運營集中監管格局下如何強化監管工作

□王廣明

運營集中監管格局下如何強化監管工作

□王廣明

2014年以來，媒體曝出多起銀行存款失蹤案件，對銀行業聲譽造成較大的負面影響，也給農業銀行運營監管工作帶來諸多警示之處。本文對當前農行集中監管格局下如何強化監管工作談一些看法。

一、當前基層行運營集中監管現狀

（一）監管范圍不全面。

受客觀條件制約，農行“三大集中”并沒有覆蓋到全部臨柜業務和所有操作環節，并且業務上收不等于風險管理同步上收。集中監管雖然強調現場與非現場相結合方式，但現場如何檢查、輔導、整改并不明確；非現場監管在運營監管平臺、運營檔案、賬戶管理等系統獲取數據后，對用什么、怎么用、用到什么程度并無具體標準，往往由監管經理根據經驗取舍，使運營監管存在粗放管理現象。

（二）監管履職不到位。

目前，基層行監管經理履職普遍存在著“只按時不保質”、“只核銷不分析”、“只檢查不輔導”、“只到場不到位”等問題，監管中普遍存在單獨行動多、集中行動少、形式化檢查、被動應付、風險點把控不準等現象，集中監管對操作風險的控制作用難以有效發揮。

（三）數據加工不深入。

當前，業務監管數據分布在柜面業務綜合應用系統（ABIS）、新一代核心業務系統（BoEing）、集中監管平臺（COMAP）和運營檔案（ADMS）等系統中，員工在實際操作中如果對系統運用不嫻熟，就難以對開銷戶、大額資金劃轉、對賬等關聯信息以及可疑交易進行深度分析與追蹤；再加上目前現場監管多停留在查庫、核對現金箱、調閱登記簿等層面，很少結合相關系統和業務進行深度挖掘和延伸，難以消滅萌芽狀態的風險隱患。

（四）監管整改不同步。

監管中重檢查輕輔導現象依然嚴重，對發現問題下整改通知書的同時，往往沒有分析研判原因，對網點反饋的整改報告大多裝訂完事，雖然做到了形式上的整改，但收效甚微，致使一些問題屢改屢犯和禁而不止。

二、運營集中監管乏力成因分析

（一）認識不足推進難。

各級行對運營監管工作認識不一，不但人財物投入不足，而且受利益驅動和同業競爭影響，業務發展存在打擦邊球現象；輕視監管甚至排斥監管現象或多或少地存在，致使運營監管查漏防弊作用難以全面發揮。

（二）制度繁多執行難。

柜面業務操作制度分布在各級行、各部門制定的文件中，據統計，僅總行下發的與柜面操作有關的制度和規程達500多個、120萬字、2000多頁（A4紙），多數制度以原則性要求為主，可操作性相對較差。如對柜面操作當中真正需要的“受理客戶需求、選擇憑證和審核憑證、使用印章”等缺乏詳實說明，使監管經理、運營主管和柜員有時會根據主觀理解操作，導致制度執行“走樣”。

（三）培訓不足履職難。

目前，運營管理有23個系統在線運行，對監管經理的從業素質提出了非常高的要求，但監管經理對新系統學習少、參與演練少、參加培訓少，容易形成對高風險業務敏感性不強，對發現問題串并分析能力薄弱等問題。如ABIS主要核算對私業務、BoEing主要面向對公業務和產品記賬，IFAR處理所有的會計后續計量處理、總賬加工和會計報表生產等，若不了解系統功能，則很難保證數據采集的正確性。

