W 國油田擴建EPC 項目進度控制與管理

侯昶魁

(中國寰球工程公司，北京 100012)

0 引言

近些年，中國企業(yè)越來越多地以海外投資的形式承建工程項目。在海外工程項目尤其是大型工程項目中，進度管理涉及多技術維度、社會維度，并作為項目管理的重要指標，直接關系到工程投資效率，對一個項目的成功實施至關重要。因此，針對海外工程項目的特點，在合理的進度計劃指導下，采用科學有效的方法進行進度控制和管理是十分必要的。

本文以南美W 國某油田擴建項目為案例，對跨國聯合體經營模式下的EPC 項目進度控制和管理工作的挑戰(zhàn)進行了識別，并根據工程實際，進行項目管理資源優(yōu)化。

1 項目概況

該項目所處油田位于南美W 國重油帶東部的M 地區(qū)，采用設計采購施工(EPC)總承包模式，包括M 和J 兩個工廠共八個單元的建設。其中:M 廠項目包括DDP、FS、DSDS、PL 以及TK五個單元;J 廠項目包括URD、UDM 以及FCJ 三個單元。

本項目屬于中國和W 國合作項目，業(yè)主SV是中方公司和W 國公司組建的合資公司，EPC總承包商IH 系由國內工程公司(HQ)和W 國當地工程公司(IC)組成的聯合體。工作范圍包括詳細設計、采購、施工。項目原定于2013 年9月正式開工，計劃2016 年3 月完工，工期30個月。

由于雙方對工作范圍劃分的博弈，以及合同涉及美元和當地貨幣的切分，直到2014 年4 月才最終確定分工，此前7 個月，項目基本處于停滯狀態(tài)，這對于總工期只有30 個月的項目來說，影響極其嚴重。

2 進度控制管理

工程項目進度控制管理工作主要包括進度計劃編制、進度控制和進度報告。

2.1 項目進度計劃編制

目前，編制項目進度計劃采用的方法主要有甘特圖、垂直圖、關鍵路徑法、計劃評審技術、決策網絡計劃技術、風險評審制度等。編制過程有計算機軟件進行支持，但仍需大量人工工作和人為判斷來主導。

除了編制項目里程碑計劃和總體三級計劃，為實現專業(yè)層級的進度控制，設計部門還要根據不同的控制級別和項目需求，編制出圖計劃、詢價文件發(fā)布/升版計劃和兩周滾動計劃;采購部門編制采購狀態(tài)表(PSR)和催檢狀態(tài)表;施工部門編制施工四級計劃和專項施工計劃。

作為項目進度控制的主要文件，該項目的三級計劃用P6 軟件編制，每個月都會根據實際狀態(tài)更新;而其他計劃，則配合項目實際需求進行不定時的更新或升版。

截至筆者完稿時，因項目實際進度嚴重落后導致原計劃失去了指導意義，經業(yè)主批準，已對三級計劃進行了三次大的調整，第一次是2014年5 月，第二次是2014 年9 月，第三次是2015年3 月，基本是5 個月調整一次的節(jié)奏。

2.2 項目進度控制

國際工程項目進度控制和管理的最大挑戰(zhàn)在于對進度計劃執(zhí)行的管理。如何合理銜接E、P、C 的工作關系，協調項目眾多參與方的工作，以及根據實際進度調整進度計劃，提高其可行性，進而提高工程效率，是進度控制面臨的主要問題。

根據業(yè)主的要求，基于項目的工作分解結構(WBS)，結合以往項目的經驗，建立項目進度控制分解結構見圖1。

項目由上至下從Level0 至Level5 共分解為6級，項目進度控制分解結構，見表1。

表1 項目進度控制分解結構

每一級各項的進度，都可以從下一級匯總而來，例如可以計算得到Level4 中屬于DDP 單元的工藝專業(yè)的設計進度，也可以得到Level1 中項目整體的采購(P)進度。

從Level0 至Level5，各分解項之間的權重根據合同價格分配，涉及設計專業(yè)工作的，則按照人工時數量來分配。

2.3 進度報告

按照合同規(guī)定，IH 聯合體進度管理部門需定期向業(yè)主方提交英語和西班牙語雙語的進度周報和月報。除此之外，還需定期向業(yè)主/公司高層進行項目匯報，介紹項目進展，分析進度偏差，尋找原因，提出解決問題的對策。在項目執(zhí)行的不同階段，業(yè)主/公司高層的關注點有所不同，需要根據實際情況調整匯報材料的側重點，強調針對性，并提出相應的進度整改措施。

