組織管理中文化與制度有效融合的路徑設計

梁鳳春

制度管理和文化管理作為當今組織管理實踐中最為普遍的兩種管理手段，在組織的發展中發揮了很大的作用。但是無論是單純使用制度管理還是文化管理，都會出現很多問題。比如：制度管理作為科學的現代管理手段，在執行中由于其剛性而難以實現人性關懷，使組織的氣氛變得緊張。文化管理作為更深層次的管理手段和博弈規則，被稱為組織核心競爭力的源泉。但當組織所面臨的環境發生變化時，文化的不可管理性使之成為一種慣性或者阻礙變化的來源。我國目前正處于社會經濟政治轉型的歷史時期，組織面臨的環境具有較大的不確定性，組織文化如何與組織制度相結合對組織管理發揮積極的作用，值得探討。

就文化管理而言，它在管理中重視組織文化特別是價值觀的作用，有利于對組織成員的激勵，有利于組織活動的整體協調，有助于組織整體活動效率的提高。文化管理強調管理活動中的激勵和協調的作用，制度管理則側重于管理者制定組織活動的規范和行為準則。在理論界，研究者分別做了系統研究，但大都揭示出它們分別對管理本質的凸顯及其應用。如果能在管理活動中將兩者有機結合起來，或許更能全面凸顯管理的本質，效果也可能會更明顯。何況，在實踐中，當代各種社會組織都不是只單純地運用某一種管理模式，而是綜合應用多種管理理念，以實現組織的活動目標。

組織文化與組織制度有效融合的路徑設計

通過組織架構重設的方式實現二者有效融合

按照傳統組織架構，大多組織把組織文化建設與執行工作安排由人力資源部兼任，有些組織成立專門黨群工作部（在我國的一些國企比較普遍），將組織文化建設和黨工委工作一并由黨群工作部負責。實踐證明，無論是由人力資源部兼任還是由黨群工作部負責，組織文化建設工作都很難體現其頂層設計的戰略定位。在實際開展工作時，因其在組織架構中與其他業務部門平行，所以許多工作很難得到其他業務部門的配合。

如果在組織中成立一個專門的領導部門負責組織文化的建設和推行，使整個組織文化建設工作自上而下貫穿整個組織始終，并始終把握組織制度的制訂由組織文化的指導，組織文化在組織中的作用就不會是兩張皮了。而且一旦將組織文化的設計部門放在頂層，對頂層制訂制度時有效融合組織文化的理念有很大的幫助。將組織文化設計和組織制度的制訂放在同一個高度，不僅是將二者放在統一戰略定位，而且執行中二者可以相互融合、良性互動。中國農業銀行就是通過在最頂層構建組織文化領導組織體系，將組織文化和組織制度有效融合，指導和推進全行改革發展各項工作，并給農行帶來了脫胎換骨的變化。農行在總行最高層成立“企業文化建設委員會”，委員會由行黨委書記、董事長擔任委員會主任，其他班子成員擔任副主任，總行有關部門為成員單位。同時，在各分行成立企業文化建設執行委員會和辦公室，各二級分行、支行成立由“一把手”掛帥的企業文化建設領導機構和工作機構，通過這種組織架構重設的方式實現其組織文化的頂層設計和基層制度踐行有效結合，使農行在“誠信立業，穩健行遠”核心價值觀的指導下不斷前行。

