海洋石油工程建設項目采購特點及其進度管控

夏松林

(中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300452)

0 引言

進度管控是項目“工期、費用、質量”三大核心管控目標之一，對項目目標成果影響顯著。項目滯后、嚴重延期已成為項目管理失控甚至項目失敗的重要原因之一，而造成項目進度落后、延期的重要制約因素就是項目采購。

對于國內海上油氣田開發建設三年左右即完工見產的需求，項目采購管理無論從成本費用角度，還是從時間進度角度來說都占據了很重要的角色，管好項目采購進度對于海洋石油工程建設項目管理至關重要。本文結合海洋石油工程建設項目管理實踐，就項目采購進度管理的策略進行專題討論，并對項目采購進度管理監控措施提出建議。

1 工程建設項目采購的特點

海洋石油工程建設項目采購的特點是金額高、周期長、供應商分布廣，并且很多需要定制化生產，材料和設備采購對工程項目主體進展影響大。

1.1 采購金額高

海洋石油工程建設項目所需材料主要為各種鋼材、電纜、油漆等，這些材料往往性能要求較高;所需設備更是需要適應特殊的專業技術要求，需要針對海上結構物的特殊要求進行定制生產，如海上吊機、中央控制系統、防爆燈具，等等。這些材料和設備價值高昂，如中心處理平臺的天然氣發電主機甚至高達數億美元。根據多個大型海洋石油工程建設項目歷史統計數據來看，一般來說設備和材料采購費用占到項目總投資的30% ～50%。以某油田中心處理平臺建設為例，其投資概算構成見表1。從表1 中可以看出，該平臺設備和材料采購的成本約占平臺建設總投資的50%。

表1 某平臺建設費用構成簡表(單位:萬元)

1.2 定制化生產

由于海洋石油工程建設所需材料和設備的特殊性能要求，大多數都需要定制化生產，尤其是設備很多都是專用設備，需要進行工程設計、圖樣審查、原材料采購、預制加工、功能試驗、出廠檢驗、驗收整改等全程定制化生產。設備到貨后還要進行現場專業化單機安裝調試和項目完工后的整體聯合調試、試運行，滿足項目定制化需求。

1.3 采購周期長

由于海洋石油工程建設所需材料和設備的特殊要求，很多采購材料和設備不能批量生產，而是需要定制化生產，再加上招標采購、合同簽訂、長途運輸等因素，項目采購交貨周期長。即使不包括招投標周期，交貨期半年以上的設備也占了較大比例，很多交貨期甚至超過一年。

1.4 供應商分布廣

由于國家招投標的要求和海洋石油工程建設采購技術要求的特殊性，項目采購往往無法就近選擇，具備資質且符合采購要求的供應商分散在全國各地甚至全球各地，且有些特殊設備供應商選擇范圍非常局限，部分特殊設備滿足技術要求的供應商均在國外。供應商的分散同時加大了信息交流和過程監控的難度。

1.5 對工程建設項目主體進展影響大

海洋石油工程建設項目基本為鋼結構工程，主要包括主結構和機、管、電、儀、訊等各專業工作，其中鋼結構預制和各甲板層設備安裝占據了很大的比例，除鋼材等主要材料采購直接影響項目預制建造工作，大型設備采購也直接影響主結構建造。各種設備采購又分屬不同的供應商且生產周期不一，分布區域分散，大型設備一旦不能按時到貨，會直接導致現場窩工。作為關鍵路徑上的工作會影響其他工作的開展，并產生連鎖反應，影響主體結構安裝，按時到貨的設備占用場地，整體工期滯后。

2 工程建設項目采購進度管理策略

2.1 項目和項目采購進度管理

工程建設項目進度管理是指在既定的工期內，編制出可行的實施計劃，并按計劃推進各項工作的開展。在計劃執行過程中監控實際進展，盡可能按照預定目標推進項目各項工作，必要時采取糾偏措施［1］。

對于項目采購工作來說，進度管理就是根據項目總體計劃要求，分批、按時、保質、保量完成項目建設所需材料、設備的采買和到貨驗收工作，滿足建設項目主體建造和設備安裝的需求［2］。海洋石油工程建設項目整體建設周期緊、場地資源要求高、專業設備采購需求大，因此對于設備采購到貨時間的要求特別嚴。如果設備不能按時到貨，則直接影響現場鋼結構預制安裝、大型設備吊裝，影響主體工程的建造進度，或者增加后期返工的工作量和成本;如果到貨太早，則增加倉儲成本和精密、貴重設備的二次倒運風險。在項目管理中要求盡可能保證設備按計劃時點到貨驗收，進入建造場地按計劃安裝。所以，對于采購進度管理的要求非常高，要盡可能控制好采購計劃進度。

