淺議大屯選煤廠成本管理

摘 要：近幾年來，大屯選煤廠成本一直居高不下，受宏觀經濟影響，煤炭行業呈現出產量、進口和庫存大幅增長，價格、交易量和企業效益持續下降的“三增三降”嚴峻形勢，國家經濟形勢由快速增長期轉為保穩定增長期，煤炭行業的十年輝煌已轉向理性調整期；內部因素是在日常管理和生產過程中，存在浪費現象，特別是材料費支出由于沒有事后監控措施，浪費嚴重，差旅費支出也存在大小事都要外出的現象等。大屯選煤廠領導層敏銳地發現了這一問題，經過不斷研究、分析、總結，提出了降成本、提升效益，使成本費用“零”浪費的奮斗目標。

關鍵詞：煤炭；成本；管理

1 大屯選煤廠成本管理現狀及存在的問題

1.1 缺乏市場觀念

成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，成品較低意味著高效率，就是以最少的資源投入得到最好的產品和服務，但這樣并不意味著高效益。很多企業常常通過提高產量、降低單位產品分擔的固定成本的方法，產量越來越高，這樣日積月累就造成成本信息在管理決策上出現誤區，似乎看著產量很大，實則效益并不高。

1.2 成本控制的深度、廣度不夠

①成本控制的深度上，往往只重視生產過程的節約，而不想辦法，通過技術與成本的結合，提高生產技術才能收益更多。這主要表現在一提成本控制，就看生產區隊，圍繞節約一度電、一個配件、修舊利廢等方面制定措施。這方面的措施固然重要，但因技術工作質量不高，成本與安全和質量關系處理不好而帶來的損失要比管理中的浪費要大得多。

②成本控制的廣度只側重于控制內部成本構成要素，卻忽略控制外部影響成本變化因素。企業的生產經營不是獨立的，它是與外部環境存在著千絲萬縷的聯系，而在此中，暗藏許多制約企業內部成本變化的因素，只有在控制內部成本要素的同時對這些因素進行有效控制，才能真正實現煤炭成本的全面控制。

1.3 成本考核力度不夠，成本控制成果沒有直接與職工利益相掛鉤；只重視生產區隊、班組的考核，忽略了職能管理部門、崗位和輔助生產區隊的考核；考核指標不配套不協調，成本考核沒有納

入大屯選煤廠統一的考核分配體系，致使成本控制存在許多“空白”。

2 大屯選煤廠強化成本管理，實行量化考核的措施

2.1依據成本預算，結合成本管理，從工作中扎實有效地實施成本控制，提高經濟效益

自2011年以來，通過可變費用包干和內部模擬市場運作基礎上的價格核算體系等措施的實施，在經濟形勢日益緊張的情況下，保持了入洗原煤量和精煤產率等主要經濟技術指標不斷創新高的勢頭。體現在經營管理上，實行指標層層分解、成本否決、聯利計酬是幾個極其重要的環節。根據對四大車間、科室的承包辦法，不僅對各項指標進行分解，使全廠上下形成一個壓力傳遞、風險共擔、縱向到邊、橫向到底的責任體系，同時也制訂定了一些考核獎罰辦法，以激發基層和職工的工作積極性。這一辦法與責權利相統一、實行逐級負責制相結合，同時以堅持和創新為方向，逐步形成了一個壓力與動力同時存在、激勵和約束相結合的機制，對各項工作產生了極大的推動作用，不僅降低了成本支出，而且企業管理以經營管理為主，經營管理以財務管理為主，財務管理以資金管理為主，資金管理以成本管理為主的理念深入人心。在生產、安全經營的問題上，各單位除盡最大努力完成任務外，開始細算經濟賬，而且通過相關措施的實施，基層的自主性進一步擴大后，單位的工作呈現出明顯的系統性和超前性，這從年底由廠長牽頭，有關職能部門參加的成本費用預算情況匯報時即能感受到。

2.2 強化成本管理，實行量化考核，提高了職工的成本意識

根據集團公司“管理質量效益年”和“管理改革創新年”的總體部署和要求，在推行內部模擬市場運作基礎上的價格核算體系，探索和實踐人本管理的基礎上，學習推廣亞星經驗，推行了全面預算管理，制定并實施了財務預算管理、工程造價管理、物資采購比價管理等制度。另外，在二級單位職工中推行二次分配、量化考核、以質論價、以量取酬、以分計獎的制度同時，對機關管理人員和專業技術人員推行工作量化考核。

各類措施的不斷出臺和完善，同時輔之以規范管理與動態控制相結合、效率和效益相結合、責權利相結合的管理規則，逐步實現了四個方面的重大轉變：

一是逐步實現了由粗放型管理向縱向性的線條型管理轉變。在推行逐級負責制的基礎上，初步理清了生產經營、安全、生活等各系統之間的關系，再根據其重點逐步理順了關鍵環節和工作重點，使各系統基本明確了發展的途徑、實施步驟和奮斗目標。

二是逐步實現了由集體目標向個人奮斗目標的轉化。在提倡集體主義和集體榮譽感的同時，實施了指標的逐級量化分解，基本形成了縱向到底、橫向到邊指標保證體系，并把責權利三者關系融入其中，使企業形成了利益共享、風險共擔的格局，逐步體現了“能者多勞，多勞多得”的分配原則，有力地提高了企業的抗風險能力和競爭能力。

三是逐步實現了由指導型向引導型的轉變。變行政指導、協調關系為經濟利益制約關系，促進了各單位、部門間的協調配合，同時市場化的手段也使各單位和部門在企業總體目標的指導下，克服了等靠要的思想，主動尋求工作的突破點；通過二次分配，拉開個人收入分配檔次，既體現公平又突出效率，加之適度引入競爭機制，職工的思想發生了較大變化，從習慣了“吃大鍋飯”、“要我干”轉變為“我要干”，通過個人的努力盡力實現自身的人生價值。

四是初步實現了由事后控制向事前預測、事中控制、事后反饋轉變。在價格核算體系的基礎上，推行全面預算管理，實施事前預測、事中控制和事后反饋，則使各單位、部門提高了對資金管理的認識，加大了節支降耗、增收節支的力度，提高了資金運用效率，進一步促進了成本倒推。

綜上所述，大屯選煤廠成本管理結合企業自身特點建立正確管理模式，明確了清晰的思路，通過實施有效的方法達到真正成本控制的目的，從而形成更大的產品價格優勢和實現更高的利潤，使企業獲取更好的收益。

作者簡介：

劉惠杰（1964-），女，遼寧法庫人，工作經歷：1985-1996年上海大屯能源股份有限公司選煤中心煤質技術檢查科，1996-2012年上海大屯能源股份有限公司選煤中心辦公室機要秘書，2012年至今上海大屯能源股份有限公司選煤中心工會會計。endprint