在人力資源體系重構中實現二者有效融合

21世紀以來中國人力資源水平快速提高，知識水平超出以往任何一個年代。如今，“人才是組織最寶貴的資源”的觀點已成為各類組織的共識。同時，不斷提高的文化素質也帶來了員工文化的覺醒。他們也渴望在傳統剛性制度管理下的人文關懷。組織管理中文化管理已是客觀需要，而組織文化與現代人力資源管理都強調以人為本?；趯θ说膷湫抡J識，組織的管理工作必須以人為本，把管理的視角放在激發人的潛能與創造精神之上，以此促進人與組織的和諧發展。因此，實現尊重人才、愛護人才，最大限度地激發人才的創造力，需要對人力資源體系進行重構。首先，基于組織價值觀的人員招聘與留任政策。人才是否與組織匹配，一要看所招聘人才是否認同組織的價值觀，二是組織人力資源管理者要盡可能營造良好的內外部環境，以便讓招聘雙方相互了解。其次，基于組織價值觀的人才開發與培訓。對新員工進行文化與制度培訓是保證新員工理解組織文化和快速融入組織環境的最佳渠道。定期對組織成員進行組織文化創新和制度變革的培訓，有利于對組織成員進行有效開發，并調動組織成員的工作熱情。最后，基于組織文化的績效管理和薪酬管理?？冃Ч芾砗托匠旯芾硎墙M織人力資源管理的核心，將組織文化貫穿于績效管理和薪酬管理可以提高人力資源管理的科學性，合理有效的績效薪酬管理也可提高組織成員的工作滿意度、成就感和榮譽感，最終使績效薪酬制度達到激勵的作用。

作為全球通訊制造業的巨頭華為公司，基于“狼文化”精神以及基于“華為基本法”的人才招聘、人才開發、人才留任和人才激勵制度，使華為在短短20多年里實現了2 874億元的銷售規模。阿里巴巴把價值觀進行分解，細化為績效考核的指標，占到績效的50%，使員工在人力資源的多個模塊都體會到“六脈神劍”的魅力。北京地壇醫院為實現戰略目標，從2004年開始，修訂醫院管理規則制度，改進工作行為規范，注重在業務操作中對醫院流程、制度、規范、考核、激勵機制的深度融合，通過評先進、樹典型，組織醫院周年慶典、遷院儀式、升旗儀式，開展禮儀規范落實年等活動，不斷宣傳醫誠、技精、求實、創新的醫院精神。同時，為調動職工的積極性、主動性和創造性，發揮出每個人的潛能，將個人的人生追求與醫院的發展目標緊密結合起來，醫院引進平衡記分卡，建立績效管理體系，把以往以經濟手段為主的管理轉變為更具激勵性和人性化的崗位管理，將醫院戰略目標分為患者、關鍵能力發展、任務、財務四大方面，并將戰略逐級分解，落實到每個人員身上。在引入平衡計分卡的同時，醫院建立起一套完整的績效工資制，將工作績效與獎金分配緊密結合，使薪酬分配更加公平科學。在這一系列人力資源體系重構中，地壇醫院員工的思想觀念發生了很大變化，醫院工作也取得了令人欣喜的成績。

在機制設計上實現二者有效融合

知識經濟時代，信息快速傳遞，知識變化萬千。無論是企業組織還是公共部門組織，其組織管理都需要與時俱進。改革開放至今，許多行政機關經過幾十年的發展，已經形成一套相對完備的管理制度和文化體系，但隨著時代的進步和業務發展的需要，其中也不乏值得推敲和改進之處。今天，加強機關制度文化建設，推進機關依法行政、提高機關辦事效率已成為現階段行政機關管理改革的主要內容。現代社會的快速發展、現代科學技術的應用、政府治理能力提升的要求以及以人為本管理理念的呼吁，已經沖擊著舊有公共管理制度與文化體系，改革勢如破竹。那么在全面深化改革中如何實現組織文化與組織制度的有效融合就成為迫在眉睫的問題。

隨著現代社會的發展和公共部門組織內在復雜性的增強，公共部門越來越需要一種對管理活動主觀因素、內外因素深入考察分析基礎上的高層次的管理，要求管理者在管理中更多地重視人的因素，重視人的需求和利益，既追求組織目標，也不忽視員工個人價值的實現。在管理中改變唯上是從、對上負責不對下負責的傳統單向性管理思維和專制型管理模式。在組織中重視組織文化的建設，造就健全和諧人格基礎上的組織效能和組織發展。在制度的制訂和執行過程中鼓勵員工提建議和意見，營造積極的參與型文化。在組織建設的每個發展階段，管理者要帶領員工邊工作邊思考、邊總結、邊完善，不斷進行組織文化理論探索和組織制度創新。只有這樣，公共部門組織才能保持活力，適應現代公共管理和公共政策活動的發展。上海市工商行政管理局運用“共同語言”組織文化指導下制定科學和諧的管理制度，在實踐中解決各類棘手問題，使上海市工商行政管理局獲得“誠信工商”標兵的稱號。

