基于博弈視角的中小企業競爭戰略分析——以漳州市中小企業為例

賴素貞

（漳州職業技術學院人文社科與藝術系，福建漳州，363000）

今年兩會李克強總理在政府工作報告提出“大眾創業，萬眾創新”，又在多個場合著重強調要將此作為新常態下經濟發展的新引擎。可見隨著政府加大對大眾創業創新的支持，會有越來越多的中小企業創立和發展起來，企業之間的競爭也將越來越激烈。以漳州市工業企業為例，截止2013年底，漳州工業企業總數1867家，其中大型企業43家，中小型企業為1737家，占企業總數93%，比去年同期凈增141家，增長7.8%；工業企業增加值為667.24億元，比去年同期增長12%。截止2015年6月底，漳州市規模工業企業數突破2000家，達到2003家，居全省第3位，比去年同期凈增134家，增長7.2%。可以看出，除了漳州正興車輪、三寶鋼鐵、旗濱集團、聯盛紙業等民營大企業之外，90%以上的企業屬于中小企業。[1]對中小企業來說，由于自身存在的缺陷，要生存和發展，就必須制定適合的競爭戰略。博弈論主要研究競爭者如何根據環境和競爭對手的情況變化采取最優策略，因此將其引入中小企業的競爭戰略具有一定實際意義。

一、博弈論與中小企業競爭戰略

企業競爭戰略的研究主要表現為三個視角：一是多元視角，把企業競爭戰略與人力資源規劃、環境分析等結合。如丁夏齊、田坤、楊崇森的《博弈論在人力資源管理中的應用分析》[2]；二是博弈論視角，運用模型來進行戰略管理，如洪江濤、陳俊芳的《基于博弈分析的我國制造企業競爭戰略研究》[3]、山珊的《企業競爭戰略選擇的博弈分析》[4]；三是運用數理統計工具的實證分析視角，如張正堂、張伶、劉寧的《HRM系統、競爭戰略與企業績效關系的實證研究》[3]，這些研究視角為競爭戰略提供指導意義。博弈論是經濟學領域的重要工具，主要研究和預測參與博弈的雙方或多方的互動行為和平衡關系并依此選擇最優決策的理論。博弈論的四個要素：參與者、利益、策略和信息也是企業競爭戰略的關鍵因素。每個參與競爭的中小企業在合理性制定決策的時候，都會考慮到對方的決策。博弈論的思想和建模方法已經滲透到了競爭戰略的領域，可以提供動態市場環境中系統思考的方法。它既考慮中小企業的優勢和劣勢，挖掘核心能力，也可以根據對大企業或同等規模的企業的分析，制定最優戰略管理方案。

競爭戰略是企業戰略的一部分，是在企業總體戰略的制約下指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業的競爭戰略選擇通常是與市場地位相聯系的。中小企業由于受到自身資源、管理模式等條件的限制，存在生產規模小、研發技術水平偏低、融資困難、人力資源匱乏、生產和營銷能力較差等缺點，大部分處于追隨和補缺者的地位，不僅要面對大企業的打壓，還要面對中小企業之間激烈的競爭。[6]因此，中小企業要做大做強，只有構建適合自身特點的戰略思想，優化企業競爭戰略，才能創造并壯大生存和發展空間。本文主要運用博弈論模型，研究在中小企業面對不同的競爭者應該采用何種競爭戰略。

二、中小企業與大企業競爭的博弈分析

在激烈的市場競爭中，中小企業與大企業相比處于弱勢地位。面對大企業，中小企業應選擇何種競爭戰略？這一問題可以用“智豬博弈”進行分析。

經營同類產品的大企業和中小企業正如同“智豬博弈”中在一個豬圈里養著的大豬和小豬，雙方在一個豬槽里進食。假設各企業可獲得的總收益為I，先行動進行市場培育與開發的企業要先付出的成本為c。如果行業市場中的大企業和中小企業同時選擇行動開拓市場，則大企業的收益為I1，中小企業收益為I-I1；若大企業行動而中小企業選擇等待和追隨，則大企業的收益為I2，中小企業收益為I-I2；若大企業不行動而中小企業選擇開發市場挑戰大企業，則大企業的收益為I3，中小企業收益為I-I3；若大企業和中小企業都不行動，則收益均為0。其中：0

大企業和中小企業的選擇可以用博弈論的報酬矩陣表述，如表1所示：

表1 “智豬博弈”報酬矩陣

從矩陣中可以看出，中小企業選擇等待和追隨策略時，不管大企業是選擇行動還是等待，中小企業的收益都高于選擇行動去進行市場開發所獲得的收益，因為I-I2>I-I1-c，I-I3-c<0，所以中小企業在與大企業的競爭中選擇等待和追隨策略是占優策略。在中小企業經營中，選擇等待和追隨大企業，學會如何“搭便車”使自己的利益最大化是一個很好的策略。在某些時候，如果選擇等待，讓大企業首先開發市場，也是一種明智的選擇。