2.2 影響項目采購進度的因素

由于項目采購工作的特點，特別是海洋石油工程建設項目作為大型復雜的工程建設項目，工期長、投資大、風險高，而且質量、健康、安全、環保要求高，影響其采購的因素眾多。

(1)采購審批流程。采購立項、招投標、評標、授標、合同簽訂等審批流程往往占用了整個采購周期的很大一部分，尤其是對于貨值高的設備和大批量的材料，由于合同金額高，往往需要從項目至公司各管理層級，甚至合作伙伴公司的層層審批。

(2)設計圖。工程設計本身勘察設計進度或資料不全、設計變更;設計圖一再修改、升版、返工延誤工期;廠家設計人員、能力不足;業主、第三方審圖進展緩慢，影響設備設計圖的進展。

(3)工廠生產。生產廠家勞動力、施工機械不足或調配不當，同期項目占用生產線、爭奪人力資源，流水施工組織不合理，采用的生產技術措施不當，施工中發生技術事故，質量問題導致返工等。

(4)檢驗和驗收。檢驗人力不足，檢驗計劃與生產計劃不匹配，驗收標準模糊，檢驗和驗收程序不當、材料不全，生產廠家與業主采購方溝通不足延誤工期等。

(5)工程建造。采購是為工程建造主線進度服務的，如果建造本身進度出現重大調整，也會直接影響采購進度控制需求。

(6)失誤和意外。設計或生產技術的不當或失誤，生產事故、游行罷工、自然災害等突發意外情況、不可抗力對產品設計或生產都會產生直接或間接影響，從而給交貨期帶來風險。

2.3 采購進度控制的主要策略

一般來說，采購進度控制可分為事前控制、事中控制、事后控制，具體策略是強化事前控制、加強事中控制、重視事后控制，事前控制是最重要和有效的手段。

事前控制要充分調研和評估供應商能力，充分考慮各種潛在的影響因素，選擇合適的供應商，合理分析和優化項目總體計劃和具體的采購計劃，對關鍵過程或特殊過程編制相應的節點控制計劃，甚至獎懲措施，所有的關鍵要求應在招標文件和合同條款中予以明確。

事中控制要盡可能縮短采購審批流程，為設計、生產爭取時間，一旦確定供應商后應要求供應商落實風險應對措施，加快圖樣設計和審批進度，及時審核廠家生產計劃，并定期溝通，協調生產過程中的問題，監督廠家的生產保障措施和加工預制進展，按總進度要求檢查完成情況，嚴格執行合同要求，必要時派專門人員駐廠監造。

事后控制要在到貨計劃已經預見出現偏差的情況下，一方面，努力采取趕工措施;另一方面，啟動應對預案，如設備側裝，甚至調整工程結構建造計劃和人力物力資源計劃，以避免大型設備無法吊裝的嚴重影響和現場窩工、資源浪費，避免影響的擴大和潛變。此外重視采購后評估、經驗教訓的積累、對后續采購的指導也是重要的事后控制工作。

2.4 采購進度控制的主要保障

為了有效地對采購進度進行管控，保證實施策略的落實和有效執行，需要從技術、組織、合同和信息溝通等方面建立有效的保障。

技術保障層面要盡可能在前期徹底澄清和理解所有技術細節，采用標準化設計，加快廠家設計和業主審圖的溝通和審批速度，采取加快預制生產的技術方法，強化過程質量控制，減少返工及驗收整改的風險等。

組織保障層面需明確項目管理人員、廠家專業生產和對口管理人員、第三方監督和檢驗人員職責，落實具體責任和進度目標，建立項目管控的組織系統和目標責任。

合同保障層面要在合同條款上對所有可能影響進度的環節進行明確，強化業主管控能力和管控深度，甚至對分包協作單位的外委合同也要避免，如必須外委，對其外委的合同工期與有關進度計劃目標要加強協調。

信息保障層面要及時地收集實際進度的有關資料進行整理統計與計劃進度比較，對于關鍵設備，必要時要安排人員駐廠監造，隨時掌握真實進展信息，了解存在的問題，確保供應商按計劃完成各節點工作，按時、保質交貨。

