公司治理2.0時代：董事會的挑戰與創新

謝永珍

由治理1.0時代的滿足政府監管以及過度關注政治聯系的非專業化治理，轉向2.0時代基于能力提升與有效性改善的專業化治理，董事會治理需要實現多方面的創新

中國上市公司融合了日德與英美兩種模式，采用董事會、監事會的雙層制治理結構，國有企業的黨組織與紀委通過進入董事會或者監事會的方式參與治理，體現了執政黨參與公司治理的意志，內外交織的行政型治理制約著董事會的結構與有效性。從1993年頒布《公司法》，1997年提出混合所有制，2001年頒布與實施獨立董事制度，2002年頒布與實施上市公司治理準則，2005年股權分置改革到2014年重申混合所有制，公司治理走過20余年。國家治理體制對上市公司內部治理具有關鍵性的影響，2014年以后互聯網技術的普遍采用、中央政府對市場化與法制化的高度關注，既為提升董事會治理的有效性提升了良好的治理環境，同時對既有董事會治理提出了嚴峻的挑戰。面對新的內外部環境，上市公司董事會該怎么辦？

治理1.0時代的董事會臉譜

如果以2014年為界，可將此之前稱之為公司治理1.0時代，2014年以后稱之為公司治理2.0時代。公司治理1.0時代，國民經濟高速增長，國家治理體系逐步建立，董事會制度從無到有。但由于市場化程度低，法律等正式制度的約束力弱，政府資源配置的強勢干預等因素的作用，使得上市公司的董事會治理更多是為了滿足監管約束的需要，自主治理差，呈現顯著的形似神不似的非專業化特征。

權力爭奪而非價值創造的治理理念

董事會是公司的商業大腦，科學決策是董事會的核心職能，充分的價值創造是確保公司可持續發展的關鍵。受傳統觀念影響，董事會被視為權力爭奪的場所，參與決策的董事不是代表公司利益，而是委派方的利益。當各方利益不一時，便爭執不斷，使決策遲緩甚至貽誤商機。例如西藏藥業在2014年10月份，因二股東與四股東主張將保健品作為主要業務，大股東堅持做原料藥而爭執不下。兩大陣營未能樹立價值創造的聯盟意識，尤其二股東與四股東未能就公司所面臨的商業環境以及當前的優勢進行理性的分析，而是被保健品的巨額利潤所束縛。除卻將董事會視為權力爭奪的場所以外，以監督為核心的角色定位制約了董事會決策這一關鍵職能的發揮。

預算軟約束的責權不明招致了治理風險

市場失靈的存在，使得政府干預成為轉軌時期彌補市場機制的負外部性的重要手段。公司治理1.0時期，我國法制化程度低，市場機制不健全，“父愛主義”、“戰略性政策負擔”以及“社會性政策負擔”形成了國有企業的預算軟約束。政治家利用政府所有權干預上市公司，國有企業高管委派機制的行政化色彩濃厚，董事會對CEO的選聘與監督約束等權力被弱化。預算軟約束以及責任追究機制的缺失，導致政府與企業、董事會與CEO的責權利關系邊界不清；無效投資以及企業虧損難以分清責任甚至不需承擔責任，致使國有企業的董事會為了維護政府治理的政治目標與社會目標而投資于邊際收益很低甚至為負的項目，加劇了國有企業的治理風險。

過度關注政治聯系弱化了治理能力

作為正式制度的替代，政治聯系無論是在新興市場還是市場化程度較高的發達國家均受到普遍的重視。出于關系本位以及政府的關鍵資源配置角色，上市公司更加關注與政府建立政治聯系，以得到財政支持、政府訂單、取得融資便利、稅收減免、避免政府掠奪以及降低進入新行業的壁壘等政府庇護。政治聯系雖然可以帶來諸多優勢，但構建政治聯系需要支付更多的成本，并且因政府干預可能導致董事會決策追求的是政治目標或社會目標而非經濟目標。有效的董事會的重要標志，是多樣化的團隊以及由此而形成的較強治理能力，但過度關注政治聯系導致了董事會結構的失衡，弱化了董事會治理能力的改善。

