合肥鼓樓商廈自營品牌管理問題分析

李洋

（合肥師范學院經濟與管理學院，安徽合肥230601）

合肥鼓樓商廈自營品牌管理問題分析

李洋

（合肥師范學院經濟與管理學院，安徽合肥230601）

在競爭日益激烈的市場環境中，經營自營品牌已經成為許多大型商場的戰略制高點，從長遠來看，必須以提高客戶滿意度為中心、加強品牌管理及人力資源管理力度，才能在未來市場立于不敗之地。文章以合肥百大集團鼓樓商廈為例，通過對合肥鼓樓商廈自營品牌管理現狀進行分析，找出鼓樓商廈自營品牌管理的優勢、劣勢、機會以及威脅，從而提出相應建議，以期對商場自主品牌管理提供一定借鑒。

人本管理；六西格瑪；自營品牌管理

一、合肥鼓樓商廈自營品牌管理現狀分析

（一）合肥鼓樓商廈自營品牌界定

企業在正確地制定戰略目標和達成這些目標的戰略之前，必須對本企業的外部環境和內部環境進行分析，做到“知己知彼”。[1]文中所指的“自營”是指直接代理某品牌，是指代理人于代理權限內，在進行代理活動時以被代理人的名義，進行代理活動的法律效果直接由被代理人承受的代理制度。“自營”屬于百大集團旗下分支，共代理三類品牌，分別是男裝、女裝、休閑運動系列。百大“自營”部門目前共代理四個品牌，屬于國際中高檔品牌，分別是女裝品牌加拿大的路易沙美、運動休閑品牌是新百倫、男裝品牌是美國曼哈頓及意大利雷迪波爾。文章以合肥鼓樓商廈自營男裝品牌意大利雷迪波爾為例進行分析。

（二）合肥鼓樓商廈自營品牌管理概況

1.商場位置。雷迪波爾在男裝商場中位于手扶電梯入口處，屬于男裝商場六大組的商務精品組，是高端商品。所謂的高端商品就是品牌過硬，價格夠高，針對中上層消費人群的商品。周圍零星插著職業精品裝（價位相對低廉）。然而，雷迪波爾的內部裝修比起同等商務精品來說，可謂差之千里，遠遠落后于其他品牌。從視覺上看，沒有任何吸引點，類似于職業精品檔次。且陳列面積狹小，如同一個過道，留不住客人。

2.消費群體及銷售現狀。雷迪波爾品牌定位為28-50歲左右的成熟男性。消費階層多是都市新貴族、企業領導人、時尚領導者、職業經理人。

鼓樓雷迪波爾自2009年10月份開柜以來，。淡季月平均銷售額是4萬，旺季平均銷售額是十萬。遠遠落后于其它同檔次品牌。除去經營成本及裝修成本，專柜財務是虧損的。多次面臨撤柜的境地。

3.人員組織架構。鼓樓商廈采用的是事業部制的組織模式，戰略目標追求外部效益，適應、顧客滿意。實踐中具有4種優勢，即適應不穩定環境下的高度變化；跨職能的高度協調；使各部分適應不同的顧客；決策分權。相對優勢而言，即失去了職能部門內部的規模經濟；溝通之間缺乏協調；失去了深度競爭和技術專門化；產品線間的整合與標準化變得困難。其服務導向是以顧客為中心，其次是管理層，最后是員工。

圖1：合肥鼓樓商廈自營品牌組織架構圖

具體崗位職責：

董事長：對集團分管領導責任，落實與分解公司下達的年度工作計劃，為公司提供可靠的管理保障。

自營總經理：對外負責與品牌總公司進行協調溝通；對自營部分管領導責任、落實集團下達的年度總任務、督促品牌經理落實任務，監督品牌有效管理。

商場經理：和供貨商對品牌專廳裝潢、銷售促銷活動、進出貨品等進行有效溝通；根據集團總促銷活動，適度因品牌而異；分管領導責任，對商場品類經理進行下達任務，督促其落實任務。

