淺談全面預算在集團化企業(yè)中的實施和重要意義

馬賽

貴州教育出版社有限公司 貴州貴陽 550081

淺談全面預算在集團化企業(yè)中的實施和重要意義

馬賽

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全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和有效管理方法。對于集團化企業(yè)協(xié)調經(jīng)濟活動，優(yōu)化資源配置，合理使用資金，提高盈利能力等具有非常重要的作用，因此，本文對全面預算在集團化企業(yè)中的運用進行分析。

全面預算；集團企業(yè)；實施；重要意義

引言

集團企業(yè)的全面預算，具體而言即集團企業(yè)籌劃和制定總體戰(zhàn)略，并根據(jù)市場環(huán)境和總體戰(zhàn)略提出集團及下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在此基礎上，采用上下結合的模式編制總體預算和其他預算。

1、全面預算的概念

全面預算是為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，圍繞資金流動這一核心，對企業(yè)一定期間經(jīng)營活動、投資活動進行科學合理規(guī)劃、測算，形成一整套具體化和數(shù)量化的方案，從而為保證既定目標的實現(xiàn)，為所從事的各種具體活動提供監(jiān)督和評價的標準。另一種觀點是“預算是在預測的基礎上，為了實現(xiàn)特定目標，以一定的方式對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的數(shù)量說明?！鳖A算不同于預測，預測是對未來不可知因素、變量以及結果的不確定性的主觀判斷。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。預算管理是一種企業(yè)管理機制，對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動，經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預算和控制的一系列的管理活動。

2、集團化企業(yè)實施全面預算管理的對策

2.1 規(guī)范治理結構

規(guī)范治理結構是集團性公司完善產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學的公司體制和財務管理模式的基本保障。而符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司體制和財務管理模式是開展全面預算管理的前提。建立完善的公司法人治理結構、理順產(chǎn)權關系是一個老話題，但不少集團性公司仍沒有過這一關，如果上不了這個臺階，解決全面預算管理存在的問題就只是空談。需要強調的是，規(guī)范治理結構不僅僅是對集團企業(yè)總部的要求，其下屬企業(yè)同樣要建立完善的法人治理結構，并行不悖，偏廢任何一方都行不通，只有集團企業(yè)總部及其下屬企業(yè)建立起規(guī)范的法人治理結構，內(nèi)部產(chǎn)權關系明晰，各司其職，運轉協(xié)調，建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為整個集團企業(yè)建立科學的財務管理模式和順暢地開展全面預算管理創(chuàng)造良好的前提條件。

2.2 健全全面預算管理組織體系

集團企業(yè)應設立由董事會領導并對董事會負責的預算管理委員會，作為實施全面預算管理的最高決策和管理機構。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室及其他執(zhí)行機構，形成多層次的預算責任體系，以順利實施全面預算管理。

以平衡控制模式推進全面預算管理，是集團企業(yè)實施平衡控制的中心環(huán)節(jié)。全面預算應采用事前預算、事中控制、事后分析考核的方法。集團企業(yè)編制年度預算后，將各預算指標進行分解，編制各下屬企業(yè)的預算，集團總部通過下屬企業(yè)的專項業(yè)務預算與集團企業(yè)總預算，明確集團企業(yè)與下屬企業(yè)之間的責任權限，細化落實集團預算目標，形成整個集團完整的預算體系，并對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動全過程進行實時動態(tài)監(jiān)控管理。在準確客觀分析評估的基礎上，對集團企業(yè)各職能部門和下屬企業(yè)進行嚴格考核，提高預算的控制力和約束力，維護預算的統(tǒng)一性和權威性。

全面預算管理要避免一成不變，應實行滾動預算，增強彈性，適應實際情況的變化，避免集團企業(yè)預算編制形式化，改進預算編制模式，強化預算控制的機制和手段，提出有效的激勵約束措施，形成分專業(yè)系統(tǒng)的全面預算評價機制，引進績效考核系統(tǒng)，加大預算執(zhí)行考核力度，提高預算管理的約束力、執(zhí)行力。

