基于無縫銜接的項目群管理淺析

葉鐵鋒

(上海虹橋國際機場公司，上海 200335)

0 引言

隨著經濟的發展，國內越來越多地出現了集群項目建設。項目群的概念及對項目群管理管理研究是從20 世紀80 年代中期開始的，國內外許多學者對其進行了研究［1-3］。鹿吉祥等［4-5］經調查，認為國內項目群的管理研究目前還處于起步階段，專業系統的論著較少，并提出了項目群管理的概念:在確定的組織戰略和組織目標下，通過集中協調管理，實現整體戰略利益的一組項目。

目前對項目群管理的研究集中于對項目群管理模式及組織模型的理論研究，用于指導項目的具體案例較少。另外，業主方的項目管理是貫穿于項目立項到項目投入運營全過程的，是包括第三方咨詢、設計、施工、監理和運營等在內的全方位的過程。本文從業主管理的項目管理實踐角度出發，對上海虹橋機場擴建工程的項目管理進行總結提煉，認為項目群管理實踐對于業主方最大的難度是界面復雜，并提出無縫銜接的項目管理思路，將改思路用于指導新建項目群。

1 無縫銜接的項目群管理

1.1 業主方項目群管理的特點

項目群和普通的項目相比，有其獨有特征，如樂新軍［6］等認為有投資額巨大、技術要求復雜、工程集中分布、工程項目種類多且同時實施、項目參與者眾多等特征。正因為項目的參與者眾多，不同的參與者對項目群特點有不同的關注度，根據上海虹橋機場擴建工程的項目群建設管理經驗，業主方尤其關注以下幾點:

(1)工期限制。一般來說，項目群的規劃和策劃、行業論證和審批等將會持續較長時間，但一旦審批通過，留給項目實施的時間較短，而且許多項目群建設都是“后門關死”，能否按計劃完成項目是業主方尤其關注的。如2007 年2 月國家發改委批復了上海虹橋機場擴建工程項目建議書，擴建的主要任務是緩解2010 年上海世博會的運輸壓力，整個項目的實施周期只有不到3年的時間，這對業主的項目群管理的進度計劃制訂來說尤為重要。

(2)場地限制。項目群大多是在有限的場地上實施的大量項目，尤其當項目群有多個投資主體或由多家施工單位實施時，場地狹小就成為業主方項目管理的難點，常需大量措施費用。在某機場改建項目中，因場地狹小，策劃時出租車通道就需要翻建5 次，經多次優化策劃及協調，出租車道仍需翻建3 次。但如場地允許，僅需翻建一次。

(3)界面復雜。一方面，項目群一般有多個投資主體，且各單體項目性質多樣，造成參建單位多，橫向界面不但多，而且復雜，項目策劃和項目協調難度尤其大。另一方面，項目群往往論證和審批時間長，建設完成后投產準備復雜，使用單位眾多，造成縱向界面復雜，如世博會工程、虹橋機場改擴建工程等，投資主體多，參建單位多，界面復雜且協調難度很大。

(4)資金壓力大。項目群建設資金需求量大，建設資金來源較廣，難以確保每個資金來源都穩定，造成資金壓力大。

1.2 無縫隙銜接的項目群管理

通過研究以上業主方較為關注的項目群特點發現，對于業主方的項目群管理來說，其根本焦點在于項目群界面眾多且約束多維。工程項目中的多界面、多約束產生了大量的“縫隙”，阻礙了工程項目的順利進行。界面眾多體現了項目群管理的寬度，約束多維體現了其深度。為了在寬度和深度上實現突破并使管理方法有可操作性，本文認為“無縫銜接”的項目管理方法能較好解決這一焦點問題。業主方用計劃、控制、協調、集成與整合等手段，對工程建設項目涉及的各個界面進行有效管理，以實現多界面間、多維約束間的無縫銜接，從而完成項目并實現項目整體效益的最大化。