商場品類經理：協助自營品類經理督促營業員完成銷售任務；營造節假日購物氛圍；賣場營業員紀律監督、統計銷售額和分析銷售。

自營品類經理：分管自營品牌采購、不定期對賣場進行陳列調整、督導營業員進行滯銷和暢銷貨品統計，及時和品牌總公司進行溝通，退補貨等。

營運部：營造鼓樓總的購物氛圍、POP設計、價格標簽設計、對外和媒體進行交流，例如及時和各報業及媒體溝通鼓樓促銷活動，進而坐登報宣傳。

微機室：商品的退、入庫存、收銀微機管理等。

人力資源部：根據公司實際情況和發展規劃擬定公司人力資源審批人力資源部及與其相關的文件；組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。組織招聘工作；了解人力資源部工作情況和相關數據，收集分析公司人事、勞資信息并定期向總經理、行政總監提交報告。

總查辦：指導、巡視、監督、檢查所屬下級的各項工作。

保衛部：負責賣場安全并配合商場做好預防商品被盜工作。

總查辦：抽查現場，發現違規人員進行處罰，對于疑難投訴進行協調解決。

財務處編報部門預、決算，對部門預算執行情況進行管理；編制年度預算，對預算執行過程進行控制和監督。積極籌集資金，開辟財源。定期編制和報送各種財務報表，并進行分析和預測；為領導決策提供負責住房公積金、住房補貼管理工作；負責辦理涉稅事務；負責會計檔案的管理工作；分發員工工資。

營業員：執行公司的促銷計劃，檢查價格簽和促銷海報到位情況；準確回答顧客提問并協助他們；將到貨商品上架，按商品陳列要求整理排面；跟蹤堆垛商品銷售情況，并及時補貨；負責辦理商品進貨驗收和退換等。

4.管理人員與銷售人員的溝通。與營業員進行直接溝通的是品類經理，品類經理不定期的到專柜詢問哪些服飾是暢銷款或是滯銷款，有無缺貨商品、調整陳列等。總經理會不定期抽查賣場，如若銷售沒有達到預期目標，會追究品類經理和銷售人員的責任。

合肥鼓樓雷迪波爾共有3個營業員，分別是初中、高中、90年代大專學歷。兩個已經成家，在這里工作是處于年齡大，工作穩定，無其他技術、有保險等條件。所以在工作態度上比較散漫，不認真負責，或是心有余而力不足，遇到問題相互推卸責任。品類經理分別是中專和本科學歷，具備所有國營企業員工的通病，工作經驗欠缺且遇事推諉。銷售業績沒有達到商場任務時，埋怨銷售人員，下專柜盯銷。迫使營業員提高銷售熱情。

5.人力資源管理機制的應用。明確公司對員工的期望和要求，是員工能夠正確地選擇自身的行為，最終公司能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標、提升其核心能力的軌道中來。在鼓樓實習期間，公司多次下發職位說明書，主要填寫員工自身具備的技能、知識、勝任能力以及承擔崗位職責和工作內容；利用下班時間給員工開展有關公司優秀文化、安全、服務技巧的“講座”。

激勵在企業人力資源管理信息系統中主要體現為薪酬體系設計、職業生涯管理和升遷移動制度。薪酬是核心職能模塊，更是員工激勵的主要手段和方法之一，鼓樓的員工工資是基本工資（不等，按工齡計算）加崗位工資加獎金（提成）扣除保險及公積金組成。一個自營品牌專柜的營業員平均每月是一千三百元（含節假日加班費）。由于服裝銷售分淡旺季節，如果員工完成銷售任務，則提成，按1.5%比率三人平分，一般情況下，旺季通常每人是3000元，淡季700元，與周圍廠方營業員提成比率3%—5%相比，有一定差距。企業傳統的職業生涯通常是建立在企業職務等級體系基礎之上的，是一種官本位的職業生涯管理制度，即員工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項回報的提升，必須依靠職務等級的晉升來完成，如鼓樓的某位員工具有很強的能力，但如果不能獲得職務等級的晉升，其發展的空間就會受到嚴重束縛。要實現對企業人力資源的激活，防止人力資源的沉淀或者縮水，企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制不斷的提高自己，還必須有反向的競爭淘汰制。鼓樓現在主要實行的是競聘上崗制度，一般性的崗位主要針對公司內部員工，但高層選拔還是選任制或委任制。選任制有利于克服官僚主義，不適合企業。委任制則易受個人主觀片面性影響，容易造成員工脫離群眾，形成依附關系。

二、合肥鼓樓商廈自營品牌管理的SWOT分析

（一）優勢分析（S）

1.區位優勢：鼓樓商場位于合肥淮河路步行街，屬于合肥繁華商業區，客流量大。作為百大集團旗艦店，勢必成為中高檔消費人群的購物首選；近年來隨著國際化理念的不斷滲透，逐漸提高的消費檔次，也引領部分消費人群走向高檔化、國際化。

