淺談如何調(diào)動和保護職工的工作積極性

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淺談如何調(diào)動和保護職工的工作積極性

徐宗剛1李金濤2張敬杰3

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單位的發(fā)展離不開一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強的職工隊伍。而要調(diào)動職工的積極性，重在激發(fā)職工內(nèi)在的工作動機，滿足職工的優(yōu)勢需要，從根本上發(fā)揮職工的積極性。

一、滿足職工的優(yōu)勢需要，從根本上發(fā)揮職工的積極性

在單位，不同年齡層次的職工其優(yōu)勢需要往往是不同的。比如，青年職工剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業(yè)務(wù)進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年職工工作中積累了一定經(jīng)驗，他們希望自己能做出成績，并得到領(lǐng)導(dǎo)的認可。老年職工大多希望自己身體健康，并且在單位能得到領(lǐng)導(dǎo)及同事們的尊重等。面對職工的優(yōu)勢需要，單位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先樹立服務(wù)意識。積極鼓勵青年職工參加業(yè)務(wù)進修，并真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年職工創(chuàng)造條件，支持他們進修學(xué)習、交流經(jīng)驗，積極推薦他們的學(xué)術(shù)論文得到發(fā)表。對于能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對于老年職工要給予一定的照顧，尊重老職工，認真聽取老職工對單位工作的意見、建議。職工的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發(fā)。這種推動力主要來自以下兩個方面：

第一、物質(zhì)推動力。滿足職工從事工作基本需要的衣、食、住、行，是調(diào)動職工積極性的無可非議的客觀動力。對此，單位對職工的工資、住房和其他社會福利，對建立醫(yī)療、退休保險等保障，甚至對退休職工的待遇等都要抓好落實，從根本上解決職工的后顧之憂。

第二、精神推動力。首先，應(yīng)對職工不斷加強教育，培養(yǎng)他們的敬業(yè)奉獻精神，幫助他們樹立高遠志向的同時，在單位范圍內(nèi)實施各種有效的精神獎勵，把諸如評選先進、表彰、提職、晉級等，與職工的工作業(yè)績掛鉤。做到在褒貶時以褒為主，在獎罰時以獎為主，既要善于培育平等、公正的競爭機制，又要創(chuàng)建一個謙遜、互尊、坦誠的民主、和諧、友善的文化氛圍。其次，完善聘任制度。在實施聘任時，既要重視學(xué)歷文憑、專業(yè)技術(shù)等級、崗位資格證書等硬件，又要注重對職工愛崗敬業(yè)、樂于奉獻精神的考查，逐步形成一個競爭上崗的局面。對此，單位要制定切實可行的培訓(xùn)計劃，給職工特別是中青年職工提供業(yè)務(wù)進修的機會，進一步提高他們的業(yè)務(wù)技能。三是委以“重”任。職工勞動的個體化決定了職工往往看到自己的多，發(fā)現(xiàn)別人的少，很容易出現(xiàn)對自己的知識才能估計偏高，驕傲自大，甚至有清高、固執(zhí)等現(xiàn)象。對此，單位的管理者要善于避虛就實，用人所長，分配給適當?shù)墓ぷ鳎o職工創(chuàng)造鍛煉和提高的機會。同時，單位要注意選培一批業(yè)務(wù)骨干，使他們在本職崗位上脫穎而出，以此來激發(fā)他們不斷進取的自覺性。

二、樹立以人為本的理念，從思想上調(diào)動職工的積極性

首先，要尊重職工，理解職工，聽取他們的意見和建議。作為單位的管理者，要真正樹立管理就是服務(wù)的思想，擺正自己和職工的關(guān)系，決不能在職工面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善于抓住中心工作，在參與各項工作中，切忌以領(lǐng)導(dǎo)者或檢查者自居，指導(dǎo)工作盡可能采取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由于職工在其工作和學(xué)習中受多種文化現(xiàn)象的影響，善于接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當?shù)模踔潦沁^分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能采納的意見一定要予以采納，真正做到尊重和理解職工。