無縫銜接就是利用相關管理方法，使相關界面間的工作能順接，相關信息能順利傳導。為實現“無縫隙”管理的目標，大量的協調、控制等工作都集中在這些界面和約束上。業主方需要處理好項目與外部環境的關系，保證各管理子項目之間以及各子項目內不同管理流程的物資、能量、信息和服務等在這些在界面中通暢地流動，使整個項目管理系統始終處于有效平穩的運轉狀態。

2 無縫銜接項目群管理方法

項目群的管理組織框架、項目對象分解技術等，樂云［7］和陳瑜等［8］都從學術的角度進行了研究，樂云還提出了項目管理PBS、WBS、OBS 的三維視角，這些研究主要在方法論層面及管理組織框架層面，對項目群管理本身涉及較少，本文從項目具體實施的層面，從項目策劃、進度計劃和項目重點及難點出發，探討業主方采用無縫銜接的管理思路組織項目群的實施。

2.1 無縫銜接的項目策劃

無縫銜接的管理要包含項目全過程，包括項目策劃和項目實施，這里講的項目策劃主要指管理策劃。項目策劃已有大量的研究及實際案例［9］，項目群的管理策劃也可參照這些案例，根據項目群實施經驗，本文認為項目群的策劃要注意以下幾點:

(1)工程部盡早參與項目。業主方與項目有緊密關系的一般是計劃部、設計部及工程部，不同項目階段的工作重點在不同的部門，但無論組織結構如何，項目群實施的最終工期限制和場地限制及產品交付使用等壓力大多都在工程部，工程部要從項目建議書或項目申請報告開始就參與并深入項目，如非在項目開始就參與策劃，往往帶來實施困難，或造成不合理工期。

(2)要以可實施性為前提。根據多次項目群建設經驗，業主方常對具體施工并不了解，業主方的項目策劃容易對可實施性忽略，在項目策劃時并未認識到工期不合理和場地限制，招標后才發現易造成質量問題和造價提高。項目策劃時一定要以可實施性為前提，業主方如技術力量欠缺，可委托咨詢單位參與。

(3)多方參與，考慮多方。項目群建設涉及的參與方眾多，項目策劃時應考慮各方需求，尤其要考慮項目運營單位需求，尤其是運行的便利性和運行成本。

(4)考慮場地限制。策劃要充分考慮場地限制，尤其對于因場地緊張而需動態調整的項目，要提前場地安排，以免招標后造成措施費上升及長期窩工。

2.2 無縫銜接的進度計劃。

2.2.1 進度計劃編制

在無縫銜接的項目群實施管理中，進度計劃是抓手和關鍵，也是參建各方安排工作的依據。對進度計劃的編制已經有較多研究，計劃編制質量取決于項目策劃和界面管理的質量，如項目群復雜，可請第三方咨詢單位協助編制，借助計算機軟件輔助。進度計劃編制需重點考慮各界面間的無縫銜接。

(1)界面交互。項目群一般界面復雜，尤其在投資主體多的大型項目中，參與者眾多，需進行界面分析，梳理界面情況，組織進行界面協調、信息對接等交互，尤其要注意在參建單位界面間的前置條件及技術條件，如果前置條件有脫節，往往造成項目實施脫節或返工。

(2)關鍵線路。在進度計劃網絡圖若干條線路中，工作時間最長的線路為關鍵線路，它是項目最重要的活動集合線，在無縫銜接的進度計劃中必然要充分重視，要對關鍵線路進行反復優化，使關鍵線路上的總時差盡量小。

(3)外部條件。政府審批、建筑市場變化、接水接電等外部條件常不受控，因外部條件有縫隙而造成實施脫節是常見現象，在無縫銜接的項目群管理中，要對其充分重視，在進度計劃中重點把控。對外部條件復雜的情況，進度計劃要延伸至外部。

2.2.2 進度計劃分級管理

無縫銜接的進度計劃是一個復雜且龐大的整體，并非參建單位都要對其全部了解，重點是參建方都能從進度計劃中掌握各自工作內容和節點，以及各自工作的前置條件的進度計劃。進度計劃分級管理有許多種分法，從業主方角度，根據歷次參建項目群建設經驗，進度可按如下原則分級:

(1)循序漸進原則。項目從策劃、招標到實施，要循序漸進，在策劃階段可確定的為第一級，它是進度計劃的綱，也是主要節點和重大節點，為決策者及后續制定計劃提供依據;在招標準備階段確定的為第二級，便于在招標活動中界定進度節點，它為投標單位編制標書提供參考，也為采購甲供設備提供參考;招標完成后與中標單位細化確定的為第三級，供項目實施時使用。第一級為控制性計劃，使用對象是業主方管理層;第二級為管理性計劃，使用對象是業主代表及參建單位項目部管理層;第三級為實施性計劃，使用對象是現場管理人員。

(2)全面考慮原則。該原則是指進度計劃制訂之初即要全面考慮三級計劃、制訂三級計劃，在項目進展到不同階段時對后續計劃進行優化，這樣后續較詳細的計劃可經歷多輪次優化和細化，更能保證計劃的無縫銜接。

(3)動態調整并保持嚴肅性原則。無論何級進度計劃，都將會隨著項目進展及邊界條件變化而產生調整的情況，這時候就需要動態調整其余級別計劃，在調整時考慮上一級計劃的嚴肅性，除非有明確原因，否則不調整上一級計劃。

(4)獨立拆分原則。借助計算機軟件輔助，進度計劃可靈活進行拆分，總體進度計劃可以按參建單位進行拆分，這在計劃制訂之初即要考慮，否則無法按需分發計劃給相關參建單位。

2.2.3 進度計劃執行與檢查糾偏

在PDCA 循環中，執行和糾偏都是關鍵。無縫銜接的進度計劃重在執行，計劃制訂后，要對進度計劃無縫銜接進行充分宣傳，使參建單位能了解進度計劃嚴肅性，要使管理層了解無縫銜接的理念，使管理者安排工作時都將此計劃作為重要依據。

業主方對計劃執行情況尤其需要關注，其重點在檢查與糾偏。在檢查上不但參與方要自檢，還要引入第三方，形成第三方、監理和實施單位三方分別獨立檢查的形式。復雜項目群的進度計劃編制常委托第三方咨詢單位完成，可委托第三方進行獨立的進度檢查，并委托第三方復核監理和實施單位檢查結果，這樣能檢查出進度計劃中延后脫節之處，便于及時進行糾偏。

2.3 無縫銜接的界面管理

界面眾多是項目群復雜性的重要體現，界面管理是無縫銜接的業主方項目群管理要點之一。界面之間的銜接，雖然要求大多數反映在進度計劃中，但其復雜性并不能充分體現。

業主方要把握關鍵界面，在項目策劃階段需對界面進行分析梳理，找到需業主方進行重點關注的界面。對于可能使項目延緩甚至停止的、受制于人的、易造成造價大幅升高的、場地限制無法開展的、關鍵線路上的等界面，根據參建項目經驗可作為關鍵界面。

業主方要充分考慮界面之間的互動和交互，工程項目推進動態變化、外部條件變化等因素，都會造成界面間約束條件的變化。業主方在項目群管理中，要保持對界面變化的敏感性，可采取以下措施制定界面變化進行互動的方法:

(1)保持信息互通。無縫銜接的項目群管理要求信息能在界面間傳播，但鑒于項目參與方的眾多及其復雜性，又不可能讓項目參與方之間產生互動，那么就要制定信息互通機制，建議業主方或者制訂進度計劃的第三方派專人負責信息收集，將其作為信息的中轉中樞，參建各方反饋信息給中樞，中樞再將信息發布給相關者，并且定期發布周期建設動態。

(2)定期會議。項目參與各方應定期開會，集中將己方的相關情況與相關方進行交流。

(3)關注與運營方的銜接，以運營為導向。在項目群的建設中，一般建設者和最終產品運營者是不同的，因此要與運營單位就界面進行充分溝通，讓建設者和運營者實現無縫銜接，如加強界面溝通以降低功能性遺漏、傾聽運營需求并會同設計單位與用戶進行互動分析、請用戶參加系統調試提前熟悉產品等。參建的項目要有“以運營為導向”的原則。