涉及運營管理的23個系統

（四）待遇不高激勵難。

一是薪酬不匹配。有的監管經理薪酬定級低于運營主管和風險經理的薪酬等級。二是“三化三鐵”獎勵與監管經理無緣。對“三鐵”單位發放的獎金以及“三化三鐵”創建工作的配套獎金都直接發放至網點，與支行留守監管經理和包點監管經理無緣，沒有體現出監管經理為創建工作付出的辛勞。三是重計價營銷輕監管質量現象突出。部分管轄支行把監管經理作為機關一般工作人員管理，沒有考慮到他們除了事務性工作外，還擔負繁重的監管與輔導工作，他們的薪酬大部分與營銷掛鉤，而很少體現出監管質量，影響監管經理積極性發揮。

三、強化集中監管的建議

（一）適應監管新常態，配足配強監管人員。

當前面臨經濟增長速度換檔期、結構調整陣痛期、前期政策消化期、以及經濟步入新常態的特殊時期，不法分子侵害銀行以及向銀行轉嫁風險的勢頭不減，而柜面業務對外聯系千家萬戶、對內延伸至各業務領域的特性，使每項業務處理稍有不慎就可能帶來風險隱患。面對艱巨的控險壓力，運營監管只能加強而不能削弱。因此，各級行領導要從戰略高度審視運營監管工作，盡快改變主城區集中監管支行只有運營財會部副總經理一人兼職監管的局面，5～10個網點配置1名留守運營監管經理，若網點少于5個的管轄支行至少配置1名。只有配足配強監管人員，才能為制度執行和合規監管提供人力資源保障。

（二）完善制度體系，抓好流程控制。

構建簡明高效的制度體系。鑒于柜面制度涉及面廣的特點，一方面要清理制度，另一方面可以按產品板塊加快各類業務操作手冊編寫進度，使柜員明白通過某交易操作即可處理某項業務，便于柜員記憶與操作；同時，要介紹清楚該業務風險點，便于運營主管和監管經理事前輔導、事中控制、事后監督。上級行若要推出新產品也要配套編寫操作手冊。通過建立完善的制度體系，使員工樹立有規可依和有規必依的合規意識，真正把制度控制風險工作落實到位。

提升流程控制的效率。要發揮信息技術在柜面操作風險控制中的作用，把柜面業務風險控制要求固化于新一代核心業務系統（BoEing），盡可能減少手工干預，使違規操作“不能為”，逐步實現柜面操作風險控制由“人控”向“機控”轉變。同時，進一步改進運營集中監管平臺（COMAP），優化參數設置，提高對柜面操作風險的識別、監測、控制的針對性，減少預警信息數量，提高預警信息質量，使預警信息成為防范操作風險的“標靶”，提高發現問題的“命中率”。

（三）創新監管方式，追求精準控險。

采用“3+2”模式開展監管。即3天開展非現場監管，2天開展現場監管。非現場方面要著重把好“三關”：一要通過集中監管平臺、視頻監控、集中對賬、會計檔案等系統收集數據，加強對重點業務、事項、人員、時段的監控力度，把好臨柜業務過程控制關。二要強化預警信息核銷管理，分析預警原因、風險點、根據關聯交易判斷交易合規性，避免預警信息核銷淪為機械化操作，把好事后監督關。三要將發現問題如實登記到運營基礎管理系統，運用統計與分析功能抓好后續跟蹤、分析、通報反饋工作，把好整改落實關。現場監管方面，要把握好三個“度”：即加大檢查力度、擴展監管廣度、督導整改深度。重點檢查人員配備、崗位設置、單折卡印證使用管理，開銷戶和網銀注冊變更，查詢、凍結、扣劃、掛失處理，上門服務、延伸柜臺、自助設備管理等，把現場輔導和實時消化問題有機融合。

推行體驗式跟班監管。可以結合員工休假安排，將兩名監管經理以流動主管角色進駐網點，一人負責運營主管履職，另一人負責現場糾偏與過程輔導。通過開展“保姆式”貼身監管與重點幫扶，一方面了解網點實際情況，另一方面開展針對性輔導，提高發現與解決問題的效率。

