用美國故事，講“邵醫模式”

文/左娜

用美國故事，講“邵醫模式”

文/左娜

康乃馨印花的護士服是邵逸夫醫院護理的象征，已獲得國家專利。唯美的護士服體現了對患者的關懷、體恤

2016年國慶前夕，浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院董事會主席、美國羅馬琳達大學校長理查德·哈特(Richard H. Hart)博士從國務院副總理馬凱手中接過2016年度中國政府友誼獎，以表彰他對中國醫療衛生事業的杰出貢獻。

位于美國加利福尼亞州的羅馬琳達大學與中國的緣分可以追溯到上個世紀初。

百年前，羅馬琳達大學的先驅、美國傳教士哈利·米勒教授長期住在中國，他在中國農村建立了10家醫院，還曾用豆漿治療兒童營養不良，被稱為“中國醫生”。在杭州，米勒碰巧為當代著名慈善家邵逸夫先生的母親看過病，沒想到這次偶然埋下了一顆慈善的種子。

上世紀80年代末，邵逸夫先生感懷米勒醫生的精神，決定在杭州建立一所西式的醫院。在邵氏基金會、浙江大學醫學院和美國羅馬琳達大學三方努力下，1994年，浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院（以下簡稱“邵醫”）正式開院。

“邵先生不光是捐了一筆錢建造了醫院，”邵醫院長蔡秀軍介紹，“最關鍵的是，醫院建成后，他要求按美國的醫院管理理念經營醫院，成就了我們業內獨樹一幟的‘邵醫模式’。”

羅馬琳達大學校長理查德·哈特博士便是這一理念的踐行者。

作為邵醫醫院管理顧問和戰略發展設計師，哈特自建院以來便經常往返于羅馬琳達大學和邵醫之間，在他的號召、領導下，大批羅馬琳達大學醫學中心的管理團隊成員及醫學專家長期駐扎在邵醫，全面參與到醫院的日常行政、醫療和教學工作中。

“塑造完整的人”

“在中國一間醫院，我曾看到了讓我很難過的一幕。”

哈特回憶，在參觀一所兒童醫院時，他看見院方為了防止三四歲的小患者因為不舒服扯下身上的管子，把他們的手和腳都綁了起來。

“孩子只能躺在那兒一動不動，父母也不能來探視，這對他們來說太殘忍了。美國醫院有兒童特殊護理專業，醫務人員知道如何讓孩子們更舒適地接受治療。還有一些志愿者，他們會整日在醫院陪護，會把小患者抱在懷里安慰他們。”

這一幕讓哈特思考，對一所醫院來說，先進的醫療設備和技術手段都可以舶來，唯有以人為本、患者至上的醫院文化才是最寶貴的財富。“我想羅馬琳達給邵醫最有價值的幫助，就是塑造了‘邵醫模式’。”

哈特介紹，在羅馬琳達，有一個核心概念是“塑造完整的人”，就是不能只盯著眼前的患者，要看到他背后的家庭、工作、環境等等。“比如治療會對病人的日常生活和工作產生什么影響，出院后要如何調整飲食、制訂運動計劃，方方面面都要考慮到。不僅要治療疾病，還要讓患者在身體、精神、社會生活等各方面都達到最佳狀態。”

擁有羅馬琳達“血統”的邵醫在一定程度上拷貝了這個模式。經過20多年的沉淀，凡是患者需要的，邵醫都想到了；甚至連患者沒想到的，醫院也替患者考慮到了。

邵醫國際交流與合作辦公室助理主任詹一蕾舉例說：“國內醫院都是很多人排隊看一位醫生，患者看病的時候其他人也在旁邊看，毫無隱私可言。而邵醫就做到了‘一人一診室’，保護患者隱私。”

此外，邵醫最先在國內引入“全人照護”理念，提供的照護服務包括病情評估、疾病宣教、心理支持、輸液治療、疼痛管理、標本采集、出院后家庭護理、后續隨訪等等。

邵醫成立發送調配部，針對各類病人制訂了不同的運送規則。正是這些細節讓患者感受到了尊重和關愛，也成就了我們高標準的邵醫文化。”詹一蕾補充。

“用步槍，不用獵槍”

在響當當的“邵醫模式”中，有一條介紹格外惹眼——“全院不加床”。

在國內大大小小的醫院，走廊里增加病床的情景似乎再正常不過。大量的患者急于求診，醫院也樂于多收治病人，“加床”的做法應運而生。而邵醫為何敢承諾“不加床”？

“其實大家都知道，醫院可不是一個人們愿意待太久的地方。”哈特解釋，“醫院應該提高效率，讓病人盡早出院。”在學習羅馬琳達模式的基礎上，自建院以來邵醫就將患者平均住院時長維持在全國最低水平，今年這個數字低至6.82天，創史上最低。

