以資本運作紓解傳統媒體困局

□ 文/蔡 偉

（作者是新民網創始人，現任上海徽投董事長）

行業危機決定內容轉型困局

傳統媒體集團的危機來源主要是互聯網為主的技術發展，其核心是IP技術的突飛猛進，導致傳統媒體集團的入口價值急劇下降，從而使傳統媒體集團失去流量，以流量換取廣告價值越來越難，主營業務收入節節下降。這是整個行業的全球性產業價值危機。

從應對舉措來看，時代華納、新聞集團等傳統媒體集團早在2005年前就力圖尋求在IP世界重塑入口價值，但從戰略和財務角度，均以失敗告終。從個案上，《紐約時報》實行了溫和的變革，力圖延續內容供應商（CP）定位，尋找細分流量，但大家也看到，這一實驗已接近失敗。

從國內來看，絕大多數報業集團是跟隨《紐約時報》的革新路線，并作在地化的變通。這種思路也導致絕大多數傳統媒體集團陷入窘境。可以說全球傳統媒體集團的危機是不可逆的，且衰退在加速，作為內容供應商的媒體的地位在式微，傳統媒體集團必須以破壞型創新來應對危機，而非采取漸進式的革新以延緩系統矛盾總爆發。

資本運作可為傳媒集團轉型提供經濟支撐

從這個角度，筆者認為傳媒集團應該以資本作為主要手段，推進戰略性并購，向TMT領域的通信和科技領域進軍，而非固守CP方向。當然，基于國情，CP業務不可能放棄，只是它不再是也不應該是創新方向。

除了并購互聯網關鍵資產，獲取入口和用戶外，傳媒集團還應以資本為主導，進入地產、游戲等關鍵領域，獲取長期的制度紅利和人口紅利。這種資產配置的安排，不僅能夠獲得利潤，還能夠對CP業務形成有力財務支撐。這一點，上海報業集團是個典型案例，其早年積累的地產資產體量龐大，給CP業務調整留下了緩沖期。同樣的，SMG（上海東方傳媒集團）等廣電集團早已在此方向布局。

2011年，浙江日報報業集團借殼在主板上市，同時并購邊鋒浩方游戲集團，為集團轉型發展提供了穩定的營收和利潤支持。

抓緊推動資產證券化和整體上市

大規模資本運作之前，國有傳媒集團應完成公司治理和資產證券化兩個核心任務。

1.引進戰略投資者。由于歷史原因，有些傳媒集團沒有成立集團公司，這個階段應補上，依據《公司法》成立規范的集團有限責任公司或者設立以控股為目的的控股集團有限公司，同時引進戰略投資者，目前中央就國企混改還沒有給出細化法規，各地只能自己摸索，但大方向已確定。傳媒集團管理者應該明確，如果不解決單一控制問題，則資本運作無法進行。至于是引進BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）這樣擁有入口流量的互聯網巨頭，還是國有投資集團，要根據自己集團的戰略設計。上海文廣集團這次合并東方明珠和百視通兩家上市公司，就是綜合了以上兩種考量。

2.整體上市。有條件一定要上市，沒有條件要創造條件上市，已上市的要抓緊做定向增發，機會不等人。資本市場是轉移歷史問題的必選，盤子做大才能擺平利益糾紛。這一點，浙江日報報業集團做得比較好。

3.公司治理和體制創新。傳媒集團必須全面建立現代企業制度，這一點說了好多年，但依然未形成適應TMT行業要求的投資和控股架構。傳媒集團領導不能再猶豫，一定要取得當地黨委政府的支持，以體制機制創新為突破口，搶在行業窗口期關閉之前，加快媒體集團公司治理調整，才能加快投資產業布局，搶跑到位。

4.策略建議。因為傳媒集團的特殊性質和管理體制，長期以來主管部門都有適度的財政撥款、補貼。實際上，政府主管部門作為傳媒集團的控制人，其所有投入都可以以投資來看待，并將投資折算為股本，實現投入資本化，資本股份化。同時，政策支持或沒有明確禁止的，可以在取得上級主管部門同意的情況下，展開試點摸索，如員工以現金、管理和知識產權等各種要素入股，也可以探索給骨干員工發期權的現代企業管理模式，以留住人才。