企業(yè)整合“六統(tǒng)一”

韋明

企業(yè)整合就是兩個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、資金、市場(chǎng)、體制等相結(jié)合，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)價(jià)值，組成一個(gè)新的、有活力的、有綜合優(yōu)勢(shì)的、適應(yīng)市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制的現(xiàn)代企業(yè)。

企業(yè)整合前，首先應(yīng)對(duì)兩個(gè)企業(yè)的人員、資產(chǎn)、服務(wù)功能、包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、應(yīng)收應(yīng)付賬款、長(zhǎng)期投資、財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)負(fù)債等情況展開(kāi)專(zhuān)題調(diào)研，然后形成企業(yè)整合總體方案。

企業(yè)整合“六統(tǒng)一”，就是兩個(gè)企業(yè)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的操作階段，進(jìn)行的思想統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、功能統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一和文化統(tǒng)一的“六統(tǒng)一”。

中儲(chǔ)股份發(fā)展有限公司上海吳淞分公司和滬閔分公司于2014年進(jìn)行了企業(yè)全面整合，由于實(shí)施了企業(yè)整合“六統(tǒng)一”，并進(jìn)行了規(guī)范操作，僅一年，就實(shí)現(xiàn)了1+1>2的目標(biāo)，物流業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了雙突破，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

一、思想統(tǒng)一，步調(diào)一致

兩個(gè)企業(yè)整合后，新成立的黨政工團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞“改革形

成合力、整體提升效益”的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)銅和貴金屬兩大業(yè)務(wù)板塊的有效整合與運(yùn)營(yíng)，降低物流成本，做專(zhuān)分公司，提升物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

為了達(dá)到做專(zhuān)分公司的目標(biāo)，分公司黨政班子思想高度統(tǒng)一，步調(diào)一致全力以赴對(duì)分公司實(shí)施全面整合。

1. 堅(jiān)持干部員工思想統(tǒng)一，分公司至上而下召開(kāi)全體干部、黨員、工會(huì)代表、團(tuán)員會(huì)議，開(kāi)展大學(xué)習(xí)、大討論，廣泛宣傳企業(yè)整合的必要性，著力解決企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的內(nèi)耗，優(yōu)化企業(yè)資源，降低物流成本，提升企業(yè)價(jià)值，形成合力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 堅(jiān)持依靠分公司全體員工，在保障企業(yè)員工的切身利益的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動(dòng)全體員工支持改革的積極性，企業(yè)興旺匹夫有責(zé)深入人心。

3. 堅(jiān)持在企業(yè)整合中，合理調(diào)整分配結(jié)構(gòu)，向一線(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干傾斜，絕大地維護(hù)了員工的合法權(quán)益。

4. 堅(jiān)持黨員干部、業(yè)務(wù)骨干做人表率身體力行，工作重心下移，深入群眾，以嶄新精神面貌、工作姿態(tài)、工作作風(fēng)開(kāi)創(chuàng)工作新局面。

5. 堅(jiān)持做好思想政治工作，用心、用情、用愛(ài)，化解在企業(yè)整合中的問(wèn)題，以促進(jìn)企業(yè)整合工作健康、有序、規(guī)范地進(jìn)行。

二、機(jī)構(gòu)統(tǒng)一，精干隊(duì)伍

現(xiàn)代物流的管理目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的整體最優(yōu)化，其中降低物流成本是重要一環(huán)。中儲(chǔ)上海吳淞、滬閔分公司整合以后，新班子對(duì)分公司的管理模式做出了調(diào)整，整合兩地具有相同功能的管理部門(mén)，實(shí)行集中辦公。采取了吳淞分公司作為戰(zhàn)略決策與運(yùn)營(yíng)管理中心，原滬閔和吳淞分公司物流運(yùn)營(yíng)部作為企業(yè)下設(shè)兩個(gè)作業(yè)分庫(kù)的管理模式。

1. 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)

