企業人力資源管理的新模式——以薪酬管理為例

文 / 段亞坤

甘肅政法學院經濟管理學院

在企業的發展過程中，如何保留住高績效的員工，并最大限度地激發他們的工作積極性，以及實現公平并提高員工的工作滿意度等一系列問題的解決則成為實施科學的薪酬管理的主要壓力點。本文首先從薪酬及薪酬管理的概念介紹為起點，就當前我國企業在薪酬管理方面存在的普遍問題給予分析，并提出解決對策和建議。

人力資源 / 薪酬管理 / 績效

薪酬管理是企業人力資源管理的六大模塊之一，是人力資源管理不可缺少的一部分，對吸引和保留高績效員工起到積極的作用。但由于各種因素的影響，使得企業中的薪酬管理并未發揮其應有的職能，反之，還在一定程度上對企業的人才任用帶來負面影響，所以不斷提高企業薪酬管理的質量迫在眉睫。

一、我國企業薪酬管理存在的問題

雖然企業普遍采用薪酬管理作為選人、用人、育人、留人的主要方式之一，并且發展至今，薪酬管理的方式也多種多樣，但究竟哪一種薪酬管理手段是真正適合企業的發展實際的，又要如何發現企業實踐中存在的薪酬管理問題，以便做好由于薪酬管理問題而導致的員工流失等問題的預防措施，是值得學術界和企業界管理者深思的幾大問題之一。

（一）人力資源薪酬戰略滯后于企業整體發展戰略

由于企業人力資源薪酬管理體系在我國起步相對較晚，有關薪酬管理的理論和實踐經驗不足，導致企業并未意識到將本公司的薪酬戰略與企業的整體戰略相關聯的重要性，抑或即使意識到使二者之間緊密聯系的必要性，但由于企業發展周期等條件限制，迫使企業在二者之間做一個權衡，最后導致企業薪酬戰略“固定不變”或跟不上企業的整體發展戰略步伐。

（二）企業薪酬體系設計不合理

很多企業在選定本公司的薪酬體系時，并沒有把這些因素綜合起來考慮。一部分公司為了遵守國家的法規政策，和企業員工玩擦邊球的游戲，鉆法律的空子，僅僅按照國家規定的最低標準而不是員工的實際工作能力等標準給予員工工資；還有一部分企業認為員工的薪酬僅僅是一種成本費用的增加，忽略了薪酬的激勵等作用，同時也不注重保留高效率的員工，造成公司員工流動率大、人心渙散的一系列負面影響。

（三）企業對職位的評價缺乏科學性

職位評價是評定企業內部不同崗位之間的等級和相對價值，并依此制定企業的薪酬等級，并為薪酬的內部公平性提供科學的依據。然而對職位的評價并不是由管理者主觀臆斷確定的，而是要通過不同的渠道獲得各種有價值的崗位信息，依此作出哪些職位是值得企業給予比企業外部競爭者的同職位或企業內部其他職位更高薪酬的決策。

（四）薪酬形式單一，導致員工產生不公平感

由于僅有的薪酬形式不能充分體現員工的能力、技能以及對企業所作貢獻的大小，但員工的薪酬的確定卻在很大程度上以企業的整體績效為依據，例如年終獎，這樣就弱化了每個員工的實際工作能力和所作貢獻的大小，進而導致員工不公平感的產生。

二、創新企業人力資源薪酬管理的對策

（一）制定與企業戰略相適應的彈性薪酬戰略

要達到使薪酬戰略與企業的整體發展相匹配的效果，并不意味著企業發展戰略改變，企業薪酬戰略就要做全面變動，這樣，既可以避免由于戰略的頻繁調整而導致工作量急劇增大的問題，又可以避免由于薪酬戰略的較大變動導致的公司內部人心躁動問題。

（二）按照勞動的基本形態制定合理的薪酬體系

企業薪酬體系的設計除了要體現其激勵、統計監督和效益等基本職能以外，還要體現出薪酬的支付所對應的勞動狀態，也就是我們通常所說的勞動的基本形態。利用蘊含在個體身上的潛在勞動能力作為對個體價值進行預測和區別不同人力資源對企業未來貢獻大小的重要指標，但同時個體的勞動能力不等同于個體的實際勞動付出，也不等同于個體所創造的實際價值，所以在應用時要注意實際創造價值與預付價值之間的差異；也可以個體在工作崗位上現實付出的流動勞動最為發放勞動報酬的依據；最后，企業可以員工實際實現的產量、銷售額等凝固勞動價值作為支付勞動報酬的依據。

（三）構造合理的職位評價系統

為了進行科學合理的職位評價，企業管理者必須意識到職位評價和薪酬等級之間的關系。在遵循實用性、和能級對應等原則的基礎上，制定完整的含有職位評價指標、評價標準、評價技術方法和數據處理等若干個子系統的職位評價方案；開拓更廣泛的信息搜集渠道，全面獲取崗位評價信息；在職位評價技術方法上則把多種技術和方法結合起來使用，對評價因素進行全面的評定，最終作出科學的評價；最后，對崗位評價的結果進行加工和分析，這也是整個職位評價分析階段的主要工作。只有保證整個職位評價系統科學性，才能為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

（四）因時、因情況地豐富企業的薪酬形式

企業人力資源薪酬管理發展至今，已經形成多種多樣的、可以相互補充的薪酬形式。每一種形式都各有優勢和劣勢，企業可以根據公司的實際經營狀況、管理風格以及員工工作的類型等因素確定認可員工個人貢獻的最優薪酬方案，同時，在制定薪酬方案為員工提供報酬時，實際上并不是要簡單地選擇一種方案，而放棄另一種方案。[13]相反，各種薪資方案的某種組合，倒經常是一種最好的解決方案。例如，因為每種薪酬方案的激勵側重點不同，所以，對團隊具有激勵作用的薪酬計劃可能并不適用于員工個體。通過將兩者結合起來的方式，就很有可能通過折中的方式來實現對集體和個人同時進行激勵。[4]

三、結論

企業的薪酬管理一直都是備受學術界和企業界關注的焦點問題之一，不僅是因為它與企業職工的個人利益關系密切，同時也因為薪酬管理在一定程度上影響企業在市場上的競爭力大小。作為企業，在實施薪酬管理的過程中，要綜合考慮國家的法律法規、企業外部環境、企業本身的發展情況以及員工的需求等因素，采取彈性、靈活的方式進行管理，使薪酬管理的基本職能發揮到極致，最大限度的達到薪酬管理的目標，同時也要隨著企業內外環境的變化，調整薪酬管理的結構，使其有效結合實現企業的目標。

[1]、[2]、[3]、[4]、[5]安鴻章,張立新等.企業人力資源管理師（三級）[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2014:282-312.

[2]雷蒙德·A·諾伊等.人力資源管理--贏得競爭優勢（第五版）[M].北京:中國人民大學出版社,2005:505-593.

[3]夏 添.淺析企業人力資源薪酬管理的創新路徑[J].經濟管理者,2013(12):101.