基層供電企業人才隊伍建設評價指標的優化

章 鴿（國網臺州供電公司，浙江 臺州 318000）

基層供電企業人才隊伍建設評價指標的優化

章 鴿
（國網臺州供電公司，浙江 臺州 318000）

摘 要：目前基層供電企業在人才隊伍建設評價考核工作方面應用了一系列適合電力企業特性的指標，實施過程中發揮了一定的效果，但仍存在許多問題。本文正是從暴露的問題出發，分析原因，提出完善評價指標的建議。

關鍵詞：人才隊伍；評價指標；優化

為加快建設“一強三優”的現代公司，實施“人才強企”戰略，深入落實人力資源集約化管理的要求，充分調動員工工作積極性，國家電網公司出臺多項人才隊伍建設評價與考核指標。指標體系在實施過程中起到了一定的評價實效，發揮了一定的導向作用，但在個別指標的選取、指標的“指揮棒”作用等方面仍存在完善的空間。

1 人才隊伍建設評價指標含義

現階段，基層供電企業人才隊伍建設評價與考核指標主要有人才當量密度、高技能人才比例、技師及高級技師占技能人員比例、“5312”人才數量四類，其中人才當量密度作為關鍵指標。

人才當量密度，指對職工的學歷、學位、職稱、技能等級、專家人才等級進行系數折算，取四者之中最高的折算值累加之和占本企業職工人數的比率。即人才當量密度＝∑最高折算值（職工學歷、學位、職稱、技能等級、優秀人才折算值）÷全資控股企業全部職工（不含內退職工）人數。

高技能人才比例，指期末在技能崗位上工作的職工人數中，具有高級工及以上職業資格，或具有初級專業技術及以上資格的人員占技能崗位總人數的比重。

技師及高級技師占技能人員比例，指期末擁有技師及高級技師資格的職工人數占技能崗位職工人數的比例。

“5312”人才數量，指根據《國家電網公司2011-2020年人才發展規劃》，在“十二五”期間將培養50名左右的國家級優秀人才、3000名左右的緊缺專項人才、1000名左右的公司及優秀優秀專家人才、2000名左右的公司級優秀技能人才。

2 現階段評價指標存在的問題

2.1 指標選取過于片面

當前人才隊伍建設評價指標主體上以學歷、職稱和職業資格為代表，忽視了企業最需要的“能夠解決問題的實用性人才”。實際考核過程中，目標值的下達往往是去年數據基礎上的再提升，片面強調指標絕對值的增長，脫離人才發展不可能一蹴而就的實際。有些人才特別是技能人員工作經驗豐富，技能操作水平高，但由于學歷不高或沒有重視考取等級證書而考核指標得分低，不能準確反映員工的真實能力，也有悖于基層供電企業講求實干的發展戰略。

2.2 指標的導向作用有限

指標的導向與實際用人需求不相匹配，難以發揮“指揮棒”作用。作為國家電網公司的基層單位，人才的需求呈兩頭短缺的問題，即高層次的管理人員與一線的技能人才短缺。目前的人才評價考核導向導致人員招聘的環節就向高學歷傾斜，而基層單位薪酬低、人才上升通道狹窄，造成高不成低不就。比如人才當量密度考核指標，為了完成年度數據，單位將指標分解到部門，部門分解至個人，員工為了快速達成目標，參加與自己崗位不對口國家職業資格培訓考試。

2.3 指標結構不夠豐富

盡管目前有四類人才隊伍評價指標，但歸根結底還是以專業技術資格、國家職業資格等大類為主線，尚未對各專業進行分類，各部門各工種人才采用同樣的評價標準和方法，人才隊伍評價考核指標難以發揮區分和優化人員結構的明顯作用，更難以引導和激勵單位優化增量、盤活存量、調整人力資源結構。

3 指標完善的建議

3.1 構建分層分類指標體系，優化指標結構

克服以學歷、職稱、資歷等作為人才評價標準的傾向，建立健全以品德、知識、能力等要素為評價基礎，以工作績效為重要指標的分層分類評價機制。在考核指標設計和具體實施過程中，根據不同職位、不同專業工種特點，人員組成特質，結合崗位性質，制定分層分類人才評價考核指標。例如機關部門，大多數員工處于管理崗位，評價標準可從履職能力、管理創新、建章立制、學術研究等方面進行細化。技能崗位人員可將技藝革新、“師帶徒”等方面列為考核內容。通過分類別的標準制定，評價員工是否符合職位所需的知識和能力、是否實現人崗匹配，引導員工立足崗位成才。

3.2 建立有彈性的指標考核周期

針對不同評價指標的特點，酌情考慮建立富有彈性的考核周期。比如作為關鍵指標的人才當量密度，設定了學歷、職稱、技能等級、優秀專家四個維度，以一年為一周期，但每一方面的提升都需要超過一年甚至兩三年時間的培訓學習，才有可能出成果。大學本科畢業想繼續深造攻讀在職碩士，一般需要2.5～3年時間，職稱評定、技能等級從滿足報名條件到考取資格一般需一年以上，優秀專家的評聘要求時間更長。部分評價指標的設定建議以三年為一個周期，立足長遠，從根本上加強人才當量持續提高能力，有效解決專業素質提升后續力不足的突出矛盾。

3.3 加強評價結果應用

健全評價結果反饋制度，將考核評價結果作為制定人才措施、確定人才培養目標的重要參考。從崗位能力需求出發，通過具有針對性完整性的人才評價體系能力測評，依據員工勝任能力，對員工能力提升進行培訓，建立了“能力分析—能力構建—能力評價—能力提升”環環相扣的能力閉環管理，實現員工素質提升的最終目的，引導人與企業發展的融合，實現人與企業的雙贏。

健全考核配套措施。人才隊伍建設指標設計應與崗位退出、績效考核、干部任用、酬分配體系等相結合，引導人才資源結構進調整優化。

參考文獻

[1]國家電網公司同業對標指標體系[Z].

[2]國網浙江省電力公司2014年內部對標體系[Z].

中圖分類號：F407

文獻標識碼：A