圖1 項目進度控制分解結構

3 項目進度控制面臨的挑戰(zhàn)

在上述項目進度控制和管理的基礎工作之外，由于本項目由國內外聯合體執(zhí)行，既有因工作流程、習慣和文化理念不同而帶來的天然障礙，又有復雜工作界面帶來的種種困難，再加上W 國本地的西語環(huán)境，各種因素交織在一起，給計劃管理工作帶來很多挑戰(zhàn)，具體如下。

3.1 HQ 公司和IC 公司進度計劃的整合

要整合HQ 和IC 的所有工作，并相互搭接邏輯關系，IC 的下游設計需要HQ 的上游設計提供條件，HQ 的設計需要來自IC 采購廠商的條件，而土建施工也需要來自IC 的設計圖，關系錯綜不一而足。做好計劃，需要分別從兩家公司的E、P、C 等各相關部門獲取信息，并協調討論，由于兩家公司的設計方法和設計流程在某些方面存在巨大差異，再加上項目團隊成員異地辦公，甚至有12h 的時差，溝通不暢，信息反饋不及時、不準確，導致協調難度很大。

3.2 進度實時監(jiān)控手段

權重、里程碑、可交付物清單的選擇和劃分，不但要生成E、P、C 總進度，還要分別生成8 個單元各自的E、P、C 進度和總進度。此外，為了直觀反映HQ 及IC 各自的工作進展，厘清項目進度滯后的責任，減少雙方因進度而產生的分歧，有必要把IC 和HQ 各自的進度從IH 整體進度中剝離出來，逐項羅列對比，起到促進和推動作用。綜上所述，項目進度統(tǒng)計表要求做到能分能合，既能反映項目整體的進度狀態(tài)，又能從各個統(tǒng)計口徑抽出所需的進度數值，這需要做很深的基礎工作。最終表格完成時，設計項3000多個，采購項1700 多個，施工項根據標段劃分情況，每個單元分別對應著3 ～5 個獨立的施工進度統(tǒng)計表(CSR)，如此龐大的表格，每周輸入、更新進度，也是一項較為煩瑣的工作。

4 項目進度滯后的原因分析

(1)項目的設計模式復雜。HQ 的合作方IC公司，其詳細設計全部分包給了當地的另外兩家公司TIV 和PTCH，HQ 負責工藝、管道、設備三個上游專業(yè)，IC 方負責其他下游專業(yè)，業(yè)主另外聘請PMC 公司負責審批IH 的設計文件，于是造成了5 家公司3 地(北京、B 市、M 市)一起做設計的局面，工作界面復雜，信息交流困難，各公司的設計理念、設計方法、設計水平存在較大差異，再加上對當地規(guī)范的不熟悉、以及語言等問題，導致上下游專業(yè)配合不暢，每取得一點進度都很不易。

舉例來說:HQ 習慣運用3D 模型做設計，而IC 不會使用3D，要求必須提供Autocad 2D 的管道布置圖作為下游的設計條件。8 月中旬HQ 提供了A 版圖，但被PMC 和IC 借故拒收，經過修改10 月底HQ 第二次提交又被拒收。不但影響管道專業(yè)本身的進度，也影響下游土建、電氣、儀表專業(yè)的設計進度。

(2)采購文件的審批流程過多、時間過長。從廠商短名單，詢價文件，廠商報價文件，再到技術協議，業(yè)主和PMC 的人員都會參與澄清、談判以及審批，而且往往會提出很多意見，HQ、廠商必須對這些意見作出響應并升版文件之后，才可以進行下一步流程，很多文件都經歷了從A版升B 版再升0 版的過程。

(3)合作方彼此缺乏信任。由于項目前期積累的矛盾較多，業(yè)主、PMC，甚至包括IH 內部之間存在較多的不信任，經常因一些小問題、小紕漏駁回設計文件，或者花大量的時間去澄清解釋一些無關痛癢的問題，嚴重掣肘設計進度。

(4)IC 項目部缺乏授權。掣肘于本地的法律規(guī)定，IC 項目部沒有決策權，每一項采購、施工招標工作都要上報其公司總部甚至是地區(qū)委員會審批，流程很慢。

(5)業(yè)主管理團隊人手不足。業(yè)主希望深入地管理項目、參與其中，但又因人手不足不能及時審核、反饋意見，不能及時處理各種變更要求，使得相關工作停滯不前。