“這是一個很了不起的成就！不僅患者能更早恢復健康，也給醫院帶來了更大的利益。”哈特說，“按以前的醫療付費體制，費用是由服務量來決定的。患者多住一天院，就多付一天的醫療費。現在我們改為以療效和實際結果付費。醫生只要治好了病，不管患者住院時間長短，費用是一樣的。醫生就會盡力讓患者早點出院，不僅掙得和原來一樣，還能在同樣時間內收治更多的病人，提高實際收入。這樣一來就可以大大降低病人住院率和住院時長。以前患者總覺得，使用的治療手段越多，就會好得越快。現在應該轉變這個觀念，讓患者得到更加有效率、更精準的治療。用美國的話來說就是，不要用獵槍，要用步槍。”

在羅馬琳達，哈特和他的同事們也曾在實際工作中觀察，思考如何才能最大限度地提高病床的利用效率。

“我們曾發現，某個病人已經可以出院了，但他要等到繁忙的主治醫生回來簽好字才能走，又或者病人的家人有事不能馬上來接，有時候病床一占就是一天。于是我們建立了病床利用管理辦公室，來協調全院的床位流動，想辦法讓病人迅速、方便地出院。”現在，這個管理方法也出現在了邵醫。詹一蕾介紹:“邵醫也設立了這樣的病床利用管理辦公室。”

另外，邵醫還吸取了羅馬琳達的教訓，增設了更多的私人病房。根據羅馬琳達的經驗，只要多人病房中出現一個人感染，整個病房的病床可能都不能用了。“差不多1000張床中會出現有100張左右不能用的情況。”哈特表示，“邵醫如今推出了更多的私人病房，有效避免了感染問題，所以病床、病房都可以得到高效的利用。”

全國最低平均住院日（6.82天）意味著，選擇邵醫的患者能夠更快地擺脫疾病，回歸正常生活。這除了高效管理的功勞，先進的醫療技術也是另一大原因。

“邵醫是國內最早能做微創手術的醫院之一。以前一個手術可能要休息5-6天，現在傷口小了，患者很快就可以出院，醫院床位流轉得也快了。在建院初期， 我們就派美方的精英專家手把手地培訓邵醫的醫生團 隊，把這項技術引入中國。”哈特介紹。

目前，邵醫的腹腔鏡下肝膽胰項目，可以說是世界最好的外科項目之一。據統計，邵醫的腹腔鏡下肝切除術已達世界最多病例數。邵醫的小切口下微創甲狀腺手術的手術量也排在世界第一。以蔡院長為首的微創外科團隊更完成了國際首創完全腹腔鏡下 采用繞肝帶捆扎替代肝臟離斷的二步法肝切除術。

哈特博士（左）出席邵醫20周年慶時為與院長蔡秀軍（右）送來了一份特殊的禮物，旋轉著的地球儀上，兩顆紅色的五角星，一顆代表著美國羅馬琳達大學，另一顆代表著中國杭州的邵逸夫醫院

“沒有完美的個體，只有完美的團隊”

從1994年建院開始，哈特在羅馬琳達大學和邵醫往來了20多年，他切身感受到，中國近幾十年的高速發展為醫療改革奠定了堅實的基礎。

“我同時也在其他一些國家工作。我發現很多國家的醫院都面臨人力短缺、資金不足的問題。而在中國，無論是購買醫療設備，還是改進醫院管理，都有充足的資金支持。同時，中國也有很多能力出眾的醫生。”

但讓哈特先生擔憂的一點是，中國目前還缺乏“醫療團隊”的概念。“中國的醫生應該得到更多的支持，他們不能單槍匹馬地完成所有事情。不是有一個好醫生就夠了，還需要一個好的團隊。”

在羅馬琳達，有一個特殊的“模擬手術實驗室”，由計算機設置過的人體模型扮演“患者”，醫療團隊在模型上模擬操作心臟手術、分娩手術等等，每個成員分工合作、默契配合。

哈特介紹，這種模擬操作實驗是培養醫療團隊合作精神的重要手段。“以前邵醫的學員來羅馬琳達培訓時都會來這個實驗室進行模擬練習。現在邵醫自己也建立了這樣的模擬中心。”

“團隊合作”雖然不是一個新鮮概念，但據詹一蕾說，讓中國的醫生們適應這個概念，一開始還是有點挑戰。“很多中國醫生都很聰明、能力很強。開始他們都覺得自己就能搞定所有事情。但實際不是這樣的，這是一個團隊合作的工作。現在經過模擬手術實驗室的操作，很多醫生加深了對團隊合作精神的理解。”