因此，中小企業應該定位為大企業的市場追隨者，運用跟隨戰略、替代戰略達到利益最大化。

第一，跟隨戰略。“智豬博弈”說明了處于領先者或挑戰者地位的大企業和作為跟隨者的中小企業之間存在的競爭情況：“大豬”“小豬”同時存在的前提是小豬和大豬雖然同時進食，但是卻不曾對大豬所吃到的食物份額造成嚴重威脅，因此大企業才會允許中小企業分享由自己經營策略所帶來的機會和利潤。大企業一旦發現中小企業對自己構成威脅時，就會采取相應的行動，限制中小企業的發展。采取跟隨戰略時，中小企業應當進入大企業主導的成熟行業或市場，復制大企業產品并廉價出售，這樣不但可以省去產品研發和推廣費用，大企業會也因為中小企業并不構成威脅的情況下選擇容忍。[7]只有這樣，中小企業才能在競爭中獲得發展。例如英特爾在AMD在對新一代CPU產品的信息作了大量的宣傳和推廣之后，在選擇合適時機進入市場，既節省了時間，又節省了產品前期宣傳投入。

第二，替代戰略。中小企業進入同樣競爭市場時，要了解對手產品的市場定位及市場占有率，盡可能生產有差異的替代產品，注意大企業忽略的細分市場或服務，減小市場開發成本，取得后發優勢。然而替代戰略的前提是大企業的反對成本高于容忍成本，一旦反對成本低于容忍成本，中小企業更易陷入激烈競爭中。因此，中小企業要降低成本，重視核心能力的培育，具備可持續的競爭優勢。如福建南海集團，在創立之初率先推進“公司+農戶+基地+標準化”的生產模式，采取基地加訂單的集約型生產管理模式，組建了以果園為主體，吸納果農專業戶參加的南海蜜柚專業合作社。集團從源頭上把好質量關，確保蜜柚及其深加工的系列產品的質量，也降低生產成本。同時，為了更好地發揮平和琯溪蜜柚的資源優勢，南海集團成立蜜柚深加工研發中心，攻克蜜柚去苦除澀的難題，形成集團核心技術，提高競爭實力。

此外，中小企業也可以和大企業進行戰略合作，充分利用雙方的資源優勢，達到合作共贏。美國通用汽車公司與4萬家中小企業建立戰略協作關系，日本松下、東芝等公司產品中有70%的零部件由中小企業提供。福建漳州康之味食品工業有限公司與奧瑞金公司實施戰略合作，奧瑞金公司在漳州實施異型罐生產線項目，提供異型罐產品設計、包裝、檢測及生產管理等相關服務。戰略合作能夠充分發揮公司研發優勢和綜合服務能力，是中小企業和大企業一個較好的戰略選擇。然而中小企業要和大企業合作，就需要擁有某方面超越大企業的技術或特長，不能采取市場挑戰策略，而是要做好配角，為大企業提供配套發展，實現專業化的分工協作，既提高中小企業競爭實力，又能促進大企業發展。

綜上所述，運用“智豬博弈”模型對競爭實力相差較大的對手進行分析可以看到：弱小的中小企業是選擇對抗還是借助大企業優勢，大企業是擠掉競爭對手還是允許對手占領很小的市場份額，取決于競爭雙方對自己產品定位和市場地位的清晰的認識。兩個實力懸殊的競爭對手，最終也能和平相處，共謀發展。[8]

三、中小企業之間競爭的博弈分析

中小企業的競爭是信息不對稱、不確定環境下的重復博弈。一個企業可能并不能準確地知道另一個企業的產量和價格，能觀測到的只是有多少顧客向自己購買，自己賺多少利潤。因此企業只能使用可觀測到的變量推斷其他企業的行動，由推斷得到的信息是不完美的。企業在競爭的過程中可能采取暗中削價的策略，均衡戰略包括一個合作期和一個懲罰期。[9]博弈開始于合作期：只要利潤高，每個企業都想要索取壟斷價格，企業觀測到自己的利潤下降時并不知道利潤下降的真正原因，因為可能是對手削價造成，也可能是需求下降的結果，如果這家企業在前一階段已經削價，便開始進入懲罰期。在懲罰期，每個企業都索取成本價格，懲罰期持續T階段后，企業再轉向合作期，直到利潤再一次下降后再轉入懲罰期。當需求是平衡的時候，伯川德博弈的壟斷利潤均衡要求 。現在假定每一階段有兩種可能的需求水平，出現的概率各為二分之一，并且階段之間不相關。則合作帶給每個企業的壟斷利潤的貼現值如公式（1）所示：