(6)信息傳遞影響文件控制工作。信息往來傳遞渠道不暢，文件控制工作的難度非常大。時常發(fā)生文件發(fā)放滯后或者遺漏、重復、前后不一致的情況。

(7)語言溝通問題。W 國用西語，雙方人員的英語水平參差不齊，難以形成有效的溝通，常常因為語言問題產生誤解，浪費大量的時間。后來中方雇用了一些翻譯來協助工作，在一定程度上緩解了溝通壓力。

(8)W 國通貨膨脹嚴重，貨幣貶值。當地貨幣貶值速度驚人，對美元匯率已經從2014 年7月的60∶1 飆漲到12 月的180∶1，且有加速之勢。對項目造成的直接影響就是原定在當地采購的鋼材、管道材料等用當地貨幣難以購得，計劃改成美元海外采購，需與業(yè)主協商索賠事宜，對此難以在短時間內達成一致，因而嚴重牽制采購進展;先前與施工分包商簽訂的合同以當地貨幣計費，后因貨幣貶值分包商提出現場部分施工機具、材料必須用美元支付，需進行合同談判或變更，也影響了施工啟動。

預計未來施工工作全面開展之后，將遭遇諸如物資匱乏、物價上漲、勞動效率低、罷工等更多的問題。

5 經驗與建議

在海外工程項目中，溝通和前期策劃是做好進度計劃控制與管理工作的重要保障。以該項目為例，目前產生的進度延誤大都是由項目各方、包括IH 聯合體內部缺乏足夠有效的溝通以及前期缺乏明確的分工協議和工作流程導致的。針對這些問題，以及以往項目積累的經驗和教訓，對海外工程項目在進度控制和管理方面的工作提出以下建議:

(1)加強溝通。加強項目參與各方，尤其是聯合體內各公司之間的溝通，及時了解彼此工作狀態(tài)，了解工作文件的具體改動和更新，包括原因、對進度產生的影響等。

(2)做好前期基礎工作。在項目初期，搭建好完整、清晰的工作文件結構并及時完善，既要便于更新、易于修改，又要簡單直觀，讓多數人看得懂，發(fā)揮計劃文件應有的作用。做好這一基礎工作，可以實現項目執(zhí)行過程中的靈活調整，應對項目新的需求。

(3)用正確、靈活的方法簡化并減輕工作量。例如從計劃編制、進度統(tǒng)計的角度，同一類設計圖，一般都會在相同的時間點發(fā)布，就可合并為一項，沒必要逐張羅列;采購工作可以按照采購包(一個采購包可含多臺設備)來劃分，而不是按位號每臺設備占一條，這樣可以減輕無益的工作量。

(4)明確分工和工作流程。對于聯合體來講，由于要在同一份文件上共同做工作，必須嚴格界定每個人的工作范圍，并建立清晰的文件傳遞流程，單向逐級合并匯總，避免相互影響、重復工作，甚至產生錯誤。例如周報月報的編制流程，見圖2，通過建立清晰的工作流程使得復雜的工作界面變得脈絡清晰，得以順暢進行。

(5)每周定期更新項目信息和統(tǒng)計數據。作為計劃經理，隨時都有可能接到突發(fā)任務，尤其是不定期的項目匯報、報告、信息匯總等，必須做好日常的基礎工作，以備不時之需、應對突發(fā)任務。

6 結語

隨著中資企業(yè)不斷地走出國門，拓展海外市場，項目管理水平在市場的錘煉中正在不斷地取得進步，但與世界一流工程公司相比，仍存在較大的差距。進度計劃控制作為項目管理的重要一環(huán)，貫穿于整個項目周期，計劃工程師作為計劃控制和管理的主體，需要用統(tǒng)籌全局的視野合理安排設計、采購、施工工作，編制合理的進度計劃、進行科學的控制管理，為項目的順利執(zhí)行提供堅實的保障。

圖2 項目周報月報編制審批流程

［1］王廣斌. 大型建設項目總進度綱要的編制與跟蹤管理［J］.同濟大學學報:自然科學版，2003 (11):1359-1363.

［2］ 丁烈云，祁神軍，陳峰. 大型復雜工程智能進度計劃管理系統(tǒng)設計與實現［J］. 施工技術，2006 (12):121-123.

［3］ 盧向南. 項目計劃與控制［M］. 北京:機械工業(yè)出版社，2004.PMT