推行專項監管。通過對相關數據采集分析，結合監控系統運用，對柜員臨時離崗、掩碼設置、交易授權、票據貼現、對賬管理等業務確定檢查主題，采用“點穴式”專項監管方式，把某個方面的突出問題查深查透，降低該領域問題重復發生機率。

開展突擊檢查。運營管理部門要與內控合規、人力資源、監察、保衛等部門開展橫向溝通工作，了解需要重點關注的人、需要改進的業務、需要幫扶的網點，在此前提下，認真做好事前檢查預案，采取不打招呼“當天定點、當天進點、現場檢查、現場出底稿、現場輔導整改”的方式，開展突擊檢查，掌握網點真實情況，了解網點是否存在違規違法行為，提高監管的威懾力。對后臺中心加大監管力度。重點檢查機構人員管理、配套制度制訂、業務制度執行、日常運行管理等方面情況，加強對作業中心和授權中心等在日常運作過程中發現的網點違規事項記錄、反饋、整改情況的再監督，防止問題反彈。

（四）抓好業務培訓，提升履職能力。

一是抓好監管經理深度培訓。在推廣新產品和新系統時，盡量把監管經理納入培訓計劃，使他們有機會從頭接觸新系統和新業務，參與演練全過程，系統學習并全面掌握操作流程，為監管工作提供堅實的理論基礎。二是建立監管經理跟班學習制度。監管經理要樹立持續學習理念，一方面學習內部規章制度，另一方面勤下基層接地氣和到后臺中心觀摩學習，根據工作節奏和業務發展變化到網點（后臺中心）跟班調研，把掌握的基本制度運用到實際操作中，不斷探索和總結監管檢查方法與技巧，持續提升履職能力。

（五）適當提升待遇，營造留人環境。

一是實行配套獎勵制度。合理確定監管人員待遇和薪酬，確保他們工資收入與所從事崗位、承擔責任、勞動強度、工作質量成正比，切實解決好他們的待遇問題。對轄內包片網點達到“三化三鐵”創建標準且經總行或省分行驗收通過的，應對轄內監管經理、包片監管經理進行適當獎勵，尊重監管經理勞動。二是打通監管經理職業晉升通道。總行要明確監管經理具有參加管轄支行運營財會部門負責人和分管運營管理工作副行長競聘資格，打破監管經理職業發展瓶頸，使監管經理在有“盼頭”的氛圍中安心工作。三是抓好監管經理考級管理。修訂完善《運營監管經理管理考核辦法》，推行監管履職標準化管理，實行運營監管經理履職質量與網點創建成果、基礎管理水平連帶責任制，考核結果直接關聯其等級評定。四是落實監管經理專職專用。各級行領導應支持、理解監管工作，落實好《運營監管管理辦法》，創造條件為監管經理減負，為他們提供相對穩定且專職的工作環境，保證他們的履職時間，使監管經理能把主要精力用于監管。五是上收監管經理委派權限。將管轄支行監管經理委派權上收至二級分行，由二級分行通過招考等方式把好監管經理入口關，并由二級分行委派。

（六）打造“三精”品質，服務價值創造。

運營管理的永恒主題是提高效率、防案控險、確保安全。各項制度、辦法、流程出臺的終極目標是促進業務優質高效發展，不斷提升經營品質，加快建設一流商業銀行。因此，監管工作要以“三化三鐵”創建為抓手，發揮監管第二道“防火墻”作用，完善風險監管體系；加強對大數據背景下的監管工作研究，開展信息整合工作，為監管工作提供數據支持；持續加強監管隊伍能力建設，使監管人員不僅善于“找茬”，還要善于剖析與總結，促進監管質量“螺旋式”提升。同時，著力營造一個管理規范、職責清晰、流程暢通的一流運營保障體系，推動運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和價值創造轉變。總之，通過精細監管的舉措，實現精準控險的目標，達到精湛服務的目的，把監管成果轉化為促進業務發展的推進劑，書寫運營監管服務業務經營的大文章。

（作者單位：農業銀行常州分行）