在高需求階段，削價企業可以得到一階段利潤π2M，合作均衡要求π2M≤V，即δ0≥2π2M/(3π2M+π1M)，因為π2M＞π1M，所以δ0＞1/2。這表明，高需求階段維持合作更為困難。因為當需求高時，企業削價的誘惑也大，由于處罰損失是平均利潤，在需求高時一次性利潤較大而懲罰的損失相對較小，這時候對企業來說合作的意義不是很大。但是當需求低的時候，特別是對在創業之初的中小企業來說，合作就顯得尤其重要。如果各企業之間都能夠制定正式的規則和合約并遵守，各方所獲的利益將最大，能夠達到帕累托最優。[9]

因此，中小企業要加快發展，可以采取合作策略。中小企業間的合作戰略有聯盟戰略和補缺戰略兩種：

第一，聯盟戰略。相互競爭的企業可以組成戰略聯盟，共同研發新產品，降低生產成本；共同分享分銷渠道，實現優勢互補。聯盟戰略要處理好合作雙方或多方的利益分配問題，否則為擴大各自利益容易引發更激烈的市場競爭。有效的合作取決于博弈是一次性博弈還是重復博弈，若是一次性博弈，則合作不存在，合作只存在于重復性博弈中。激烈的競爭使公司的競爭戰略選擇帶有不確定性。合作的基礎是長遠性的交往，有共同的利益才會選擇持續合作。因此，充分掌握競爭對手的信息和決策，考慮各種沖突要素，強化雙方的共同利益，參與者之間簽訂約束力的協議或者契約，參與者必須在這些協議的范圍內進行博弈，這樣才能形成合作的格局。

第二，補缺戰略。中小企業的資源有限，應集中資源精心服務較小的細分市場，這個細分市場要滿足以下條件：足夠的規模或者發展的空間；利潤有增長的潛力；強大的企業對這些細分市場并不感興趣。中小企業通過專業化經營不斷創造、擴大和保護補缺市場，占據有利的市場位置。選擇市場補缺基點時，多重補缺基點比單一補缺基點更能減少風險，因此，企業應選擇兩個或兩個以上的補缺基點，保證企業的生存和發展。[10]以漳州市食品工業為例，食品工業是漳州市四大主導產業之一。然而，目前漳州市食品企業的發展還存在規模小、管理水平落后、研發能力欠缺、產品創新儲備不足、信息化程度偏低等問題。如果食品企業能在市場、顧客、營銷組合等方面實施專業化合作，就能夠更好提高企業間稀缺資源的配置效率，促進技術、資金等生產要素的科學使用，從而優化產業結構，提升整體競爭力。

四、結論

博弈論對企業的競爭戰略有一定指導意義，在合作和競爭并存的多元化競爭環境中，中小企業要生存和發展，就要學會用經濟學理論來分析企業戰略。綜上所述，中小企業的競爭戰略適合智豬博弈模型和不確定環境下的博弈模型進行分析，面對大企業的競爭，要運用跟隨戰略和替代戰略；面對中小企業之間的競爭，要運用聯盟戰略和補缺戰略，以強調共同利益，制定約束力的協議來避免或弱化中小企業之間的競爭，保存實力，共同發展。

[1] 漳州市統計局. 2014漳州統計年鑒[M]．北京：中國統計出版社，2015：98-120．

[2] 丁夏齊，田坤，楊崇森．博弈論在人力資源管理中的應用分析[J]. 人力資源管理，2011，（7）：32-34．

[3] 洪江濤，陳俊芳．基于博弈分析的我國制造企業競爭戰略研究[J]. 哈爾濱商業大學學報，2007, （2）：112-113．

[4] 山珊．企業競爭戰略選擇的博弈分析[J]. 中國經貿導刊，2012, （12）：51-52．

[5] 張正堂，張伶，劉寧．HRM系統、競爭戰略與企業績效關系的實證研究[J]．管理科學學報，2008, （2）:136-139.

[6] 徐劍濤．基于博弈論的中小企業戰略管理研究[J]．東北電力大學學報，2008，（10）：24．

[7] 周永生，黃昊．基于博弈論的中小企業競爭戰略思考[J]．當代經濟，2012，（1）：43．

[8] 李威，韓潤春．從博弈論看市場中的價格戰[J]．河北聯合大學學報，2013，（4）：24．

[9] 張維迎．博弈論與信息經濟學[M]．上海：上海人民出版社，2002，（2）：27-37．

[10] 鄭曉青，李蘭軍．市場營銷理論與實務[M]．北京：中國建材工業出版社，2013，（7）：119．