成都市機關事務管理局在社會大環境下，為推進新時期機關事務管理科學化、保障法制化和服務社會化的目標，在其規章制度的研究和建設上狠下功夫，按照“集中管理、統一服務”的原則，對成都市的市級機關后勤服務資源進行整合，對集中辦公區域進行布局調整，最終實現集中辦公的區域達到9個，集中辦公區域內共有市級機關部門和單位75個，集中辦公區內市級機關部門覆蓋率高達70%以上。集中管理后，行政辦公效率大大提高，服務的質量顯超以往一事多部門管的水平。成都市機關事務管理局為保障集中辦公效率和服務水平，對集中辦公區內進行進一步提升在餐飲、會議、安保、物業上的服務品牌，達到了“管理有序、保障有力、服務有質”的目標。成都市機關事務管理局為做好這項工作，把進一步加強機關事務制度文化建設作為課題的關鍵和前提，進一步細化機關各處室各單位的職能職責，明確權責關系，形成工作的整體合力。成都市機關事務管理局在制度文化建設過程中，堅持以機關事務制度文化建設為根本，把制度建設貫穿于機關事務管理保障服務工作的始終，在機關事務管理保障服務方面取得了一大批成果，整體的管理水平也邁上了一個新的臺階。

在傳承傳統和改革創新中實現二者有效融合

每一個歷史悠久的組織都有一部發展史，在其發展的歷史長河中都凝聚了幾代人用心血和汗水凝結而成的組織精髓，至今依然是組織發展的靈魂。如今因時代不同，任務、內外環境等都發生了巨大變化，隨著科學技術的高速發展，很多組織不得不隨時代變化而不斷改革創新。沒有繼承，無以發展，沒有創新，就會止步不前。所以，如何結合當前的實際情況，把組織的傳統精髓貫徹到組織的改革創新中是組織管理者一個長期的重大課題。在組織機制改革中處理好繼承傳統和改革創新的辯證關系就非常重要。

受社會大環境的影響，如今哪家醫院也不可能是孤島和凈土，每家醫院都出現過醫療差錯和醫患糾紛。而北京協和醫院在出現人們不愿意看到的問題時，推行的是非懲戒性的安全文化，著力點放在系統改進和制度建設上。2009年，協和出臺《不良事件和病人安全隱患報告管理規定》，規定“對可能因診療行為造成病人明顯損傷后果的不良事件在規定時限內實行強制報告制度，對可能轉化為不良事件的安全隱患實行自愿報告制度”。協和以創新的精神、科學發展的理念創造性地解決發展中的問題，寓教育于載體建設中，融文化于制度建設中，使協和永葆競爭優勢。為杜絕商業賄賂，從機制上保護醫護人員，協和從2005年開始對“藥事委員會”進行改組，將之前固定的25人擴大到180人，醫院大部分的專家、教授也都納入“藥事會”成員，每次參加藥品采購的藥事委員也是在會議召開的前兩天搖號隨機產生。在臨床路徑管理和嚴格的技術準入上，協和將每個項目都細化到每位工作人員的每個“手起腳落”的動作和每個病人的具體診治過程中。近些年來，協和根據“堅持公益性、調動積極性、以病人為中心的大型公立醫院改革”的要求，實施全面綜合績效考核，而考核的核心是“病人需要什么，績效就考核什么”。協和在這一系列改革創新中始終堅持“高標準、高起點、高水平”的有90多年歷史的協和工作方針和“嚴謹、求精、勤奮、奉獻”的協和精神；始終堅持傳承優秀文化與改革創新相輔相成，有效融合，使其成為我國公立醫院改革發展的典范。

在國際化社區建設中實現二者有效融合

改革開放30多年來，中國經濟飛速發展，在“引進來”和“走出去”的戰略下，大量的境外人士涌入中國，許多工作、學習在中國的境外人士也選擇在這里安家落戶，尤以“北上廣深”為典型。這些國際移民不僅帶來了能促進經濟發展的資本、先進的科學技術和理念，更重要的還帶來了各具特色的文化這一人文因素，為這些原本就是由國內各地移民組成的大都市的建設和發展增添了亮彩與活力。