為避免職能交叉多頭管理，分公司整合了兩地綜合辦公室、

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、物流開(kāi)發(fā)部、物流保障部、安全辦公室、保衛(wèi)部等部門(mén)。新增質(zhì)量管理辦公室，將有多年業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的人員充實(shí)到質(zhì)量管理辦公室，加強(qiáng)對(duì)規(guī)范運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制。人力資源部從綜合辦公室中分離獨(dú)立，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的考核。組織機(jī)構(gòu)的有效整合，管理部門(mén)的成功“瘦身”，減員增效，合理分流，使富余人員充實(shí)到一線(xiàn)操作隊(duì)伍。同時(shí)，使滬閔庫(kù)的管理費(fèi)用大幅度下降，減幅達(dá)到30%左右。

2. 整合團(tuán)隊(duì)

人力資源是企業(yè)的“第一資源”，也是“最重要資源”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，整合團(tuán)隊(duì)，造就一支能攻堅(jiān)克難的員工隊(duì)伍又是一項(xiàng)十分重要的工作。

一是職務(wù)分析，開(kāi)展“定編、定崗、定人、定薪”四定工作，同時(shí)，多因素評(píng)估崗位價(jià)值。分公司人力資源部從崗位的職責(zé)大小、工作的難易、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等對(duì)各崗位重新進(jìn)行了崗位分析，采取綜合評(píng)定方式評(píng)估崗位價(jià)值。同時(shí)結(jié)合物流市場(chǎng)同行業(yè)的薪酬水平，重新制定了分公司各崗位人員的崗位薪酬。此舉既體現(xiàn)出員工崗位和工作基礎(chǔ)的差異，又重點(diǎn)突出了與個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)的緊密聯(lián)系。

二是選撥好中層干部。分公司選撥了一批“想干事、能干事”、德才兼?zhèn)洹⒕I(yè)務(wù)、具備一定領(lǐng)導(dǎo)能力的青年人進(jìn)入一線(xiàn)管理層，為人才隊(duì)伍補(bǔ)充了新生力量，實(shí)現(xiàn)了中層干部的年輕化、知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化。如調(diào)整后的吳淞庫(kù)4位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)平均年齡31.5歲，為企業(yè)帶來(lái)的新氣象并得到員工們的一致認(rèn)可。

三是解決了薪酬分配的難點(diǎn)。由于企業(yè)整合，原兩家分公司職工收入存在較為明顯的差距。為此，分公司制定了按照“結(jié)構(gòu)調(diào)整、總量控制、平穩(wěn)過(guò)渡、分步接軌”的精神，對(duì)兩個(gè)分庫(kù)先期試行了分配制度改革。改革突出了向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜、向業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理骨干傾斜的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持責(zé)任、貢獻(xiàn)與薪酬收入水平相匹配的分配原則，適當(dāng)拉開(kāi)崗位薪酬水平差距，留住了骨干，穩(wěn)定了隊(duì)伍，形成了一支“拉得出、打得響、有朝氣”的一線(xiàn)操作隊(duì)伍。特別是對(duì)理貨員隊(duì)伍實(shí)施“換血再造”，分公司全方位評(píng)定理貨員的績(jī)效，出臺(tái)了理貨員崗位月度工作考核辦法。通過(guò)收發(fā)貨及帳卡物管理、日常工作管理、單據(jù)管理、客戶(hù)服務(wù)、安全生產(chǎn)、工作紀(jì)律及態(tài)度等六個(gè)項(xiàng)目對(duì)理貨員當(dāng)月工作進(jìn)行打分，提高了服務(wù)質(zhì)量。

四是完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。鼓勵(lì)多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶，努力打造風(fēng)正氣順的良好企業(yè)環(huán)境，加大對(duì)后備青年骨干的培訓(xùn)力度，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)和深造機(jī)會(huì)，極大地調(diào)動(dòng)了員工積極性。