2.能形成自營的經營特色，滿足消費者個性化需求。自營品牌戰略能形成差異化競爭，通過市場調查和經營實踐準確快捷地了解消費者最新的需求信息和消費趨向，能夠更好滿足消費者需要。同時這種經營模式由是同一企業的獨家代理，在很大程度上避免了品牌之間激烈的價格戰。

3.有助于充分利用品牌價值。在現代經濟中，品牌是一種戰略性資產，核心競爭力的重要源泉。自營模式有利于很好的維護品牌形象，加深對員工品牌文化的理解滲透，以媒介作用是顧客很好地了解自營品牌文化，有利于穩固市場。

4.有助于提高企業利潤。自營品牌發展根本是為了提高企業經營利潤。不滿足于抽提成，而是通過自負盈虧、控制庫存，自己代理品牌。

5.有助于統計銷售數據，使得促銷活動隨機應變。管理信息系統是對一個組織進行全面管理得人和計算機相結合的系統，它綜合運用計算機技術、信息技術、管理技術和決策技術，與現代化的管理思想、方法和手段結合起來，輔助管理人員進行管理和決策。[2]鼓樓各商場的商務信息平臺將百大集團各零售部門銷售數據和信息集中起來，進行快速處理，供決策者參考。由此克服了地理界線，使得決策者通過預測、計劃優化、管理、調節、和控制來做出決策。

（二）劣勢分析（W）

在復雜的商業環境中，就自營品牌來說，目前還存在很多管理和貨源銜接上的漏洞。所有國營企業在經營管理上的通病是裙帶關系，官僚主義作風盛行。鼓樓員工的年齡層次結構為四十歲，幾乎都有十五年以上的工作經歷，工作態度消極，加上低廉的工資（相對于廠家員工而言），工作起來很被動。

管理模式及制度老化，公司員工執行力差。由于公司領導多出生于50年代及60年代，墨守成規。例如鼓樓工作服這一塊，還是90年代的社會風格，形象欠佳，一直傳言說更新換代，缺遲遲未見成果。

員工團結凝聚力不強，遇事互相推諉責任。商場信息化程度不高。自營總經理獨斷專行，員工不敢輕易建言獻策。

銷售上技巧不到位。人皆有愛美之心，首先你要愛你的產品,其次愛你的客戶。真心為他們推薦適合他們的衣服；琢磨他的個人興趣所在；適當的夸獎；良好的態度。每個人在與陌生人打交到的時候都是敏感的。人也是靈性的。你對客人的好惡，客人或多或少都是能感覺到的。以人為本,首先自己的心里明確自己要愛自己的工作，其次好好對待自己的客人，希望他們都能買到自己喜歡的合適的衣服。對自營來說，通過和供應商建立合作關系，實施準時化采購，管理水平得到提高，制造過程與產品質量得到有效的控制，成本降低，銷售的敏捷性與柔性增加，而自營這一點還做的不完整。

供應鏈管理是通過前饋的信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。它運作的績效在很大程度上要受到物流管理的影響。供應鏈中的物流水平的高低直接影響整個供應鏈的競爭力。[3]自營部門品類經理和雷迪波爾總公司的業務人員在貨源配備上溝通不暢，進而影響了物流的速度，致使許多銷售白白流失。

（三）機會分析（O）

加入WTO后，由于外資企業不斷深入發展，使本土企業意識到經營危機。對商場進行重新裝修，改善硬件環境；對三線城市開發加快步驟。自營模式現在已經成為許多大型商場和超市的主流。開發自營特色可以形成獨具特色的經營特色，有利于增強實力，利于提高服務水平。

零售業機會方面，第一，從零售業整個發展的歷史來看，每一次經濟大變革的時代都是零售業態創新的時代，如工業革命催生大規模銷售的百貨商店的出現，上世紀30年代的美國“黑色星期二”引發的世界經濟危機又催生了以低價和快速發展的連鎖超市的出現，同樣，在今天我們面臨著國際性的金融危機的險惡的經濟環境，同樣也是機會。相信也會對我國國內零售業創新業態開辟一個新的紀元！第二，我國隨著80后進入消費的主導層而不可逆轉，中國的80后已經進入了消費的主導層。他（她）們80后大多數是獨生子女，具有全新的消費理念，由于互聯網的發展，他（她）們的消費觀念和時尚化追求幾乎與世界同步。而且，新生代的消費者已開始掀起組建新家庭的高潮了，由此帶來的消費浪潮尤其是在時尚性商品和高性價比的商品的消費方面將起到主導性作用。第三，在市場環境惡劣乃至恐慌的情況下，像鼓樓這樣財務狀況良好，經營實力雄厚的國有控股企業可以趁機并購來加快規模化優勢資源有助進一步做強、做大。