隨著境外人士在國內安家落戶越來越普遍的發展，如何建設和發展好國際化社區，是呈現在我們面前的一個嶄新課題。在創造能適應多元文化特征的物質環境和硬件設施的基礎上，注重國際化社區成員之間的文化融合，使具有不同文化背景的中外居民在精神上融合為一體，增強他們的團結合作意識、參與意識以及互助意識，使居民們在相互交往、協作、交流、溝通中營造和諧的社區氛圍，是構建國際化社區的關鍵。不同國籍的人有不同的文化特征。比如：歐美人喜歡接觸多元文化，他們尊重民主與開放，樂于尋求在交流不同文化時產生的快樂；日、韓民族有很強的民族認同感，喜歡和本民族聚居。國際社區應該搭建一個多元文化互相交流溝通的平臺，提高居住者對社區的歸屬感和認同感。不同文化背景的人們生活在同一社區中，必然會導致多元文化的碰撞與沖突，比如：社區互動意識弱化、歸屬感較難形成、社區成員與社區組織管理層之間缺乏充分溝通、社區自治度較低等。政府的角色定位應是積極推動、扶持、促進社區組織管理模式的更新、建立社區參與制度、提供專業化社區服務、建立社區文化機制和教育機制等。在現在的國際化社區中，既有外籍人士居住，也有中國居民居住。他們雖然有相似的經濟狀況、教育背景，但仍基本保留各自的文化傳統、價值觀念。因此，國際化社區成員之間難免會有這樣或那樣的矛盾。這就需要在相互尊重、相互理解、求同存異、取長補短的基礎上開展交流。上海楊浦社區在國際化社區建設中，改革以往社區居委會成員都是本土居民的慣性思維，將社區內的外籍居民納入居委會成員中，并在居委會的領導下組織多項跨文化活動，增加鄰里間的溝通和互動，增強社區居民的歸屬感。楊浦社區通過文化與制度有效融合的方式實現社區居民的和諧相處。

組織文化與組織制度融合發展的保障措施

對文化理念、管理制度進行動態診斷、評估和完善，形成文化與制度相互融合、共同提升的閉環

組織文化是在特定文化背景下，將組織自身發展階段、發展目標、經營策略、組織內外部環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的組織文化體系，因此，組織文化本身是動態變化的。在開展工作時，應根據組織內外部環境的變化，及時對組織文化、管理制度進行動態診斷、評估和完善。雖然表面上看是在測評組織文化效果，檢查制度執行情況，實際上是在貫徹文化理念的情況下執行管理制度和工作流程，也是保障組織文化的有效落地，從而實現組織文化與組織制度真正意義上的互動互融，形成二者持續改進、共同提升的閉環。

為二者融合建立良好的生存環境

制度和文化的融合需要建立良好的生存環境。由于制度的制訂和文化理念的提出都是從頂層設計出來的，因此保證頂層領導的和諧一致非常重要。只有和諧的環境和一致的理念才能保證所制訂的制度是符合文化理念的。同時，為保證組織文化的延續性和一致性，需要選擇符合組織文化并認同組織文化的人才，這樣為組織注入的新鮮血液才能快速融入組織，并且才能有為組織效力的自覺性和主動性。另外，還需要對組織中相關人員，尤其是人力資源部和業務部門的人員進行培訓，以提高整體素質。

組織如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，而這個“止動力”就是制度管理。當然，爬坡的球如果沒有牽引力也很難再上一個臺階，而組織文化就是這個“牽引力”。組織只有在一推一拉的運動中，才能保證球體慢慢在爬坡上前進。海爾公司在組織發展中始終遵循“敬業報國，追求卓越”的組織精神，堅持“迅速反映，馬上行動”的工作作風和“用戶永遠是對的”服務理念，并以“創中國的世界名牌”作為海爾發展目標，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的海爾文化。海爾公司運用“斜坡球體論”將海爾文化與“OEC管理”的制度模式和“日清日高”的管理制度有效融合，使海爾在30多年的發展中成為在國內外享有高美譽的大型國際化企業集團，成為中國制造業的一張名片。

（責任編輯：李 直）