2.4 項目重點難點

在無縫銜接的項目群管理中，要以進度計劃為綱，以界面管理為補充。對業主方來說，為保障項目進展，還需對項目重點難點進行突破，以及對關鍵界面進行重點協調。

為確保難點無遺漏，其梳理可分項目策劃階段和招標階段進行，項目策劃階段是梳理重點，尤其是涉及外部界面的難點、項目單體間實施順序、場地限制難點、工期限制難點等，這些難點需要在招標前解決或者有解決的時間表及方法。在項目招標階段，初步設計及施工圖設計大部已結束，主要解決技術難點。

3 無縫銜接項目群管理的作用

(1)保障界面有效銜接。無縫銜接管理的目標就是把界面上的“有縫”化為“無縫”，實現界面的有效銜接。

(2)降低緩沖。無縫銜接要求界面間平滑搭接，把緩沖時間壓縮到最短。

(3)保證并行。這是對項目進行并行管理，在項目的設計階段就有運營方提前介入，使項目更好地滿足使用要求。

(4)透明溝通。在無縫銜接管理中，一般是多組織、跨部門通過共同的進度計劃協同工作，使項目管理工作透明化，從而提高效率，實現項目整體效益最大化的目標。

4 案例實踐

4.1 項目簡介

隨著中國公務航空的蓬勃發展，上海地區的公務航空市場迫切需要發展。為完善上海國際樞紐機場功能，上海虹橋機場新建了一個商用的公務機基地，由上海機場與澳大利亞霍克公務機公司組成合資公司經營。該公務機基地占地61 畝(1 畝=666.67m2)，建筑面積2 萬m2，包含市政道路、公務機候機樓、維修機庫、站坪等，如圖1 所示，詳見《上海虹橋國際機場公務機基地開發建設》［10］。

圖1 上海虹橋機場新建公務機基地項目分布圖

4.2 界面分析與管理

該公務機基地項目工程體量不大，但由于民航工程的性質及飛機維修的專業性，其組成卻極為復雜:①公務機機庫、公務機樓、站坪因設計資質原因要由三家公司設計，設計界面眾多;②站坪和公務機樓及機庫因施工資質原因需分開招標且無同時具有兩種資質的施工單位;③原市政道路需要翻新，但市政道路和公務機基地是不同的投資主體，項目管理主體和中標單位都不同，施工通道因翻新受限。整個工程參建單位有4 家設計院、4 個施工單位、3 家監理單位、9 個行業專業系統供應商，麻雀雖小，卻是名副其實的項目群。

在項目策劃階段，業主方工程部提早介入，邀請專家進行研討，經梳理關鍵界面:①外部界面，機坪為目前在用機坪涉及不停航施工，且機坪改造與機庫航站樓等共用工作面，需與上海虹橋機場運營方無縫銜接管理;②場地銜接界面，場地小，單位多，需多次翻澆;③進場道路界面，因進場道路也需翻新施工，進度上要充分溝通;④機務設備界面，機務設備很多都是專用設備，選型困難;⑤時間界面，施工時間僅10 個月，時間非常緊張;⑥運營界面，運營方為合資公司，其合資本身需要大量磨合，何況管理新基地。

在梳理關鍵界面后，對界面進行專項管理，對所有關鍵界面都專題協調，明確各自任務和時間節點，編制無縫銜接進度計劃時，對界面上情況均有反應，并設置信息和完成標識。

4.3 進度計劃無縫銜接

業主方委托了咨詢公司協助編制進度計劃，采用Primavera System Inc. 開發的Oracle Primavera P6軟件編制進度計劃。主體進度計劃在項目策劃階段編制完成，并組織項目管理、施工、運營的專家進行優化，在招標前及招標后，集中力量優化方案。一級、二級、三級計劃分別有23 項、83項、769 項節點，在編制階段即考慮進度編制質量，在招標后對進度進行增加32 項內容，調整節點121 項，如圖2 所示。