在2014年、2015年,邵醫連續獲得全球知名管理咨詢機構麥肯錫公司“2014年度中國醫療機構最佳雇主50強”稱號，2015年居浙江省內第一。“團隊合作”不僅是醫療工作中的專業精神，也是醫院吸引人才、留住人才的秘訣。

哈特說，不能只考慮收入和待遇，更重要的是要為人才創造一種環境、一種文化。“確實現在很多醫生喜歡自己出去單干，比如開私人診所。要把醫生拉回醫院，就要利用醫療團隊的感召力。只有回到醫院，他們才能有更多軟、硬件的支持，以專業的團隊做更多專業的事情。”

此外天生有“美國血統”的邵醫為人才提供了更多與國外交流學習的機會，至今羅馬琳達已派出專家1052人次，邵醫選送335名學員出國培訓。

“比如我們有一個‘2111’人才計劃，把有潛力的年輕醫生送到羅馬琳達，用兩年時間專攻一門國內尚未普遍開展的技術。這項培訓的特殊之處在于，中國醫生是可以與美國醫生一起做手術的，不是觀察，而是真的動手。在美國能做到這點很不容易，需要特殊的許可。”

哈特舉例，游離皮瓣修復技術就是由“2111”計劃學員、外科醫生肖芒從羅馬琳達帶回來的。在美國，5位資深醫生手把手地教肖芒醫生，現在這項技術提高了很多晚期頭頸腫瘤患者的生存質量。

“未來醫院”

2015年，一位1994年曾在邵醫就診的華僑再次來邵醫就診。他發現，自己20多年前的病例資料竟完整地保存在他個人的電子病歷里。“這真是難以置信，畢竟中國很少有醫院能將數字化做得這么早、這么好。”

自1994年建院那天起，邵醫就引入羅馬琳達大學As400小型機、DB2數據庫和住院信息系統。哈特說：“在邵醫，沒有紙質的病歷卡，所有的信息都在電腦里。我們聰明的電腦系統不僅能連續、完整地記錄患者的醫療數據，它甚至還能提醒醫生，比如察覺到醫生用藥沖突的情況。”

2014年，邵醫啟動了“未來醫院”建設，劍指醫療服務“掛號難、看病煩”的老大難問題。微信公眾平臺、掌上邵醫App，以及支付寶錢包結算等項目陸續上線。患者通過“掌上邵醫”預約掛號后，系統會給出預計就診的參考時間；就診結束時，患者會收到相應提醒，比如檢查項目、用藥情況；離開診室時，患者可以用手機完成診療和藥費的支付，并根據系統提醒的文字或地圖引導，完成相應的檢查與取藥，檢查結果在手機上也能顯示，實現全流程移動就醫。

去年4月，邵醫“未來醫院”建設第二期項目——“邵醫健康云”平臺啟動。通過“云平臺”，無論社區、鄉鎮，還是山區、海島的患者都可以預約掛號，在當地醫院醫生的陪同下，與邵醫醫生進行視頻連線，完成就診。目前邵醫健康云平臺2.0讓老百姓真正享受到了信息化給他們的生活帶來的便捷與高效：這個平臺涵蓋多院區間遠程手術指導、遠程視頻教學、多學科聯合會診、云藥房、云影像和醫保脫卡支付。

“當然，羅馬琳達大學也是‘云平臺’連接的重要一端。”哈特說，邵醫的醫生經常通過視頻、照片與羅馬琳達的專家連線，美國的專家遠在千里之外也可以遠程解決中國基層醫院的問題。

擁抱“互聯網+”，連接大數據，使邵醫在技術上邁向了“未來醫院”的時代，同時在哈特為代表的羅馬琳達的外籍專家帶領下，邵醫以超前一步的理念向“面向未來健康的醫院”發展，以滿足未來人們對健康更完整、更有機的定義。

說起未來的計劃，哈特已經為中國醫療事業勾勒了新的發展版圖。

“現在有很多細分的醫療專業在中國還沒有發展成熟，這將是我們未來工作的一個重點。我計劃和邵醫一起創建醫學特定項目的醫療學科體系。比如針對中國較高的牙周疾病發病率的問題，我們要培養專業的齒科牙潔士，通過清潔口腔，護理牙齒，預防嚴重的口腔疾病，而不是把所有問題丟給牙醫。此外還有高級臨床護理、病案管理、營養師、復健師，以及幫助自閉癥兒童、中風失語者的語言障礙恢復師等等。”

浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院慶春院區全景