項目公司如何做好市政BT項目安全管理工作

黨虎平 關(guān)麗麗

（中國水利水電第三工程局有限公司，陜西 西安 710000）

項目公司如何做好市政BT項目安全管理工作

黨虎平 關(guān)麗麗

（中國水利水電第三工程局有限公司，陜西 西安 710000）

BT英文Build（建設(shè)）和Transfer（移交）縮寫形式，意即“建設(shè)——移交”，是政府利用非政府資金來進行基礎(chǔ)非經(jīng)營性設(shè)施建設(shè)項目的一種融資模式。采用BT模式籌集建設(shè)資金已成為項目融資的一種新模式。市政BT項目具有“工期緊、任務重、環(huán)境復雜、社會關(guān)注度高”等特點，而作為項目投資建設(shè)單位與施工單位，項目公司安全管理的重中之重是以國家、部委、以及地方政府安全管理理念及管理要求為核心，引領(lǐng)各參建單位迅速扭轉(zhuǎn)、摒棄以往粗獷的管理方式，建立起市政工程精細化、標準化、流程化的安全管理體系，以確保項目安全健康穩(wěn)定運行。

安全核心；管理職能；管理創(chuàng)新

一、安全管理關(guān)鍵點

項目公司安全管理關(guān)鍵點：一個核心、二大職責、三級管理、四大體系、五大板塊、六大要素、七個重點、八個步驟。

二、安全管理職能

項目公司在堅持以人為本搞安全的基礎(chǔ)上，結(jié)合市政BT項目特點，通過近年來的不斷摸索、總結(jié)、改進、再總結(jié)，將項目公司安全職責歸納為兩大方面，即“引領(lǐng)”、“監(jiān)管”。

（一）“引領(lǐng)”職能

“引領(lǐng)”主要包括：一是引領(lǐng)安全管理理念的轉(zhuǎn)變；二是引領(lǐng)安全管理模式的創(chuàng)新；三是引領(lǐng)安全管理體系的完善。（1）引領(lǐng)安全管理理念的轉(zhuǎn)變。近年來，隨著國家最高領(lǐng)導人“紅線意識、底線思維”的提出，新《安全生產(chǎn)法》、建設(shè)部《建筑施工項目經(jīng)理質(zhì)量安全責任十項規(guī)定（試行）》等法律、規(guī)定的發(fā)布實施，安全管理理念、擺位首先從國家、部委、行業(yè)、企業(yè)面層實現(xiàn)了迅速、穩(wěn)步的強化、提高。項目伊始，如何實現(xiàn)項目級安全管理理念由“安全第2甚至第N”切實轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍踩谝弧比允鞘滓蝿铡＃?）引領(lǐng)安全管理模式的創(chuàng)新。傳統(tǒng)競爭類項目管理模式為業(yè)主+監(jiān)理+項目，其中項目的內(nèi)部管理為單一層級的控制，市政BT項目管理模式為業(yè)主+監(jiān)理+項目公司+總承包部+項目部，項目的內(nèi)部管理為三級管控。通過不斷實踐摸索，公司創(chuàng)建了三級管理、層次清晰、職責明確、分工合作的安全管理模式，項目公司負責與地方政府安全職能部門的協(xié)調(diào)溝通，總承包部負責整個項目安全管理工作的全面控制，項目部對各自安全工作的具體落實。（3）引領(lǐng)安全管理體系的完善。項目公司高度重視安全管理體系建立工作，建立起從項目公司到總承包部、總承包部到指揮部、工程處的縱向安全監(jiān)管體系及各單位內(nèi)部職能部門分工合作的橫向管理體系（即安全四大體系：安全責任體系、安全技術(shù)保障體系、安全實施體系、安全監(jiān)督體系），形成“分級管理、各負其責、一崗雙責、齊抓共管”的全員管理模式。通過安全職責的明確、安全活動的開展、保證措施的落實，確保安全管理體系的有效運行。

（二）“監(jiān)管”職能

項目公司作為項目的直接管理者，在做好對外溝通協(xié)調(diào)的同時，最主要的工作就是行使“監(jiān)督管理”職能。

1 監(jiān)管模式的發(fā)展流程：

“直接管理”-“直接+監(jiān)督管理”-“監(jiān)督管理”。項目前期，面對新項目、新特點、新環(huán)境，管理人員處于迷茫階段，為確保項目安全穩(wěn)定，項目公司成立了“項目督導組”將全體管理人員分配到各個項目部，實行定人定區(qū)域的直接管理方式。項目中期，安全管理思想基本理清，安全工作逐漸進行軌，項目公司有計劃的減少對現(xiàn)場管理的直接干預，逐步削減“項目督導組”的管理職能，以組織月度考核為主，實行“直接+監(jiān)督”的管理方式。

