技術新創企業熟化成長的管理模式化研究

張小峰

（安徽工程大學科技文化研究基地，安徽蕪湖，241000）

產業技術成果需要對其進行熟化才有可能真正實現產業化。同樣，擁有一項或多項發明成果的技術新創企業在不同熟化階段需要不同程度不同類型管理條件的支持，方有可能從熟化成長為具有相當市場競爭力的創新型企業。處于技術發明成果熟化階段的新創企業管理需要創業企業家通過其創業團隊的企業家才能和精神，將技術發明成果、產品、市場、資金等內部資源和外部資源加以創造性地設計、建構、整合直至模式化，在不斷克服新進入缺陷的同時，通過商業模式的熟化生成、創新和對內外合法化資源整合集成能力的提升，達到新創企業獲取獨特的核心競爭能力、內在素質提升、外部價值網絡優化、經營業績增長等目的。

一、技術新創企業的資源及其分類

企業本身兼具有客觀存在的“多面性”，既是一種組織，也是一種創造利潤的機器，也是一組契約關系的集合，也是某種商業模式的實體體現，還是一種各種資源的集合體。按理說，新創企業一旦注冊成功并且照章經營運作，就獲得了最初意義上的規制合法性。但正是由于“新進入缺陷”的存在，新創企業無法接近、動員成長所需的各種資源，如資金、技術、人力資源、市場等，導致新創企業無法達到實現獲取合法性資源的臨界水平，存在極大的死亡風險。技術新創企業只有獲取各種資源并加以動員、整合，并加以管理模式化，才有可能實現合法性成長。企業資源基礎理論的基本觀點就是把企業概念化為一系列資源的集合體。最早可以追溯到經濟學家彭羅斯。彭羅斯基本觀點之一就是由于企業資源通常沒有得到充分利用，企業可以利用富余的資源進行新的嘗試，因而企業會得到成長和發展。彭羅斯企業成長理論中對資源論述引起了經濟學界和管理學界的重視。后來的資源基礎理論學者如羅梅爾特、弗斯、巴尼等學者又指出，企業所擁有的異質性資源及其能力才是企業成長的重要原因。如創業者創業過程中形成的創意構想、目標愿景、精神動力、初始情境等，就屬于異質性資源。正是因為這些異質性資源的價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性，新創企業通過企業家才能將這些資源加以設計、建構、整合和集成，從而使新創企業具有熟化成長為優勢企業的潛質。

創業管理作為整合異質性資源的過程，需要對新創企業資源加以分類。根據資源性質可以將創業性資源分為六種：物質、人力、技術、組織、財務和社會資源等。在這六種類型資源中，異質性相對比較明顯的是技術資源、人力資源、組織資源和社會資源，物質資源和財務資源的同質性相對強些，但它們都可能具有價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。比如資金是一種同質性財務資源，但如果新創企業獲得資金投資來自國際知名創業風險投資機構，那么新創企業獲得的就不僅是資金支持，還因國際知名創業風險投資機構的支持而獲得相應管理支持、市場聲譽等異質性資源。新創企業的資源還可以進行其他類型的劃分，如有形資源、無形資源劃分：社會資源和組織資源屬于無形資源類型，物質、人力、技術等資源屬于有形資源類型；還有企業內部自有資源和外部資源類型劃分：社會資源屬于外部資源，一般來說，技術資源、人力資源、財務資源、組織資源、物質資源屬于新創企業內部資源，但隨著企業的成長，企業內部的財務、物質資源逐步動員完畢，企業要發展，必須動員外部的財務、物質資源；在開放式的社會化網絡條件下，企業邊界逐漸模糊，技術資源也有一部分可能也屬于外部資源類型。

