Squad）開展服務(wù)，完善其零售業(yè)務(wù)。

確定并優(yōu)化供應(yīng)鏈的實際成本

只考慮供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的成本是不全面的，只有建立一個將產(chǎn)品所有價格因素都考慮進去的到岸總成本模式，才能更深入地了解供應(yīng)鏈這個發(fā)展平臺。

評估到岸總成本能為產(chǎn)品和品類經(jīng)理在實施產(chǎn)品細(xì)分和組合戰(zhàn)略時提供數(shù)據(jù)支持，方法得當(dāng)?shù)脑挘€能增加盈利，提高目標(biāo)價格的競爭力。企業(yè)在確定到岸總成本時，應(yīng)考慮各種變數(shù)，且不局限于生產(chǎn)和運輸費用。如果公司的產(chǎn)品在長達(dá)半年的時間內(nèi)都供過于求，相關(guān)費用都要計入總成本。同樣，易腐產(chǎn)品的合理損耗也要計入總成本。確定各項成本時，需綜合考慮供應(yīng)鏈的前端和市場信息。

調(diào)整供應(yīng)鏈以滿足需求

很多企業(yè)努力去維持貨架上充足的庫存，而不是謀求對市場需求的跌宕起伏多一些掌控。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為把庫存放在離顧客最近的地方最能滿足需求。然而，用信息取代庫存，情況會如何？

掌握了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)后，企業(yè)在確保隨時滿足顧客需求的同時，還能實現(xiàn)對產(chǎn)品適時、適量及適地管理，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

預(yù)測和交貨時間是影響供應(yīng)鏈的兩個重要因素。預(yù)測與產(chǎn)品細(xì)分相結(jié)合，能預(yù)估符合顧客需求的產(chǎn)品類型。縮短產(chǎn)品的訂貨至交貨時間能加快對顧客需求的反饋。

但是，正如涂料行業(yè)從預(yù)測顧客對各種顏色的需求進行備貨，轉(zhuǎn)為當(dāng)場根據(jù)需求調(diào)色一樣，以需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈意味著一個新產(chǎn)品對市場的占領(lǐng)。一條有助于滿足市場需求的供應(yīng)鏈，也可以促進全新的產(chǎn)品和運營模式的建立。

分析才能解決問題

在過去幾年，分析已成為企業(yè)高管口中的高頻詞匯。可惜，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還不知道如何將分析滲透到日常運營中，以及如何用分析推動創(chuàng)新。將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的決策雖然頗具挑戰(zhàn)性，卻能改變經(jīng)營理念和改進經(jīng)營模式。

對多數(shù)企業(yè)來說，最簡單的分析就是歸納顧客需求和類型，然后綜合所獲得的洞察結(jié)果，提供富有創(chuàng)意的差異化服務(wù)，在給顧客帶來更大價值的同時，大幅度增加企業(yè)效益。

例如，一家無線網(wǎng)絡(luò)公司對市場進行細(xì)分分析，針對不同顧客群體采取特定的營銷策略。隨著新產(chǎn)品和配套部件的不斷上市，他們難以掌握影響顧客需求的細(xì)微市場動向。因此，在進行細(xì)分分析的同時做好預(yù)測分析，他們就能更接近市場需求，為一些高需求產(chǎn)品和配套部件提供庫存。

思想如何付諸實踐

在理解供應(yīng)鏈如何成為差異化驅(qū)動引擎之前，企業(yè)必須解決如下問題:

——企業(yè)的新理念是什么?

——供應(yīng)鏈將如何影響這些新理念?

——顧客行為背后的驅(qū)動中有哪些能依靠供應(yīng)鏈來解決?

——如何發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢來推出新產(chǎn)品和服務(wù)?

要解決這些問題，企業(yè)需要通過營銷和產(chǎn)品管理團隊來重新審視供應(yīng)鏈。

總之，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造的后期才能確定的環(huán)節(jié)。讓營銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、甚至工程師團隊參與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，能激發(fā)出一些有創(chuàng)意的重要想法。當(dāng)供應(yīng)鏈在產(chǎn)品的構(gòu)思和設(shè)計階段就提前介入時，它才能成為發(fā)展和創(chuàng)新的中心。

回到前面說的涂料行業(yè)的例子。當(dāng)一家油漆店設(shè)定了在30分鐘內(nèi)將任意顏色的油漆送達(dá)顧客手中的目標(biāo)，他們就被迫獨辟蹊徑來達(dá)成目標(biāo)，而不是簡單地把送貨時間再縮短一兩天。利用供應(yīng)鏈整合一個生產(chǎn)流程，以定制商店里的油漆，為企業(yè)帶來了關(guān)鍵的差異化優(yōu)勢。

設(shè)定“宏偉目標(biāo)”能激發(fā)出發(fā)散性思維。駕馭供應(yīng)鏈的力量能形成關(guān)鍵的差異化利器，實現(xiàn)那些“宏偉目標(biāo)”。用開放的思維靠近供應(yīng)鏈，有助于開發(fā)新的市場和新產(chǎn)品線。

延續(xù)油漆的話題，當(dāng)我們欣賞一個藝術(shù)品時，我們要退后一步，不要關(guān)注它的某一種顏色或某一根線條，重要的是縱觀全局，看各種因素綜合起來的效果。

（王蕓 編譯）