3 工程建設項目采購進度管控措施應用

針對海洋石油工程建設項目采購的特點，影響采購進度的因素和進度管控策略，可以針對性地采取進度監控措施，其中最重要、具有立竿見影效果的是合同條款的約束和生產過程駐廠監造等實用措施。項目實踐證明，這些措施甚至只是非常細節的處理，往往能夠起到重要的作用。

3.1 采購合同及關鍵條款約定

明確而具體的合同條款是最有效和最具法律約束力的管控措施，而且也是事前控制的核心手段和事中控制的重要依據。但在實際操作中，采購合同往往條款比較簡單，對一些細節約束不明確，需要在合同執行期間不斷溝通。要做好采購進度管控，應特別注意關鍵合同條款的約定，做到詳細、明確、可操作。

3.1.1 合同文本及語言

合同語言是溝通的最基本介質，為形成良好的管控習慣，應從最基礎的統一合同文本格式、定義關鍵詞釋義、規范合同語言等逐一落實。特別是涉及海外采購的，采用規范統一的合同文本格式和合同語言，即便在部分情況下不得不采用對方提出的合同規范文本，也可以通過談判就一些關鍵條款要求采用公司提前擬定的文本描述。由此可大大降低后期語言和文化障礙，減少理解偏差和管控風險，提高溝通效率、效果和執行力。

3.1.2 區分行業管理和合同特定要求

由于標準合同文本和行業管理的存在，無論是業主采購方還是供應商都容易忽視部分特定要求。比如行業管理的備件數量、質保期、廠家現場服務是否單獨收費，等等。作為業主采購來說，要根據項目需要，在合同文本中明確部分特殊條款，并明確廠家不能因為行業慣例而不遵守合同特殊條款的要求。

另外，合同條款的優先性、適用法律、除外責任、出廠檢驗至最終驗收之間貨物出現不能正常驗收的差異等，也會對項目執行具有重要影響，特別是在前后合同條款出現矛盾沖突的時候。因此每一個合同條款都應詳細斟酌，并約定合同各部分條款的有限性，避免合同糾紛。

3.1.3 監督權和準入權

部分廠家，特別是國外廠家因技術保密、影響生產或其他因素不歡迎甚至拒絕業主進場監督、檢查，由此造成生產過程的黑箱效應，業主無法真實、全面了解生產進度，當最終不能按時交貨或交貨出現重大遺留問題時已經難以補救。所以在合同招投標和簽訂階段，應明確提出業主對生產過程的知情權和監督權，特別是直接派駐代表進入廠家現場檢查的權力。

3.1.4 交付條件

在招標文件和合同條款中明確交付條件無疑會為按期交付合格的貨物打下堅實的基礎，而且可以避免催交過程中許多不必要的矛盾，提高溝通效率，否則即使按期生產出產品，經常也會因為技術規格的差異、遺留問題的整改、交付驗收地點和形式等各種異議而影響最終驗貨接收和工程主體進度。

關鍵交付條件應在書面合同條款中明確且得到雙方的認同。例如，在采購合同中明確提出設備裝車出廠，還是運輸到業主場地簽發驗收證書作為交付時間點，是否需完成所有驗收問題整改才能簽發驗收證書，零配件和備件是否和主貨物需同時驗貨簽收，是否需出具給業主驗收的證書和文件清單及其具體要求，等等。涉及海外采購的更要根據工程需要和進口海關要求，特別明確文件要求，如詳細裝箱單、原產地證書、質量證明、操作手冊、發票(包括格式、進口國海關特殊要求內容等)，避免因貨物交付條件差異導致議付時間延遲、貨物滯港，對工期和后續使用造成不良影響［3］。同時避免因為廠家不能按時交付而尋找各種理由，推脫責任。

3.1.5 付款條件和違約責任

合同付款條件是重要的經濟約束條件，合理約定支付條件有利于督促供應商按時完成重要節點工作和進行最終成果驗收。明確、具體、可操作的違約責任同樣是合同執行和最終按時、保質完成交付成果的有力保障，并且可以起到激勵廠家高效工作、減少消極因素的獎懲作用。

3.2 交付計劃和進度報告

根據項目總體計劃要求，與廠家共同協商制訂合理的交付計劃是保障采購效率的基本需求。廠家在雙方正式簽約后應根據最終交付計劃正式制訂詳細的設計、生產制造、檢驗、運輸、最終驗貨交付等各個環節在內的生產進度計劃，同時采購方應要求廠家在交付計劃中明確若干階段監測點，以便提高按計劃執行監控的有效性。