2.3 采取“集權式”與“分權式”有機結合的“平衡控制”財務管理新模式

總體而言，集團企業(yè)對下屬企業(yè)的管理模式主要有集權式管理與分權式管理兩種，相對應的財務管理模式也分為“集權式”財務管理模式和“分權式”財務管理模式。在“集權式”財務管理模式下，集團企業(yè)的財務決策權集中于集團企業(yè)上級，集團企業(yè)集中控制和管理內(nèi)部的經(jīng)營和財務并作出決策，而各下屬企業(yè)需嚴格遵守執(zhí)行；在“分權式”財務管理模式下，集團企業(yè)對各下屬企業(yè)的財務控制、管理和決策權進行適當?shù)膭澐趾拖路牛瘓F企業(yè)主要關注方向性和戰(zhàn)略性的重大問題，下屬企業(yè)則在資金管理、預算管理、稅務管理及財務開支等方面享有較大的自主決策權。通常情況下，集團企業(yè)集權過多會影響下屬企業(yè)的積極性，分權過多則可能導致分散傾向。因此必須把握好集權與分權的相對平衡點，一般的原則是：在關乎集團企業(yè)戰(zhàn)略性、方向性等影響集團大局的問題上，如會計政策、投融資決策、財務負責人任免等重大事項和預算控制等方面應該集權多一些，該管的一定要管住、管好；在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以分權多一些，管不了、管理不好的則要放權、放手，如在下屬企業(yè)一定限額范圍內(nèi)的費用開支、工資獎金分配等方面，屬于下屬企業(yè)權限和能力所及的范圍內(nèi)的事項，則給予他們更大的自主權。

3、推行全面預算管理的重要意義

全面預算管理作為對集團企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，其重要意義突出表現(xiàn)在以下幾方面。

3.1 促使集團本部及其下屬企業(yè)各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調一致

作為一種現(xiàn)代化管理工具，全面預算管理是在綜合平衡集團企業(yè)各方面情況和因素的前提下，將目標利潤作為企業(yè)最佳經(jīng)營方案的代表，并特別強調企業(yè)的計劃、組織、控制與協(xié)調的一體化。伴隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的組織機構也會不斷復雜龐大起來，而每個組織機構所從事的業(yè)務內(nèi)容又大都具有相對獨立性，故要實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤就必須加強各組織部門間的廣泛合作與協(xié)商，促使各部門高度協(xié)調一致。因此，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，應將目標利潤作為一條主線，它統(tǒng)率著企業(yè)全部的經(jīng)營管理活動。全面預算管理在綜合平衡企業(yè)各方面情況和因素的前提下，能夠使企業(yè)各部門明確自己在全局中所處的作用與地位，促使公司資源與部門作業(yè)計劃通過透明的程序來進行配比，有利于實現(xiàn)集團公司資源在各部門間的科學配置，并有利于看到自己部門的作業(yè)和其他各部門之間的關系，促使其充分估計可能產(chǎn)生的阻力與障礙以及薄弱環(huán)節(jié)等，區(qū)分出輕重緩急，從而實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)濟活動的高度協(xié)調一致。

3.2 有利于優(yōu)化集團企業(yè)各級各部門的工作業(yè)績評價

在執(zhí)行以目標利潤為導向的企業(yè)全面預算管理的過程中，考核集團企業(yè)各級各部門工作業(yè)績的主要準則是企業(yè)的目標利潤以及分解而來的各個分預算目標，通過將實際績效和預算目標進行比較，來對各部門及其每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，并據(jù)此進行人事任免和獎懲，這樣可以極大地調動全體員工的工作積極性。

結語

總之，集團化企業(yè)推行全面預算管理，應該把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完善的企業(yè)治理結構、科學預算方法、有效激勵機制與全面預算結合起來全面推進，才能有利于集團企業(yè)全面預算落到實處。

[1]焦勇.全面預算管理體系的研究[D].天津大學，2009.

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[3]張軍.對我國企業(yè)實施全面預算管理的探討[D].江西財經(jīng)大學，2004.