在進度計劃編制和優化時，要從以下因素充分考慮計劃的無縫銜接:

(1)工程實施橫向無縫銜接，據項目情況及界面分析情況，對參建單位全部覆蓋，對主體工作和時間節點都有規定，并統一編制市政道路計劃、虹橋機場機坪調整計劃、運營準備計劃等，將無縫銜接納入總計劃。

圖2 上海虹橋機場新建公務機基地進度計劃示意圖

(2)時間跨度縱向銜接，鑒于前期審批及后期保障世博的因素，僅有10 個月施工時間，2 個月運行準備時間，在進度計劃編制時，要充分考慮無縫銜接，尤其要與運營單位加強銜接，在計劃編制階段即完成了設備調試進度和試運行進度，并單列給運營單位。

(3)加強核查監督，根據計劃，按無縫銜接排下來的工作雖能完成實施，但已經沒有緩沖時間，業主方會同計劃編制單位、監理和施工單位加強進度核查，尤其是對關鍵線路上的計劃進行核查。

4.4 重點難點推進

進度計劃無縫銜接、關鍵界面重點管理，還需要為項目群實施掃清困難，進行重點難點管理，業主方會同參建單位梳理了清水混凝土實施、網架吊裝、機庫高標準大地評澆筑、機坪不停航施工、場地騰挪等13 個難點，專項研究取得了突破。

4.5 項目完成情況

在制訂進度計劃前，與合資公司的外方管理層及外方聘請的管理公司研究討論，其表示項目難以完成，即使建成運行準備也時間太緊;但在計劃制訂后，外方覺得雖然難，但建設及運行準備已經有底。按無縫銜接的項目群管理，嚴格執行進度計劃并每周核查，及時發現問題解決問題，項目最終按計劃完成并移交給運行單位，并節約投資7%。

項目管理中反映了界面管理不嚴密的漏洞。在項目對外界面梳理中，未考慮上級電源無計量裝置及斷路器，待高壓進線柜安裝后才暴露界面問題，造成損失近50 萬元，這也反映了無縫銜接項目群管理應進一步加強界面管理。

5 結語

鑒于項目群的管理難度高、情況復雜，本文從業主方的角度對參建項目群建設經驗進行了總結，提出無縫銜接的項目全管理辦法，并將其應用于項目實踐，證明了無縫銜接項目群管理思路是可行的。無縫銜接的項目群管理重點在于:

(1)以高質量的無縫銜接進度計劃為綱，并在實施中加強執行與核查;

(2)以無縫銜接的界面管理為補充，梳理關鍵界面并專項研究突破;

(3)解決項目重點難點問題為保障。

［1］ 王祎望，杜綱，齊慶祝. 項目群管理模式研究［J］. 西安電子科技大學學報:社會科學版，2004，14 (3):75-79.

［2］ Ferns D C.Development in programme management ［J］. International Journal of Project Management，1991，9 (3):148-156.

［3］ Roderic，Gray. Alternative approaches to programme management［J］. International Journal of Project Management ［J］，1999，17 (6):161-366.

［5］ 傅道春，高潔，張愛中，等. 建筑企業項目群管理實施模型［J］. 山東交通學院學報，2009，17 (2):69-72.

［6］ 樂新軍，佘立中. 大型集群工程項目協同管理模式創新研究［J］. 工程管理學報，2011，25 (1):56-60.

［7］ 樂云，崇丹，蔣衛平. 大型復雜群體項目分解結構(PBS)概念與方法研究［J］，項目管理技術，2010，8 (2):39-43.

［8］ 陳瑜，羅晟，樂云. 政府投資大型復雜項目總體項目管理框架研究［J］. 工程管理學報，2012，26 (5):57-61.

［9］ 全國一級建造師執業資格考試用書編寫組. 建設工程項目管理［M］. 北京:建筑工業出版社:2010.

［10］ 吳念祖. 上海虹橋國際機場公務機基地開發建設［M］.上海:科學技術出版社:2009.