營銷非創新驅動使董事會決策短期化

研發立足于企業的長期發展，充分的創新投入使上市公司具有較強的可持續發展能力；營銷實現了產品以及服務與消費者的對接，是企業短期競爭能力的體現。治理1.0時期，我國上市公司董事會決策不重視長期可持續發展能力的培育，創新投入嚴重不足。2007-2013年上市公司營銷與研發的大數據分析顯示，2007年研發支出僅占主營業務收入的0.36%，同期營銷占比為5.54%，營銷支出為研發支出的15倍。但市場競爭的外部約束，促使上市公司加大研發投入，到2013年研發投入占比達到了0.93%，但營銷占比依然很高，為研發投資的6倍。上市公司低水平的研發投資，導致了國家創新投入的嚴重不足，中國研發投資占GDP之比僅為1.84%，而韓國、芬蘭、日本分別達到了4.03%、3.78%以及3.39%。決策的短期化加大了上市公司可持續發展的風險。

薪酬委員會形同虛設

執行董事以及高管的薪酬應由董事會薪酬委員會依據公司業績、人力資本、市場價格、治理與管理能力等因素綜合而定，合理的薪酬水平應與業績具有較高的關聯度。但我國上市公司2007-2013年金額最高前三名董事人均報酬由9.5萬元提高到42萬元，年均遞增13%；金額最高前三名高管報酬由9.8萬元提高到46萬元，年均遞增14%。同期，上市公司的凈資產收益率由2007年的4.3%提高到2013年的6.4%，年均僅遞增3%；每股收益由2007年的0.13元到2013年的0.25元，年均僅遞增6%。無論是董事還是高管的報酬增幅均遠遠高于財務績效的提高幅度，這表明董事會薪酬委員會并沒有有效發揮作用，其原因在于薪酬委員會的獨立性差，高管利用職權影響董事會的決策，董事會對高管的業績考核流于形式。

績效評價機制缺失弱化了董事會的責任意識

績效評價是明確董事責任、改善董事會治理有效性以及規避董事會治理風險的重要依據。既有董事會治理評級系統主要針對董事會結構與董事會運作而展開，而缺少針對董事會治理效果的評估。董事會業績考核機制的缺失，導致了董事以及董事會對其履職應達成的狀況以及應具備的素質、結構、能力、團隊文化以及治理行為的不清晰。由于董事會治理績效評價的缺失，使董事薪酬水平缺少了業績依據并弱化了董事會的責任意識。

總之，公司治理1.0時代，董事會治理實現了從無到有的跨越，但主要是為了滿足合規性的要求，自主性治理與專業化治理程度低。由于法制化與市場化程度低，政府對資源配置的過度干預使得上市公司董事會內部治理外部化。因董事會角色定位不合理、價值創造治理文化的缺失、董事會責任意識差、治理能力低等弱化了董事會治理的專業化。

2.0時代的董事會治理挑戰

互聯網迫使董事會治理創新

首先，互聯網技術大大降低了股東參與治理的成本。中小股東可以更加便捷的方式、更低的治理成本參加股東大會，董事會必須關注中小股東的利益保護。其次，大量虛擬組織的運作空間以及產權結構的特殊性，使得傳統董事會治理難以奏效。上市公司必須樹立基于價值創造的董事會治理文化，并關注人力資本的參與治理。再次，互聯網使上市公司與商業伙伴之間的市場關系更加網絡化，一體化的簡單線性價值鏈與利潤鏈逐步轉變為商業生態圈系統的價值鏈與利潤鏈，董事會應關注商業伙伴的參與治理，并且為生態圈企業提供更多的資源支持，董事會必須關注治理能力的改善。

全球化要求董事會治理更加規范化

因全球化而出現的跨國并購弱化了不同治理模式的差異，海外籌資和投資活動必須滿足東道國的治理規范。尋求境外上市的企業，須遵守上市地的監管規則，董事會須確保信息披露的質量。境外機構投資者的參與治理，在完善董事會治理的同時，可能因其對短期利益的關注而給上市公司的可持續發展帶來風險。例如，雅虎上市公司因激進機構股東的過度參與治理，導致了董事會的動蕩，使股東利益受損。因此，在規范董事會治理的同時，還需特別謹慎選擇機構股東。

信息化呼喚董事會治理信息系統的構建

信息技術導致了海量數據，這使得董事會決策的信息獲取成本更低，信息資源更加豐富。消費者具有更便利的選擇產品的權利，并對上市公司產生更強的市場約束，同時消費者與上市公司的距離更近，利用顧客知識創造價值更容易實現；媒體的監督將對董事會的治理行為產生更為嚴厲的約束。構建董事會信息系統、實現精準治理既有充分的信息與技術支持，又是董事會必須面對的變革。