在技術發明史上，有不少人往往已經發明出具有革命性的產品，但卻無法普及他們的發明創造。如菲洛·法恩斯沃思（Philo Farnsworth，1906～1971）在1927年就發明了電視，實現了電視技術產品化。但是把黑白電視帶給消費者的，卻是在1937年創建了廣播電視的薩爾諾夫（David Sarnoff,1891~1971），原因就在于薩爾諾夫將電視技術、錄像機、廣播電臺、節目內容和廣告創收等要素資源加以整合集成，開創了一個全新的產業。對于擁有發明成果的技術新創企業來說，技術資源是其固有的異質性資源之一，但新創企業在從生成到成長為具有一定競爭力的企業過程中，非常需要創業企業家整合其他資源，實現企業成長。

二、技術新創企業熟化成長階段的資源整合

技術新創企業如何進行有效地資源整合并實現合法性成長？有學者認為至少有兩種途徑：一是對自身資源進行某種程度的改變，如建立新的組織架構、管理團隊和運作流程等；二是對新創企業外部資源和環境進行某種程度的改變，通過廣告、公關等手段改變規制環境等。也就是對新創企業內部、外部資源和環境進行某種程度的整合，以期實現企業的成長和發展。筆者認為，新創企業對資源的管理整合可以分為隨機性整合、選擇性整合和創造性整合三種不同程度的類型。技術新創企業需要采取象征性行動以獲得內外部資源持有者的支持，從而對企業內外部資源加以整合集成管理，實現企業成長發展。

（1）隨機性整合。從遠古開始人類對現實世界的認識是一個遞進的過程，在實踐中不斷形成新的認識。新創企業也是一樣，在內部資源和外部資源都有限的情況下，還有出于成本、時間和機會的考慮，技術創業家對能夠控制的手邊資源進行隨機性整合，這種隨機性的資源整合事實上就是一種拼湊，也許不合適、不完善、低效率，對資源的隨機性整合和管理的產出是混雜的、不完美、有缺陷，但可以將就著改進，這是當時唯一可能的理性選擇。在目前創業企業中，經?？梢钥吹竭@樣的隨機性整合的案例。如一個家族性加工維修企業，其技術資源來自不規范的師傅帶徒弟形式、人力資源（員工、親友不分）、資源要靠自身積累、客戶和朋友混淆不清，對資源的隨機性整合拼湊，這種新創企業一旦定位形成，只能在某種客戶圈內打轉，很難開拓新的市場，也就無法獲得更有利潤的客戶群，阻礙企業的進一步成長。

（2）選擇性整合。顧名思義，選擇性整合就是指創業企業家在整合資源時具有一定的選擇性，有所為而又有所不為。在一開始，在尚未找到更好的替代性資源之前，技術創業者可能將就某些資源和自身技術資源進行整合；或者技術創業者能夠選擇某些較好的資源和自身技術資源進行整合。為了贏得商機，早期資源限制和緊缺階段只能采取隨機性拼湊整合的辦法，隨著成長拼湊逐漸減少，開始進行選擇性整合，直至最后完全正規化，滿足更廣泛的市場需求，以贏得更好的市場聲譽。迅雷早期創業歷程是選擇性整合的一個典型案例。2002年迅雷創始人程浩和鄒勝龍開始共同創業，開始項目是電子郵件分布式存儲，三個月后陷入困境，兩人商量轉型，決定研發基于網格原理的多資源超線程技術的下載工具。為了產品以最快的速度發布，在研發過程中他們只關注目標消費者最關心的特性，早期版本雖有速度優勢，但沒有多少使用者。2004年，程浩通過朋友找到金山軟件總裁雷軍，測試后發現迅雷下載速度超過其他下載工具20倍，金山同意其游戲用戶使用迅雷免費下載其熱門游戲的客戶端軟件。獲得金山認同后，迅雷和其他游戲開發商也很快達成協議，2個月后，迅雷新增用戶量迅速增加，半年時間迅雷就擁有了300萬用戶，其中95%是由網絡游戲客戶帶來的。有了穩定可觀的客戶群之后，很快實現收支平衡。迅雷通過選擇性資源整合獲得了更多的價值：金山需要一個讓其用戶更方便地獲得客戶端的快速下載工具；迅雷借助金山找到更多客戶；而且下載者并不需要因此付出任何費用。迅雷不斷推出升級版本修正產品缺陷，以樹立良好形象，促進企業成長。