三、功能統(tǒng)一，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

分公司以閔行庫(kù)鐵路專(zhuān)用線(xiàn)和吳淞庫(kù)臨近港口的優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)了各自的功能缺陷，本著“就近、費(fèi)用省”的原則，對(duì)鐵路到達(dá)的貨物原則上調(diào)整到閔行庫(kù)，對(duì)水運(yùn)到達(dá)的貨物調(diào)整到吳淞庫(kù)，進(jìn)口到達(dá)的貨物也實(shí)施合理調(diào)配，外高橋-吳淞庫(kù)，洋山港-閔行庫(kù)。貨源的合理調(diào)配不僅平衡了兩地庫(kù)存物資，還提升了企業(yè)為客戶(hù)的服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)功能性突破，為客戶(hù)最大限度降低了運(yùn)營(yíng)成本，達(dá)到企業(yè)和客戶(hù)的雙贏(yíng)。同時(shí)，加強(qiáng)與上海其他分公司以及上海貨代、檢驗(yàn)所等聯(lián)手合作，為客戶(hù)提供及時(shí)、周到的一條龍配套服務(wù)，贏(yíng)得了客戶(hù)認(rèn)可。

四、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一，做大市場(chǎng)

中儲(chǔ)物流企業(yè)已具備了很強(qiáng)的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、包裝、裝卸、加工、配送、信息（包括現(xiàn)貨市場(chǎng)、期貨交割、商貿(mào)和金融物流）等服務(wù)功能，為客戶(hù)提供全方位的物流配套服務(wù)。企業(yè)整合后，不僅杜絕了同質(zhì)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，還減少了業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)成本，達(dá)到了企業(yè)整體效益最大化的目的。

1）選拔兩地業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的人員充實(shí)到物流開(kāi)發(fā)部，組建新的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)，改變?cè)瓉?lái)各自為陣、單打獨(dú)斗、相互內(nèi)耗的狀態(tài)。

2）對(duì)原物流開(kāi)發(fā)部人員進(jìn)行重新分工，將部分業(yè)務(wù)人員從繁忙的內(nèi)部事務(wù)中擺脫出來(lái)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

3）統(tǒng)一對(duì)外服務(wù)窗口，統(tǒng)一各類(lèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、合同文本，管理制度等。

4）鞏固現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)，不斷擴(kuò)大有色金屬市場(chǎng)份額，保持電解銅業(yè)務(wù)的龍頭優(yōu)勢(shì)，發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)模式，提高經(jīng)濟(jì)效益。

五、管理統(tǒng)一，降本增效

1）分公司實(shí)行統(tǒng)一預(yù)算，并自上而下，層層分解目標(biāo)，扎實(shí)推進(jìn)“增收節(jié)支”工作。

2）推進(jìn)精細(xì)化管理，強(qiáng)化崗位責(zé)任制，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范操作，在管理過(guò)程中既注重過(guò)程，更注重結(jié)果，全力打造“中國(guó)放心庫(kù)”和“期貨交割標(biāo)桿庫(kù)”，不斷提升企業(yè)形象和管理水平。

3）加強(qiáng)質(zhì)量管理，開(kāi)展業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)排查和質(zhì)量體系復(fù)審工作，堅(jiān)持質(zhì)量巡查制度，讓客戶(hù)“放心、滿(mǎn)意”，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)、便捷的服務(wù)。

六、文化統(tǒng)一，企業(yè)和諧

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，更是企業(yè)生存乃至發(fā)展的核心動(dòng)力，共同的價(jià)值觀(guān)團(tuán)結(jié)在“中儲(chǔ)”的大旗下，企業(yè)整合，不僅僅是人、財(cái)、物的整合，根本上是企業(yè)文化的統(tǒng)一和融合。

在企業(yè)整合中，新班子組織開(kāi)展了《不找借口找方法》、《工作重在盡職》等學(xué)習(xí)活動(dòng)，形成了人人愛(ài)崗敬業(yè)，工作主動(dòng)奉獻(xiàn)的良好氛圍，員工主人翁意識(shí)得到激發(fā)，倍感企業(yè)大家庭的溫暖，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，從而樹(shù)立了中儲(chǔ)“責(zé)任、質(zhì)量、效率、價(jià)值”的企業(yè)形象，為國(guó)家和社會(huì)作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)！

（作者系中儲(chǔ)股份上海吳淞分公司總經(jīng)理）endprint