法制化要求董事會治理行為必須合規

以依法治國為核心的政府治理與社會治理體系的構建，一方面為上市公司提供了更加良好的法制環境，另一方面要求董事會的治理行為必須符合法制化的要求。混合所有制改革，實現國有資本與民營資本等非國有資本的交叉持股，將有助于盤活國有資本，擺脫國有企業所有者缺位、兩權不分、政企不分、黨企不分的困境。經濟型治理逐步取代行政型治理的國有企業改革進程中，董事會制度將被重塑。

市場化使董事會面臨更為嚴厲的約束

市場競爭是減少逆向選擇與道德風險的重要外部治理機制。治理2.0時代，市場將成為資源配置的主導力量，產品市場競爭使經理的能力和努力的信息更加公開，業績評價以及破產清算約束將迫使董事會更加盡職盡責以避遭懲罰。市場配置資源主體作用的發揮，將促使董事市場與經理人市場的完善，業績評價與聲譽機制將成為約束董事與經理的重要治理手段。市場配置資源作用的增強，將削弱政治關聯的作用程度，不僅政治關聯獲取資源的機會降低，并且政治關聯的職位壕溝效應將被減弱。市場配置資源主體作用的發揮，還將促使控制權市場的健全與完善。中小投資者“用腳投票”變得更加可行，頻繁的并購等將對董事會產生更為嚴厲的約束。

專業化治理亟需多重創新

由治理1.0時代的滿足政府監管以及過度關注政治聯系的非專業化治理，轉向2.0時代基于能力提升與有效性改善的專業化治理，董事會治理需要實現多方面的創新。

塑造基于價值創造的治理理念

董事會的決策過程依賴于以文化為核心的情景因素的制約，董事會杰出與否并不在于其董事會結構，而是在于其文化。董事會效率從根本上是由董事素質以及文化等軟的因素決定，坦白的文化氛圍、信任和相互尊敬環境中的建設性對話是有效董事會的標志。我國部分問題上市公司因缺少和諧文化意識，而導致大股東的超強控制或股東之間激烈的控制權爭奪，如ST國恒等；也有部分上市公司因出色的董事會文化而形成強有力的競爭優勢，如中材國際以包容、開放的董事會文化而形成了良好的董事會運作機制。百年企業GE的董事會以誠信為理念引導董事會的價值判斷，有效地解決了董事會“做什么”、“為誰去做”以及“如何去做”等關鍵問題。基于價值創造的治理理念，應確保董事會成員采取坦誠的溝通以及積極的辯論等方式，以增進董事的知識并對決策事項進行富有成效的討論。構建基于價值創造的董事會治理文化，應做到：董事會不應被視為利益博弈的場所，而是基于價值創造的和諧團隊；強化董事會成員間的信任意識，以公司價值最大化為目標，建立相互信任的溝通機制；強化董事會與管理層之間的溝通，董事會應成為管理層的伙伴并為管理層執行戰略提供支持。

基于戰略介入與風險控制的角色定位

確定上市公司的商業模式與發展戰略等重大事項的科學決策以及風險控制等應成為董事會的核心職能，對CEO的制衡只是手段。為此，董事會應做到：預測行業發展趨勢，關注產業發展方向，洞察公司外部環境如消費者需求、信息技術、國內外政治格局、經濟社會發展等因素的變化，對企業商業模式以及治理風險的影響；介入戰略的制訂并為管理層執行戰略提供資源支持，在決策過程中，營造建設性沖突氛圍，以促進董事會與管理層基于批判式思維的對話，并使董事能夠就戰略以及風險等事項進行富有成效的討論；構建戰略委員會與風險控制委員會，為戰略介入與風險控制提供組織保障，同時強化董事對公司核心業務、公司戰略、財務、運營以及風險控制等方面的知識，以強化董事會的專業能力。

構建基于治理能力的多樣化團隊

規模是董事會建設的基礎，是董事會履職的人力資源保障。董事會規模并非越大或者越小越好，而應根據行業屬性、公司所處發展階段、股東制衡、公司規模等因素權衡治理成本與收益而定。有效董事會的關鍵是適度規模下的結構以及由此而形成的治理能力。董事個人能力由人際關系能力、認知能力和內在性等要素的交互匹配而成。董事會治理能力是不同類型董事能力的組合，分為專業能力與管理能力。專業能力是由董事會成員的知識、經驗、技能等反應認知與內在性特征要素的組合，關系能力是由董事的社會關系網絡等外部聯系而形成的要素組合；董事會的專業能力決定著董事會決策的效果與效率，董事會的關系能力是其介入決策實施并為管理層提供資源支持的關鍵。多樣化的董事會團隊應基于治理能力視角，關注不同類型董事能力的組合對專業能力以及關系能力的貢獻。