（3）創造性整合。相對于選擇性整合而言，新創企業對企業內部和外部資源的創造性整合和管理更強調其主動性、目的性和創造性。雖然相對較低層次的創造性整合可能由于新創企業資源的限制存在著對現成可控制資源的將就特征，但是由于創業者個人或團隊對新創企業未來發展目的性和創造性的期待程度較為高遠，新創企業的著眼點還是在于對內外資源的創造性整合，目的在于實現新創企業商業模式的構建、生成和管理模式化。伴隨著信息化和網絡化的迅猛發展，以計算機為基礎的信息集成發展到以制造技術為基礎的技術集成和多資源為基礎的管理集成。因此，技術新創企業對以技術、人力、市場、財務等資源加以創造性整合的較高層次為管理集成模式化。管理集成模式化是建立在信息集成和技術集成的基礎之上，對所要整合的資源及要素之間的匹配與耦合進行優化設計和構建，是一種系統化、結構化的管理整合流程。如蘋果iPhone智能手機上市之初并不支持開放第三方軟件，第二年App Store誕生，蘋果公司通過整合產業鏈條上的上下游合作伙伴資源，以互聯網、無線互聯網為依托，搭建起在線增值服務交易平臺，為客戶購買手機應用產品、在線應用服務、運營商服務、增值業務等各種數字產品及服務提供了一站式交易平臺，這種平臺是半開放的，必須達到蘋果公司的標準和要求才能進入該平臺。iPhone采用的是手機銷售（獨享）、應用程序銷售（分成）和運營商服務費（分成）的盈利模式。可以發現，iPhone+App Store模式再次拓展了蘋果的收入來源，并使多方的相關利益者都能獲利。這樣就實現了供應商（軟件開發者）和應用商（iPhone軟件用戶）以及產業鏈條上的“生態性”聚合和對內部外部資源的創造性整合。這種創造性整合也被專門稱為“制度性創業”（Institutional Entrepreneurship），創業家們通過創新性的資源整合管理不僅創造了令世人矚目的規則、規范、價值觀和商業模式，還改變了交易規則和制度結構。還可以IBM公司開展IPD(集成產品開發流程)為例論證以信息集成和技術集成為基礎的管理模式化帶來的“熟化”效應。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司。1998年，華為公司在其創始人主導下引入IPD對其產品開發管理體系進行流程再造，歷時2年多時間，實現了制度化、程序化、模板化、標準化和IT化等管理流程的模式“固化”整合，開發效率提高25%～30%，新產品收益占全部收益的百分比增加100%的效果。筆者認為，IPD集成產品開發對技術新產品開發進行集成管理實際上就是一種創造性整合方式，其面向市場的開發流程對各種產品和資源進行階段性界定、審核和選擇，從而確保開發過程中減少浪費；跨系統、跨部門協同目的在于整合資源時實現有效溝通；并行工程、重用性和結構化操作目的在于減少流程和時間。

在圖1中將前述新創企業對資源的整合管理進行示意，橫軸表示企業內部和外部資源的可獲得、選擇程度，縱軸表示企業對資源加以整合的程度，管理模式化作為新創企業對多種資源創造性集成整合的較高層次也被標示出來。

在技術新創企業初創和成長期間，不管是何種類型資源，需要創業者及其團隊采取程度不同的創造性行動對其他資源進行管理整合，以實現新創企業的“合法性成長”；但由于自身的“新進入缺陷”，新創企業缺乏必要的手段和合法性來整合其成長所需的資源。為了改變現狀和獲得合法性而急需資源；但由于缺乏合法性，難以獲得資源支持。這就形成了新創企業成長的“合法性悖論”。比如新創企業擁有技術成果資源，為了盡可能減少市場上外部資源持有者可能的偏見，需要采取傳遞技術創業者特殊的人力資本和社會資本、企業層面現有的技術信息（如專利）和技術能力信息及市場能力信息、組織間關系信息和戰略聯盟信息等象征性行動，幫助技術新創企業在市場上創造出更多合法性，獲得內外部資源的支持，從而實現選擇性整合和創造性整合管理內外各種資源實現企業成長的目的。而如果是大型技術研發型企業的內部創業團隊，可能不怎么需要采取所謂的象征性行動以獲取“合法性”。大企業內部的創業團隊也即產品開發團隊為了提高技術成果從開發到產業化的成功率和效果，則需要通過模式化和結構化的流程對內部和外部的各種資源進行管理整合和優化，集成產品開發（IPD）等建立在信息集成和技術集成基礎上的管理模式化流程再造和方法也就成為相對比較高級的技術成果熟化管理條件支持手段和途徑。