其次，提高職工主人翁意識。如果我們把單位整體界定為一個系統(tǒng)，那么管理者和職工便夠成了這一系統(tǒng)中的兩大基本要素，他們之間只有分工的不同，而工作目標則是一致的。所以，對職工的有效管理，主要的方法還是通過啟發(fā)他們的工作自覺性、創(chuàng)造性來實現(xiàn)。譬如，在職代會上，讓他們暢所欲言，發(fā)表對加強單位管理和經(jīng)濟發(fā)展等業(yè)務(wù)工作的意見和建議。同時，單位領(lǐng)導(dǎo)還要經(jīng)常性地“沉”下去，了解職工的呼聲和管理中的“熱點”問題，對來自“民間”的聲音，管理者不要只讓職工霧里看花，一定要有下文，如何解決，是否采納，要擲地有聲，模棱兩可的敷衍，職工們會傷心失望。為了有利于保護職工的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答復(fù)的要經(jīng)過研究后予以答復(fù)，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。

第三，要關(guān)心職工，自覺為職工服務(wù)。作為單位的管理者，要時時處處心里裝著職工，為他們排憂解難，關(guān)心他們的學(xué)習、工作和生活上的各種實際困難。

《三國志》云：“能用眾力者，則無敵于天下矣；能用眾智者，則無畏于圣人矣”。只要我們對職工真正做到尊重、理解、信賴、關(guān)心，那么職工在工作中就一定能充分發(fā)揮出他們的聰明才智和主觀能動性，促進單位的發(fā)展。

三、為職工樹立恰當?shù)哪繕耍诠ぷ髦屑ぐl(fā)職工的積極性

實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作效果就越顯著。所以在管理中，通過設(shè)置目標激勵職工的積極性是非常重要的。那么，如何才能設(shè)置一個有吸引力、號召力對大家職工產(chǎn)生強大的激勵作用的目標呢？

美國心理學(xué)家布魯姆在60年代提出了期望理論。他認為目標的激發(fā)力量的大小，取決于人們對目標的期望值和效價。用公式表示M＝V ×E（M代表激發(fā)力量，E代表期望值即被激勵者對實現(xiàn)目標可能性的估價，V代表效價即達到目標對滿足個人需要的價值）。從公式中我們可以看出，如果一個人對目標的期望值越高，目標的效價越高，那么該目標會產(chǎn)生較大的激發(fā)力量，工作積極性也就越高。這一理論啟示我們，單位領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)置目標時應(yīng)注意以下幾點：

1.目標要正確、合理、恰當，才能產(chǎn)生較大的期望值。目標的設(shè)置必須聯(lián)系職工的實際、工作的實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。當然也不能過低，如果目標實施，不費吹灰之力，這樣的目標往往是沒有激勵意義的，所以，恰當?shù)哪繕耍厝皇峭ㄟ^職工“跳起來摘果子”，通過付出一定的努力才能實現(xiàn)的。

2.組織目標、個人目標要協(xié)調(diào)一致，設(shè)法增大目標效價。要使被激勵者對目標產(chǎn)生興趣具有強大的吸引力，一方面要充分闡述目標的意義，講清目標實現(xiàn)的個人意義、社會意義；另一方面把單位的目標和個人的需要聯(lián)系起來，使職工能從單位所設(shè)立的目標中看到他的利益，把個人目標納入組織目標中，個人目標能通過組織目標的實現(xiàn)而實現(xiàn)，這樣才能增大目標的效價。

3.考慮職工個人目標的差異性。在確保單位目標能夠達到統(tǒng)一性的前提下，又要考慮到職工個人目標的差異性。因為職工個人目標既受集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、成熟度、需要、人生觀、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為單位的領(lǐng)導(dǎo)者，要摸清職工的心理特點，了解他們的心愿、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統(tǒng)一。