在生產制造過程中，要求廠家按照雙方約定定期提交進度報告、生產制造的形象照片等。雙方對于各階段和最終完工交付的理解應達成統一，避免計劃工作與實際生產加工的脫離。對于最終計劃完工時間點和交付時間點，更要制定明確的交付條件進行具體界定，從而避免對交付計劃是否真正完成產生理解偏差和合同糾紛。

3.3 駐廠監造、檢驗及催交

與工程建造計劃管理不同的是，對于采購計劃和進度管理來說，雖然可以根據采購包、采購階段和廠家加工制造進度編制進度S 曲線，并跟蹤實際進度點與基準目標計劃進度點的偏差，用計算機軟件生成清晰的進度報告［4］。但由于廠家分散，業主難以現場見證生產過程，實際很難清楚地掌握數值進度點和曲線的真實情況，甚至廠家在已發生或很可能發生工期延誤的情況下，并不能從進度曲線上很好地反饋出來，而且關鍵路徑的真實信息也很難體現。

駐廠監造是加強采購過程監控的有效手段。特別對于重要的大型復雜設備、長線設備，適時派出專業人員進駐廠家現場監造，不僅可以第一時間掌握實際真實的生產進度，還可以保障原材料質量和生產過程的質量控制，督促廠家重視過程控制。必要的趕工階段，駐廠監造人員更是可以監督廠家生產資源的投入情況、外委采購的落實情況等，將催辦交貨工作真正落到實處。駐廠監造人員由于更真實了解生產過程，對于最終成果的預期情況、潛在隱患等都更加具有話語權，因而能夠盡可能早地協調解決隱患，有利于催辦催交、出廠檢驗、最終驗收等。

3.4 管理理念和思維轉變

從業主的需求來說，當廠家出現制造問題或交貨風險的時候，應第一時間通報業主采購方并提出應對措施。但在實踐中，大多數廠家更傾向于自行解決而不是告知采購方。究其原因主要還是企業傳統行為觀念和考評機制所致，廠家不愿意暴露過程問題影響企業形象，甚至產生其他不利后果。作為業主采購方有責任讓廠家明確價值導向，從而鼓勵雙方盡可能早地真實了解實際進度和存在的風險，并共同制定對策［3］。

設計、建造、采購、安裝各階段計劃本身構成了整體綜合計劃，其各自都存在調整的風險和一定的彈性，業主方作為綜合協調各階段、各承包商、供應商的界面接口，提前充分了解各方的真實情況可以早作協調。為得到各方的配合，業主可向各方表示，第一時間了解問題，不是為了索賠，而是為了協調解決問題，避免或減少各方的相互連帶責任，從而保障工程項目整體利益，實現項目綜合效益最大化。必要時，可根據貨物抵達現場時間的變化調整主體工程建造計劃，合理調配人力物力資源，從而減輕貨物延遲對整體工程的影響。

4 結語

采購進度管理是項目工期管理的一個重要方面，對于海洋石油工程建設項目管理來說，更是非常關鍵的環節，項目采購不僅涉及的金額大、周期長，而且需要定制化生產，供應商分散，過程監控難度大，對于項目主體進度影響顯著。

采購進度的管理是跨部門、跨專業的工作，需要協調項目計劃管理人員、合同采購人員、技術專業工程師、生產制造廠家、設計單位、工程建造單位、安裝調試單位等各單位和管理人員協同參與，要讓項目參建單位和人員都認識采購管理不是一個單位、一個人的事，應避免相互影響，給項目造成連帶責任和損失。只有全體相關方齊心協力，共同努力，優化采購流程，強化采購事前控制，加強采購事中控制，重視采購事后控制和反饋，才能充分做好采購管理工作，保障采購進度，從而保障項目整體目標和項目成功。

［1］ 盧向南. 項目的進度計劃與控制［M］.2 版. 北京:機械工業出版社，2009:104-105.

［2］ 張則輝. 福建LNG 接收站物資采辦進度控制［J］. 天然氣技術與經濟，2011 (S1):12-14，27.

［3］ 孫歆，胡哲，李明君，等. 國際石油工程采購催交催運關鍵條款分析［J］ . 石油工程建設，2009，35 (5):47-50，8.

［4］ 張紅. 海洋石油油氣開發工程項目采購進度管理［J］. 項目管理技術，2012，10 (10):22-25. PMT