圖1 新創企業資源管理整合示意圖

三、技術新創企業的管理模式化分期

技術新創企業的管理支持過程就是新創企業的管理模式化過程。管理模式化是指創業者利用其個人能力或者創業團隊的能力通過整合企業內外各種資源，生成和產出具有異質性和競爭力的商業模式，從而在市場上熟化形成較為強勁的企業核心競爭能力促進實現企業成長的過程。在這一過程中，企業的組織合法性不斷增強，產品技術日益成熟和集成，管理也隨之模式化和集成化。對于擁有一種或若干種技術發明成果的技術新創企業來說，通過對其熟化階段進行管理模式化分期，能夠更好地說明管理模式化的過程。參照前人研究，筆者把技術新創企業熟化成長階段劃分為初創期、學習調整期、快速發展期、相對穩定期、新的快速發展期，技術新創企業管理支持方面的熟化成長特征分為不同時期的關鍵問題、成長目標、關鍵資源、資源整合方式。在不同時期，技術新創企業面對的關鍵問題、成長目標、資源整合以及商業模式的生成和逐漸熟化都各有不同特征。以資源整合方式來說，技術新創企業開始創業時所能掌控和整合的資源有限，初創期只能采取部分選擇性的方式對以技術資源、創業團隊資源和市場資源、財務資源進行整合，甚至拼湊，好在技術新創企業擁有技術優勢和創業團隊優勢，不是完全的隨意性拼湊；在后續的學習調整期和快速成長期，隨著企業所能獲得動員的資源范圍的擴大，創業企業家就能夠進行創造性地整合多種資源，實現資源利用的優化、匹配和彼此耦合；在以后的快速成長發展期，創業企業家的資源選擇空間更有余地，并且隨著信息網絡技術的發展和計算機信息集成的系統化，創業團隊能夠實現信息集成和技術集成基礎上的管理集成和模式化運作。

四、結語

技術新創企業必須在管理方面統籌整合技術研發、產品、市場、財務、企業家及其團隊的才能等各種關鍵的異質性資源，實現包括初步市場業務價值定位、價值運營、價值獲取、競爭優勢的確立等方面在內的商業模式的熟化成型，在對各種資源進行整合的過程中，創新創業管理也從最初的隨意性拼湊到選擇性整合，直至發展成為相對比較高級創造性整合，即以開放性信息集成和技術集成為基礎的管理制度化、程序化和規范化運作，實現管理模式化。技術新創企業的管理模式化過程是發揮創業企業家才能和精神，通過管理整合各種資源，形成獨特的商業模式，從而使進行技術新創的企業具有核心競爭能力、確立競爭優勢的熟化成長過程。技術新創企業管理模式化是其新產品市場化價值獲得及其商業模式熟化生成、成長等因素綜合作用的結果。

對于以促進“大眾創業、萬眾創新”為首要任務的各級政府來說，應推進技術新創企業各種資源的可得性、可動員性和管理整合條件的形成和聚集，積極鼓勵以開放性信息技術集成為基礎的各種跨區域、跨行業管理集成平臺的出現，為技術新創企業熟化成長準備各種可能的管理條件支持。對于正在推進具有強大市場潛力的產業技術成果熟化成長的新創企業來說，需要根據各種具體的資源條件，逐步實施管理模式化，以實現新創企業自身的熟化成長和發展壯大。

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