（四）威脅分析（T）

這種獨家代理品牌使企業承擔更大的風險，付出更高昂的代價，如供應商的貨源與質量是否及時穩定、占有大量資金用于儲備存貨，資金是否周轉不靈、是否影響企業正常運作等。還有來自同行業品牌產生的競爭壓力。我國已加入WTO，跨國零售集團分店日益增多，這給安徽省內的本地商場帶來了競爭的壓力。對于尚處于起步階段的自營品牌來說，發展更具挑戰。

對零售業威脅方面，第一，金融危機將使零售企業進入一個“并購＋淘汰”的重要時期，其實，站在另一角度看也是對零售企業應對危機快速反應及經營能力的全方位考驗！第二，在經濟低迷時代網上商店的“便利又便宜”的優勢將會得到充分的發揮，網上商店在經濟危機時代能夠發展的主要因素是消費者感到網上購物除了便利之外，主要還在于開一家網上商店其成本非常低，所以導致其售價比一般實體商店要低。因此，其具有與實體店競爭的優勢如奢侈品商店、精品百貨店、家電和建材家居連鎖店等零售企業均會受到一定程度的影響。第三，零售企業還將面對的資金鏈緊缺的危機，在市場融資環境惡劣的情況下，即使是背景雄厚的國有零售商也要儲備較為充足的資金過冬。一般像鼓樓這樣的國有零售企業的流動資金大都是占用供應商的賬款，如果供應商流動資金不足，就會產生斷貨、缺貨等行為，更不用說會影響企業運營的現金流了，如果有較多上游的供應廠商出現資金鏈問題，零售連鎖企業必將面臨嚴重生存危機或瀕臨倒閉。

表1：合肥鼓樓商廈自營品牌管理的SWOT矩陣表

三、對合肥鼓樓商廈自營品牌管理的幾點建議

（一）積極采取有效的人本管理方式

作為自營部門，必須關注員工的利益，充分考慮而員工的感受，只有這樣才能充分調動員工的積極性，把被動管理變為主動接受，有助于員工最大限度的發揮自己的工作潛能；加強員工的素質培訓，包括品牌文化、服務禮儀、服裝材料、服務技巧、溝通技巧等；讓員工參與管理，管理者與員工是一個團隊，認真聽取員工的合理看法，積極采取員工的合理建議，充分調動員工積極性和創造性，而不是壓迫式的被動；忠實員工精神待遇。樹立科學薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業中建立依靠業績和能力支付報酬的制度化體系。通過分權體系建設，使得每位員工能夠獲得完成工作所必須的資源和權限。

（二）夯實自營品牌運營的基礎

品牌價值從管理中來，通過嚴格的管理，企業可以提高每種要素對品牌價值的貢獻率，從而提升品牌綜合競爭力。如通過切實有效的品牌文化培訓及管理層加大對被管理者的熟悉品牌文化要求，夯實執行力；企業在落實品牌運營戰略時，必須對自身品牌實力和市場地位形成清晰認識。

（三）引進六西格瑪管理項目

管理專家Ronald Snee先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”六西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。六西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目顧客是上帝，對于顧客而言重要的是過程改進，在此之前，應機建立顧客評估質量預期。這主要包括五個方面：親歷顧客過程；實施顧客調查；與關鍵顧客進行個人訪談；創建和反饋抱怨小組；創建顧客座談小組。創建一個成功的六西格瑪體系結構是一個不斷前進的過程，其目標是將一種質量意識灌輸到每個雇員的日常工作方式之中。而以顧客需要為關注焦點與創建成功的六西格瑪體系結構并行不悖，所以要引進六西格瑪管理項目。

[1]文理.企業戰略管理[M].合肥:中國科學技術大學出版社，2001.28.

[2]黃梯云.管理信息系統[M].北京:高等教育出版社，2005.13.

[3]陳榮秋，馬世華.生產與運作管理[M].北京:高等教育出版社，2005.351.