致力于專業化的董事會運作

專業化運作是確保董事會的治理的科學性與有效性的前提。實現董事會的專業化運作，不僅要求董事會建立齊全的專業委員會，并符合獨立性以及任職條件等形式上的規定，還要擁有充分的權力與能力以及發揮作用的機制。具體體現為：以獨立董事為主的至少三名或三名以上的成員組成，并由獨立董事擔任召集人；適度的委員會成員重疊，以降低治理成本與實現知識的共享；充分的知情權，如獲取資料權、質詢權、直接調查權等，以降低信息的不對稱程度；明確的專業委員會工作細則和工作流程，以引導專業委員會成員有效履職；充分的專業勝任能力，如審計委員會成員應具備相關的財務專業知識與行業經驗，戰略委員會成員應具有充分的行業分析以及戰略規劃能力，風險控制委員會成員應具有風險控制知識與相關經驗。GE公司的成功，就得益于齊全的專業委員會，以及各專業委員會成員的自我管理與自我發展的機制。

強化董事會對CEO的選聘與約束

CEO是董事會戰略決策的執行者，CEO的選聘應由董事會通過市場化的方式產生，即董事會根據經理人市場提供的CEO的職業經歷、專業經驗以及業績表現而定。董事會應明確CEO任命或者解聘的詳細標準與依據，以避免人為因素的干預。CEO解聘與薪酬水平的確定應以業績作為主要依據，并進行充分的信息披露。為了加強對CEO的約束，董事會應強化CEO的任命依據、對董事會決策的執行以及薪酬水平、薪酬結構、薪酬依據、薪酬決策程序、薪酬標桿、薪酬計劃方案、薪酬政策以及薪酬委員會的角色與職責等信息的披露。

構建基于精準治理的信息系統

構建董事會治理信息系統不僅有助于降低治理成本，更重要的是確保董事會的治理效果與提高治理效率。為此，上市公司應建立涵蓋如下內容的董事會治理信息支持系統：及時、全面的行業信息，包括行業發展前景與競爭狀況、企業的行業地位等，以使董事與高管能夠便捷地獲取思考公司前瞻性問題所需的相關信息，并便于董事會對公司的健康狀況做出準確的判斷，明確公司所處的風險程度；及時、完整的企業財務、運營、人力資源等信息，以確保董事以及高管人員能夠及時把握公司戰略事項與風險控制的相關信息；董事會會議相關信息，包括會議議題、會議召開時間、地點等，以便使董事明了會議的內容，并做好相關的準備，訪問權的設置可以確保以上信息的分享范圍；有關董事會治理的法律、法規、制度等信息，以便使董事明了合規性的要求，確保其治理行為的合規性；CEO選聘標準以及業績考核與薪酬依據及其候選人的信息，以滿足董事會對CEO選聘、薪酬與業績考核等方面的需要。

基于責任強化的董事會績效評價與激勵制度

董事會治理績效評價不僅可以提供董事履職的程度、勝任能力以及工作績效的反饋，而且可以減輕甚至避免公司治理危機，是強化董事責任意識、持續改善董事會治理的動力源泉。治理績效評價，使董事以及董事會明晰其治理目標，明確為達成目標需具備的專業知識、治理能力、董事會治理文化以及董事會的運作規則等。董事會治理績效與董事會的角色定位、治理結構、治理文化、治理行為有關，是董事會通過實施治理行為、履行治理職能而達成的結果，其外延大于財務績效。董事會治理績效應至少涵蓋戰略行為績效和控制行為績效兩個維度，其中戰略行為績效由財務績效、社會責任績效、組織創新以及市場競爭力等指標組成；控制行為績效由代理成本、信息披露質量以及風險控制等指標組成。

董事激勵應有較高的透明度與業績敏感度，這就需要：建立公正透明的董事和董事會績效評價體系，由薪酬委員會對董事及董事會績效進行考核；及時披露董事履行職責、績效評價及其薪酬標準與薪酬依據，以作為公司評價董事續聘的依據；強化長期激勵的作用，董事應持有公司股份，以形成風險共擔、利益共享的激勵制度。

作者系山東大學管理學院教授、博士生導師