2 監(jiān)管模式

采用檢查與考核相結(jié)合監(jiān)管模式，包括：季度考核、綜合檢查、專項檢查等。

3監(jiān)管內(nèi)容

監(jiān)管內(nèi)容主要為分五大板塊：即組織機構(gòu)、制度建設(shè)、日常管理、現(xiàn)場管理、事故管理。（1）組織機構(gòu)：組織機構(gòu)分為常規(guī)管理機構(gòu)與專項管理機構(gòu)，常規(guī)管理機構(gòu)為項目公司、總承包部、項目部及各級職能部門，各單位及其職能部門通過積極有效落實安全責任制，實現(xiàn)各業(yè)務范圍內(nèi)的安全細節(jié)管理，即“分工明確、各司其職”。專項管理機構(gòu)為安委會、防汛領(lǐng)導小組、應急救援領(lǐng)導小組及其他專項機構(gòu)，將各相關(guān)人員再次進行整合，共同為一個專項管理目標面努力，即“協(xié)同作戰(zhàn)、目的一致”。（2）制度建設(shè)：制度建設(shè)工作流程為依據(jù)國家及地方法律法規(guī)、股份公司相關(guān)制度及要求，項目公司、總承包部、項目部逐級進行細化、分解。主要為兩大方面，一是宏觀工作計劃、制度、辦法的制定，即建立一個“制度框架”，進行宏觀管理；二是依據(jù)各階段、時期上級部署及要求，在“制度框架”的基礎(chǔ)上，以下發(fā)通知、便函等方式，對階段安全管理工作進行安排部署。（3）日常管理：主要為安全教育、安全檢查、安全考核、安全會議、危險因素（源）管理、安全技術(shù)措施、應急管理、特種設(shè)備及特種作業(yè)人員等日常活動及相關(guān)資料管理。日常管理中的亮點為：①教育宣傳“三化”原則。項目公司堅持促進安全教育宣傳工作的周期化、專業(yè)化、規(guī)模化，通過制定科學的教育培訓計劃，增強計劃的執(zhí)行力度，實現(xiàn)安全教育宣傳工作的周期化；通過邀請內(nèi)部單位及外界政企資深安全管理專家，以“每期一內(nèi)容”的形式，開展專項教育培訓活動，實現(xiàn)教育培訓內(nèi)容的專業(yè)化；通過組織內(nèi)部單位與上級單位、地方政府、周邊企業(yè)聯(lián)合舉辦大型的安全培訓、安全月、咨詢?nèi)盏然顒樱瑢崿F(xiàn)安全教育宣傳工作的規(guī)模化，提升安全工作的影響力。②檢查考核機制創(chuàng)新。為促進項目內(nèi)部單位相互學習、取長補短，汲取當?shù)卣髥挝话踩芾硐冗M經(jīng)驗，不斷提升項目安全管理水平，項目公司制定了“全員參與+邀請專家”的檢查考核機制，以隴海路工程為例，建立起內(nèi)部、外部兩個驗收組人力資源庫，前者由各參建單位項目部安全管理人員組成，后者由建委項目部、安監(jiān)站、本土企業(yè)相關(guān)安全管理專家組成。每次檢查、考核組人員均由兩個資源庫中隨機抽取、組成。不僅確保了檢查、考核的公平、公正、公開，更促進了內(nèi)外部單位間的溝通交流、互通有無、共同進步。

結(jié)語

最后，對投資類項目安全管理工作進行簡單總結(jié)，即堅持一個核心，即“以人為本”。落實“引領(lǐng)”、“監(jiān)管”兩大職責，即引領(lǐng)管理理念的轉(zhuǎn)變、引領(lǐng)管理模式的創(chuàng)新、引領(lǐng)管理體系的完善。通過做好“五大板塊”、“六項要素”、“七項主要內(nèi)容”“八大步驟”的監(jiān)管工作，扎實、有序的實現(xiàn)管理標準化、技術(shù)標準化、安全裝備標準化、現(xiàn)場（環(huán)境）標準化、崗位作業(yè)標準化等分項目標，最終實現(xiàn)安全生產(chǎn)全面標準化的整體目標。

[1]王瑋.探析市政BT項目建設(shè)施工成本的控制和管理[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)旬刊，2015：160-161.

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